传统的“组织人”模式注重员工对企业管理的一致性和服从性,不强调员工的个人创新意识和能动精神。
　　现代的“创新人”模式发展的基石是对员工个性的尊重和能力的信任,旨在创造一种能够激发普通员工建功立业的理想环境。
　　在我国私营或民营企业中经常存在一种现象:在发展初期,企业管理往往比较成功;而在发展到一定规模之后,企业的管理往往就不那么有效了,甚至导致企业日趋衰亡。这类企业在员工管理上大都存在着类似的症结。
　　在企业管理中,传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性的基础上的。这种管理模式主张:只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后,企业管理才是成功的。家长式管理在我国企业管理中普遍存在,奉行上述管理模式的企业也俯拾皆是。实践已经证明,在选择这种管理模式的企业中,高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性,不会倡导员工的个人创新意识和能动精神,也不会鼓励员工去承担风险。久而久之,企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态。这时,有才能的员工往往倍受压抑和排挤,他们的才能和专业技能也受到限制。基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力,他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题,而是专注于做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态,在日益激烈的市场竞争中必然逐步走向死亡。
　　如何走出“组织人”的陷阱？追索3M公司的成长历程,了解它是如何将企业员工的能动性融合到组织的血液中的,可以为我们提供一些有益的启示。
　　3M公司与其在该行业的主要竞争对手——诺顿公司一开始齐头并进,到如今却形成鲜明的对比。战后一段时间,两家公司规模大致相当,但诺顿公司的组织结构更完善一些。3M公司虽然也是一个正在成长的挑战者,但它只是一个小弟弟。然而,到了20世纪50年代中期, 3M公司的规模已是诺顿公司的两倍;到了60年代,已四倍于诺顿公司;到了70年代中期,其销售量是诺顿公司的六倍;到了80年代中期,其销售量是诺顿公司的八倍。90年代中期,当3M公司成为《幸福》杂志最受美国人尊敬的公司排行榜的常客时,诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩公司吞并了。
　　纵观这两家公司的发展史,同为规模庞大、多元化经营的公司,但却集中体现了两种不同的经营理念。当诺顿公司构筑其精细的组织框架和复杂的管理体制,以帮助其高层管理者筹划战略、配置有效资源、确定经营目标,并控制其经营活动时, 3M公司的总裁却与他的经理们讨论他们的主要职能,那就是创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”。3M公司的管理哲学不是把精力集中于控制新结构和新体制所拥有的权力,而是集中于充分挖掘每个员工的潜力。
　　可以说,3M公司与诺顿公司在管理上的最根本的差异是企业文化的差异:3M公司的发展基石是对员工个性的尊重和对员工能力真诚、坚定的信任,而诺顿公司则完全忽视了这个问题。研究者们在对其他几家强调创新精神的公司的经营环境进行研究时,发现这些公司也和3M公司一样,在公司管理上表现出三大基本特征:
　　第一,培养员工的主人翁意识。激发员工的能动性,需要每一位员工都对自己的工作拥有一种主人翁意识。要想提高员工工作的积极性和凝聚力,首先要给员工当家作主的感觉。只有这样,员工才有自我表现的动力。一般说来,较小的组织单位往往比较大的组织单位更容易做到这一点。因此,公司领导者需要重新认识组织原理,用一种更小的经营单位来替换以事业部形式为基础的现代公司管理模式。
　　第二,培养员工的自律性。在培养员工主人翁意识的同时,要相应地培养强烈的自律意识。在有高度自律性的组织中,员工会对自己的行为全面负责。要想在组织中建立这种自律观念,最有效的办法就是:建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系,形成一种建立在同事之间的相互可比性基础上的自我挑战环境。
　　第三,营造对员工有利的企业环境。管理层需要一种支持性的企业文化,以体现对员工的尊重,这种文化是开放型的,不但能接纳来自基层的质疑,还要容忍他们的失败和挫折,使员工建立起承担风险的意愿和能力。只有在这种环境中,员工才能真正变得自信和自强,从而有所创造和作为。