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摘要：文章阐述了员工培训与企业竞争优势之间的关系，深入分析了当前企业员工培训存在的主要问题，就企业如何构建一种新的适合企业未来发展与竞争需要的培训体系提出了一些对策建议。
关键词：以公司战略为导向；员工培训体系；主要问题；基本策略
一、员工培训与企业竞争优势
美国学者吉姆·柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》中指出，那些卓越公司的一大特点是“先人后事”。在传统经济时代，企业建立竞争优势依靠的是资金、设备等物质资源，而在知识经济时代，人力资源的作用凸现出来，人力资源成为了企业建立竞争优势的重要资源。
一般来说，在企业经营中，存在3种潜在的、能够建立竞争优势的一般性战略（波特，1980）。第一，成本领先战略。努力使总成本降到行业最低水平，作为战胜对手的基础。第二，差别化或别具一格战略。这种战略主要依托于产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等各个方面或几个方面，使企业或其产品能有显著的独到之处，抑制和抵消成本领先企业的价格优势。第三，重点集中或“聚焦”战略。把目标放在某个特定的、相对狭小的市场领域内，争取成本领先或者差别化，建立起相对应的竞争优势。
由此可见，一个企业要想建立竞争优势，就必须提供比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。研究表明，员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响（见图1）。一项关于15个行业中268家企业的员工培训实践与企业绩效水平的关系（张正堂，2005）的研究，结果表明，企业员工培训的水平与企业绩效水平之间有正相关关系，企业员工培训水平高出一个标准差，企业绩效水平就高出5个百分点。
二、当前企业员工培训体系存在的主要问题
（一）员工培训理念上的偏差
一是视培训投资为成本。部分企业认为人才供过于求，企业用人完全可以到市场上去招聘，投资培训实在是没有必要。事实证明员工培训会给企业带来巨大的收益。二是认为员工培训是为竞争对手培养人才。有投资就会有风险，人才流动也是很正常的事，员工流动所带走的只是个人学到的技能，整个企业的文化和结构是带不走的，而这正是通过培训可以形成的。三是认为员工培训是人力资源部门的工作。一提到培训，很多职能部门很自然地认为这是人力资源部门的事情，从而敷衍了事。其实，人力资源部门在员工培训工作中只是起支持和协助的作用，职能部门才是员工培训的主体。
（二）定位不清，员工培训与公司战略分离
员工培训应为企业战略服务，满足企业长期发展的需要。而在实践中，有些企业对培训的目的认识不到位，没有与企业的长期发展联系起来。另外，企业也很少从战略的高度对员工培训进行整体规划，仅仅着眼于企业的短期需要，忽视长期目标。这种只希望通过培训使员工能够达到目前岗位要求的做法显然是不正确的。企业的不断发展是建立在员工素质不断提高的基础上的。
（三）员工培训内容脱离实际，缺乏针对性
培训需求分析是企业培训最为关键的一项工作，但有一些企业并没有做好这项工作。通常是根据经验设置课程和教学方案，导致员工重复学习或学习超出岗位需要的知识和技能。由于企业对员工培训需求缺乏科学、细致的分析，导致不能正确确定培训对象和培训内容，自然使培训效果大打折扣，使培训成为了一种盲目的、应急性的、随意性的工作。
（四）重视知识和技能培训，忽略企业文化培训
将员工培训定位于传授从事工作所必需的知识和技能，这是对员工培训目的的片面理解。员工培训的另外一个重要目的是通过企业文化培训提高员工对企业的认同感和责任感，使具有不同价值观、信念、工作作风的人形成统一、团结、和谐的工作集体，进而提高员工及整个企业的绩效并改善员工的生活质量。只有当员工对企业产生强烈的认同和归属意识以后，他们的潜能才会得到充分的发挥。
（五）员工培训缺乏科学的评估制度和激励措施
有些企业对培训资金的投入及培训方法的改善等这些问题比较重视，却没有完全认识到培训效果评估的重要性，没有建立起完善的培训效果评估体系。一些企业员工培训效果评估的方法单一，考核重点大多关注在一年内办了多少期培训班、培训了多少人等这些简单而不实用的衡量指标上。此外，缺乏对受训人员进行有效激励的措施。这些做法明显不利于员工培训效果的提高。
三、构建以公司战略为导向的员工培训体系的基本策略
在IBM流行这样一句话：“无论你在进IBM时是什么颜色，经过培训，你都会变成蓝色。”同样，海尔之所以拥有今天的辉煌，一个很重要的原因就是有“全过程、全员性”的培训理念和强有力的培训体系支持。因此，如何构建一种新的适合企业未来发展与竞争需要的培训体系，进而提高企业培训的效果和员工的整体素质，这将是现代企业必需研究并加以解决的课题。
（一）从战略高度认识员工培训，树立培训新理念
一是员工培训绝非是可有可无的，它是一项重要的人力资源管理工作，是企业培育和提升竞争能力、获得竞争优势从而应对知识经济时代挑战的路径依赖。素有“经营之神”之称的松下电器企业创始人松下幸之助，要求企业员工要牢固确立“松下电器企业是创造人才的地方，兼而制造电器器具”这样一种观念。二是培训支出并非是一项纯粹的成本费用，它更应该是一项战略性投资，即对未来人力资本的投资。日本企业界把员工教育培训视为一项投资而不是成本，并且是一笔最重要、最合算的投资。三是培训内容要与企业战略、企业文化相结合，也要与员工职业生涯和员工岗位能力素质模型相匹配。四是学习已经成为知识经济时代学习型组织不可或缺的必需品，良好的培训机会和条件是企业给予员工的一项奖励，这不仅对员工招聘和配置提供了支持，也是企业吸引、激励、留住人才的基本策略之一。
（二）培训工作应以制度为保障，不断完善培训管理模式
企业应加大培训制度建设力度，形成一个有计划、有针对性的培训制度体系，保证员工培训正常有效地实施。
第一，建立员工培训需求分析机制。员工培训要有针对性，要明确培训是否有需要，以免造成不必要的资源浪费。员工培训需求分析应从以下三个方面进行：一是从企业层次分析。即从企业整体发展可以层面分析确定企业的培训需求，保证培训计划符合企业的整体发展目标与战略需要。二是从工作层次分析。工作层次分析以对工作任务的研究为基础，分析各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作所必须掌握哪些技能和知识，从职位工作角度确定培训目标及培训内容。三是从员工个体层次分析。这主要是从员工任职角度来考察培训需求，分析员工个体现实状况与理想状况之间的差距，确定个人在工作岗位上需要哪种技能、知识和态度，从而选定适当的内容对员工进行培训。
第二，加强员工培训过程管理。首先，对培训要有全面计划和系统安排。企业管理者必须对培训的内容、方法、培训师、教材、参加人员、经费、时间等有一个系统的规划。其次，要选择具备扎实专业知识、较丰富实践经验和较高培训技巧的培训讲师。专业知识的丰富与否直接影响培训的内容，培训技巧和实践经验的丰富与否会影响培训的效果。再次，要为培训创造良好的培训环境。确保培训环境舒适的相关要求有：教室空间合适、培训地点方便、设备齐全、桌椅舒适、茶点供应、温度适中等等。最后，要在培训活动实施前对培训所涉及到的物品进行总体检查，确保培训能正常进行。
第三，建立员工培训激励机制。为了提高员工参与培训的积极性，在通过硬约束机制保证培训规定得以切实执行的同时，要构建起与员工培训密切结合的软性激励机制。企业应将员工的培训与绩效考核、加薪、奖励、晋升等紧密相连，根据培训成果对受训员工进行物质、精神或晋升激励。
第四，完善员工培训评估机制。卡帕切克提出培训评估的4个标准。一是学员的反映，它包括学员对培训的印象、对培训价值的认可及培训是否有助于他们的工作。惯用的做法是在培训结束后对受训员工进行问卷调查。二是学习标准，即评估学员对课程的吸收程度。三是行为标准，即评估培训后员工工作行为的变化。四是结果标准，即培训后组织的变化，包括员工的满意度增高、生产率上升、浪费减少和销售额上升等。企业可以按照此标准对培训进行评估，及时发现培训中存在的问题，为以后的培训提供控制标准。
（三）注重企业文化培训
进行企业文化教育是员工培训的一个重要项目。企业文化培训，主要是使员工理解与认同企业核心价值观、企业目标、企业精神、企业制度等，强化员工的归属和责任感。这些内容仅通过抽象的文字是不可能实现的，也不能在新员工上岗引导时通过介绍企业概况、企业传统等所能达到的。企业必须认识到，企业文化理念通过一两次教育是远远不能满足要求的，要按照知识、技能培训与企业文化培训兼顾的原则，定期或不定期向员工灌输企业及其部门所期望的价值观和行为模式。
（四）创新员工培训成果转化机制。员工培训成果转化为工作实践是企业培训的终极目标
很多企业却忽视了一点，认为对员工进行了培训，培训效果也就出来了，转化成果那是水到渠成的事。其实不然，培训成果的转化需要管理层与员工共同的努力，才能有效地将员工所学到的知识、技能运用于生产、管理、研发工作中。首先，管理者支持很重要。管理人员不仅要积极支持其下属参加培训，更要支持受训员工将所学的知识运用于工作实践，不断改善自身的工作绩效。其次，创造应用所学知识的机会。培训成果是在实践中转化的，因此，管理者要向受训员工提供或鼓励受训员工主动寻找应用所学知识、技能、行为方式的机会。最后，要注重反馈强化。受训员工在培训成果转化的过程中，管理者要与其保持经常的反馈，帮助他们适应新的工作角色。此外，企业也要对员工运用新技能的行为进行内在的和外在的强化，如上级的认可，给予奖金等。
（五）设计灵活科学的员工培训方法体系
企业应适应员工培训的需求与特点，采用灵活多样的教学方式与方法，提高培训的质量和效果。首先，引导员工积极参与教学，充分发挥他们的主体作用。企业必须改变陈旧的课堂教学模式，借助于研讨班、研讨会、角色扮演、情景模拟、现场观摩等方式、方法，调动员工学习的积极性与主动性。其次，注重启发式培训。通过搜集大量的实际工作中所遇到的现实性案例，提取有教学价值的成分，提高受训员工分析问题、解决问题的能力。再次，培训方法的设计也要注意受训者的知识层次和岗位类型，如管理人员比较适合案例教学法，操作人员比较适合现场培训法等。
参考文献：
1、涂云海.企业培训工作存在的问题及培训体系构建[J].中国培训,2007(7).
2、张煜.我国企业员工培训的现状和对策[J].科教文汇,2008(9).
（作者单位：湖南财经高等专科学校）
关键词：以公司战略为导向；员工培训体系；主要问题；基本策略
一、员工培训与企业竞争优势
美国学者吉姆·柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》中指出，那些卓越公司的一大特点是“先人后事”。在传统经济时代，企业建立竞争优势依靠的是资金、设备等物质资源，而在知识经济时代，人力资源的作用凸现出来，人力资源成为了企业建立竞争优势的重要资源。
一般来说，在企业经营中，存在3种潜在的、能够建立竞争优势的一般性战略（波特，1980）。第一，成本领先战略。努力使总成本降到行业最低水平，作为战胜对手的基础。第二，差别化或别具一格战略。这种战略主要依托于产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等各个方面或几个方面，使企业或其产品能有显著的独到之处，抑制和抵消成本领先企业的价格优势。第三，重点集中或“聚焦”战略。把目标放在某个特定的、相对狭小的市场领域内，争取成本领先或者差别化，建立起相对应的竞争优势。
由此可见，一个企业要想建立竞争优势，就必须提供比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。研究表明，员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响（见图1）。一项关于15个行业中268家企业的员工培训实践与企业绩效水平的关系（张正堂，2005）的研究，结果表明，企业员工培训的水平与企业绩效水平之间有正相关关系，企业员工培训水平高出一个标准差，企业绩效水平就高出5个百分点。
二、当前企业员工培训体系存在的主要问题
（一）员工培训理念上的偏差
一是视培训投资为成本。部分企业认为人才供过于求，企业用人完全可以到市场上去招聘，投资培训实在是没有必要。事实证明员工培训会给企业带来巨大的收益。二是认为员工培训是为竞争对手培养人才。有投资就会有风险，人才流动也是很正常的事，员工流动所带走的只是个人学到的技能，整个企业的文化和结构是带不走的，而这正是通过培训可以形成的。三是认为员工培训是人力资源部门的工作。一提到培训，很多职能部门很自然地认为这是人力资源部门的事情，从而敷衍了事。其实，人力资源部门在员工培训工作中只是起支持和协助的作用，职能部门才是员工培训的主体。
（二）定位不清，员工培训与公司战略分离
员工培训应为企业战略服务，满足企业长期发展的需要。而在实践中，有些企业对培训的目的认识不到位，没有与企业的长期发展联系起来。另外，企业也很少从战略的高度对员工培训进行整体规划，仅仅着眼于企业的短期需要，忽视长期目标。这种只希望通过培训使员工能够达到目前岗位要求的做法显然是不正确的。企业的不断发展是建立在员工素质不断提高的基础上的。
（三）员工培训内容脱离实际，缺乏针对性
培训需求分析是企业培训最为关键的一项工作，但有一些企业并没有做好这项工作。通常是根据经验设置课程和教学方案，导致员工重复学习或学习超出岗位需要的知识和技能。由于企业对员工培训需求缺乏科学、细致的分析，导致不能正确确定培训对象和培训内容，自然使培训效果大打折扣，使培训成为了一种盲目的、应急性的、随意性的工作。
（四）重视知识和技能培训，忽略企业文化培训
将员工培训定位于传授从事工作所必需的知识和技能，这是对员工培训目的的片面理解。员工培训的另外一个重要目的是通过企业文化培训提高员工对企业的认同感和责任感，使具有不同价值观、信念、工作作风的人形成统一、团结、和谐的工作集体，进而提高员工及整个企业的绩效并改善员工的生活质量。只有当员工对企业产生强烈的认同和归属意识以后，他们的潜能才会得到充分的发挥。
（五）员工培训缺乏科学的评估制度和激励措施
有些企业对培训资金的投入及培训方法的改善等这些问题比较重视，却没有完全认识到培训效果评估的重要性，没有建立起完善的培训效果评估体系。一些企业员工培训效果评估的方法单一，考核重点大多关注在一年内办了多少期培训班、培训了多少人等这些简单而不实用的衡量指标上。此外，缺乏对受训人员进行有效激励的措施。这些做法明显不利于员工培训效果的提高。
三、构建以公司战略为导向的员工培训体系的基本策略
在IBM流行这样一句话：“无论你在进IBM时是什么颜色，经过培训，你都会变成蓝色。”同样，海尔之所以拥有今天的辉煌，一个很重要的原因就是有“全过程、全员性”的培训理念和强有力的培训体系支持。因此，如何构建一种新的适合企业未来发展与竞争需要的培训体系，进而提高企业培训的效果和员工的整体素质，这将是现代企业必需研究并加以解决的课题。
（一）从战略高度认识员工培训，树立培训新理念
一是员工培训绝非是可有可无的，它是一项重要的人力资源管理工作，是企业培育和提升竞争能力、获得竞争优势从而应对知识经济时代挑战的路径依赖。素有“经营之神”之称的松下电器企业创始人松下幸之助，要求企业员工要牢固确立“松下电器企业是创造人才的地方，兼而制造电器器具”这样一种观念。二是培训支出并非是一项纯粹的成本费用，它更应该是一项战略性投资，即对未来人力资本的投资。日本企业界把员工教育培训视为一项投资而不是成本，并且是一笔最重要、最合算的投资。三是培训内容要与企业战略、企业文化相结合，也要与员工职业生涯和员工岗位能力素质模型相匹配。四是学习已经成为知识经济时代学习型组织不可或缺的必需品，良好的培训机会和条件是企业给予员工的一项奖励，这不仅对员工招聘和配置提供了支持，也是企业吸引、激励、留住人才的基本策略之一。
（二）培训工作应以制度为保障，不断完善培训管理模式
企业应加大培训制度建设力度，形成一个有计划、有针对性的培训制度体系，保证员工培训正常有效地实施。
第一，建立员工培训需求分析机制。员工培训要有针对性，要明确培训是否有需要，以免造成不必要的资源浪费。员工培训需求分析应从以下三个方面进行：一是从企业层次分析。即从企业整体发展可以层面分析确定企业的培训需求，保证培训计划符合企业的整体发展目标与战略需要。二是从工作层次分析。工作层次分析以对工作任务的研究为基础，分析各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作所必须掌握哪些技能和知识，从职位工作角度确定培训目标及培训内容。三是从员工个体层次分析。这主要是从员工任职角度来考察培训需求，分析员工个体现实状况与理想状况之间的差距，确定个人在工作岗位上需要哪种技能、知识和态度，从而选定适当的内容对员工进行培训。
第二，加强员工培训过程管理。首先，对培训要有全面计划和系统安排。企业管理者必须对培训的内容、方法、培训师、教材、参加人员、经费、时间等有一个系统的规划。其次，要选择具备扎实专业知识、较丰富实践经验和较高培训技巧的培训讲师。专业知识的丰富与否直接影响培训的内容，培训技巧和实践经验的丰富与否会影响培训的效果。再次，要为培训创造良好的培训环境。确保培训环境舒适的相关要求有：教室空间合适、培训地点方便、设备齐全、桌椅舒适、茶点供应、温度适中等等。最后，要在培训活动实施前对培训所涉及到的物品进行总体检查，确保培训能正常进行。
第三，建立员工培训激励机制。为了提高员工参与培训的积极性，在通过硬约束机制保证培训规定得以切实执行的同时，要构建起与员工培训密切结合的软性激励机制。企业应将员工的培训与绩效考核、加薪、奖励、晋升等紧密相连，根据培训成果对受训员工进行物质、精神或晋升激励。
第四，完善员工培训评估机制。卡帕切克提出培训评估的4个标准。一是学员的反映，它包括学员对培训的印象、对培训价值的认可及培训是否有助于他们的工作。惯用的做法是在培训结束后对受训员工进行问卷调查。二是学习标准，即评估学员对课程的吸收程度。三是行为标准，即评估培训后员工工作行为的变化。四是结果标准，即培训后组织的变化，包括员工的满意度增高、生产率上升、浪费减少和销售额上升等。企业可以按照此标准对培训进行评估，及时发现培训中存在的问题，为以后的培训提供控制标准。
（三）注重企业文化培训
进行企业文化教育是员工培训的一个重要项目。企业文化培训，主要是使员工理解与认同企业核心价值观、企业目标、企业精神、企业制度等，强化员工的归属和责任感。这些内容仅通过抽象的文字是不可能实现的，也不能在新员工上岗引导时通过介绍企业概况、企业传统等所能达到的。企业必须认识到，企业文化理念通过一两次教育是远远不能满足要求的，要按照知识、技能培训与企业文化培训兼顾的原则，定期或不定期向员工灌输企业及其部门所期望的价值观和行为模式。
（四）创新员工培训成果转化机制。员工培训成果转化为工作实践是企业培训的终极目标
很多企业却忽视了一点，认为对员工进行了培训，培训效果也就出来了，转化成果那是水到渠成的事。其实不然，培训成果的转化需要管理层与员工共同的努力，才能有效地将员工所学到的知识、技能运用于生产、管理、研发工作中。首先，管理者支持很重要。管理人员不仅要积极支持其下属参加培训，更要支持受训员工将所学的知识运用于工作实践，不断改善自身的工作绩效。其次，创造应用所学知识的机会。培训成果是在实践中转化的，因此，管理者要向受训员工提供或鼓励受训员工主动寻找应用所学知识、技能、行为方式的机会。最后，要注重反馈强化。受训员工在培训成果转化的过程中，管理者要与其保持经常的反馈，帮助他们适应新的工作角色。此外，企业也要对员工运用新技能的行为进行内在的和外在的强化，如上级的认可，给予奖金等。
（五）设计灵活科学的员工培训方法体系
企业应适应员工培训的需求与特点，采用灵活多样的教学方式与方法，提高培训的质量和效果。首先，引导员工积极参与教学，充分发挥他们的主体作用。企业必须改变陈旧的课堂教学模式，借助于研讨班、研讨会、角色扮演、情景模拟、现场观摩等方式、方法，调动员工学习的积极性与主动性。其次，注重启发式培训。通过搜集大量的实际工作中所遇到的现实性案例，提取有教学价值的成分，提高受训员工分析问题、解决问题的能力。再次，培训方法的设计也要注意受训者的知识层次和岗位类型，如管理人员比较适合案例教学法，操作人员比较适合现场培训法等。
参考文献：
1、涂云海.企业培训工作存在的问题及培训体系构建[J].中国培训,2007(7).
2、张煜.我国企业员工培训的现状和对策[J].科教文汇,2008(9).
（作者单位：湖南财经高等专科学校）