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哈佛大学教授熊彼特在其首次从经济学角度提出的创新理论中指出，所谓创新，是指把一种从来没有过的关于“生产要素的新组合”引入生产系统，创新的目的在于获取潜在利润。这个定义的突出之处，是强调了经济要素的有效组合，即创新应是信息、人才、物质资本与企业家才能等经济要素的有机配合，形成独特的效用。这里明确地将发明与创新区别开来，只要发明还没有得到实际的应用，那么在经济上就是不起作用的。所以，创新是一个经济学的概念，而不是纯粹属于研发与技术的范畴。
从企业管理的角度看，自主创新就是一个从新思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造，到首次商业化的过程。它是“发明+发展+商业化”，是把创意变为现实，将设想推广到市场使之商业化，“创意”和“市场化”是研发的起源与最终有效应用。
因此，企业的自主创新应是一个“哑铃模式”，创意与市场化是其两端重点，研发与生产在中间。无论是从经济学角度还是从管理学角度，自主创新本质上都应该强调技术与市场的整合，强调研发部门与营销部门的整合。
自主创新的根基：技术与市场整合
自主创新活动是一种经济行为，它必须使创意获得商业上的成功，即必须满足社会和市场的需求，它的成功标志是“技术发明的首次商业化”。自主创新是技术与市场的结合，二者缺一不可，如果企业不断追求“技术上的完美”，而不充分考虑市场因素的变化，那么即使拥有再先进的技术也无法做到成功的创新。因为，技术领先并不能保证创新成功，有时反而会阻碍创新；同时只有通过某种商业模式对技术进行商业化开发，才能从中挖掘出价值。毕竟，任何企业的创新产品最终都必须面向市场，满足用户的需求。
微软希望员工是“具有商业头脑的技术天才”，就是强调技术与市场整合的具体体现。海尔则认为，发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会经济活动并且产生显著的经济效益，这才是自主创新。同时，创新并不一定要应用前所未有的技术，即便是一个平常的技术，只要得到市场肯定、顾客接受，就是好的创新。
自主创新的关键：研发部门与营销部门整合
从一项创新技术到一个市场上非常受欢迎的创新产品，其间必须跨越“达尔文之海”——从基础性的研究、发明，到初建创新企业，再到大规模产业化之间，存在众多的鸿沟，限制了知识创新、技术发明以及产业创新的有效联结——成功的企业家只有依托独特的想象力、基于精算的冒险精神、坚定执著的毅力，才能率领团队实现从创意到商业价值的成功转换。传统的创新理论重视基于研发到市场价值实现的过程描述，指导全球众多企业穿越了创造到实现第一次商业价值的鸿沟，部分地穿越了“达尔文之海”，完成了熊彼特式的初始创新过程。然而，企业必须在后续的商业进程中不断地自主创新，才能在企业的持续进化中获得永续的生存与发展。
然而自主创新具有不确定性，其不仅表现在技术的不确定性，而且还有市场和战略的不确定性。绝大部分自主创新的失败，不是由于技术上的失败，而是由于企业在市场调查、销售和组织管理方面存在缺陷。因而，要搞好自主创新，必须把研发工作和市场工作很好地协调组织起来。自主创新不仅仅是研发部门的工作，不能仅仅局限于单一部门或某一群精英分子，它应该成为所有涉及人员的首要工作，必须深入到组织中每一角落，深深地扎根在公司每个部门之中，特别是营销人员的心中。
营销指引创新
中国企业自主创新的不足，并不全是由于研发与技术部门的能力缺陷，而是由于企业的营销能力薄弱。目前，大部分中国企业的竞争情报、领先客户、市场战略定位、营销信息知识管理、营销信息数据库挖掘、未来市场的预见等管理功能均十分薄弱，这使得中国企业的研发工作缺乏强烈的市场信心和动力，研发的目的也不甚明确。
当前，中国企业在自主创新过程中，除了研发部门与营销部门经常保持沟通等常规做法外，亟须提高的是营销规划管理能力。真正的营销，需要有市场竞争情报的准确动态获取、市场及品牌的规划和布局、市场和渠道政策的策划，市场一线的攻坚通常属于最后一个执行环节，而前三项内容才是营销最关键的功能。建立起与企业商业模式设计配套的营销规划管理流程，才可以保证企业具有强大的商业模式创新的能力。
管理大师加里·哈默尔在其新著《管理大未来》一书中指出，一个受顾客青睐的产品毫无疑问会给公司带来狂热的订单(如Dason公司的无袋真空吸尘器)，但是没有强有力的专利保护，许多产品很快就会淡出市场；另外，技术的迅速变革使得产业新贵能够快速超越昨日之星。结果是，即使具有突破性的产品也很少能给公司带来持久的产业领先地位。然而，战略创新——它常常提出一项新的大胆的商业模式——却能使在位的成熟企业时时提防，爱尔兰航空公司(Ryanair)、苹果的iTunes音乐店、飒拉(Zara)时髦而价格适宜的女装均是经典之例。
我们可以预测，中国企业的自主创新将更多地源自商业模式的创新，如阿里巴巴、共合网等的成功探索，而通过企业商业模式的设计与创新，营销对研发的指导才更有权威性和针对性，研发与营销的结合才更为可靠。
创意的源泉
创意是自主创新最重要的一个能力。创意的来源有多个渠道，其中很重要的渠道就是自己的产业客户，特别是挑剔的、想法很多的客户，西方叫“LEAD USER”(领先客户)。
企业应当充分利用领先客户提高自己的创意能力，具体方法是建立领先客户管理流程，导人领先客户管理办法，持续获得来自行业领先客户的关于产品、服务和运营流程等方面的创意。3M公司每年都组织自己的领先客户会议，请他们对新产品提出意见和建议，颇有所获。
领先客户方法为寻找新产品开发机会提供了一个强有力的工具。创新大师Eric VOYI Hippel认为，对领先客户的需求和解决方案的分析，能提高快速变革领域新产品的开发效率。由于领先客户掌握着特殊的经验，对市场上大多数人将来的需求很了解，他们能为市场调研人员提供一个“需求预测实验室”。而且，由于领先客户经常试图满足自己的需求，他们能为企业提供很有价值的新产品设想和原型设计，或者为企业提供对创新十分重要的新产品概念和设计信息。
因此，企业研发人员通过与领先客户密切合作，能够获取突破性的新产品概念，产生突破性的创新产品；从领先客户那里选择最有市场前景的突破性产品原型，能够减少新产品的开发时间和开发成本，提高创新效率，通过与领先客户的联系，也能够获取新的技术能力，了解相关技术发展趋势，扩展技术联系网络，与外部研发机构建立密切联系。在这种情况下，企业的研发功能部分地被领先客户功能所替代，研发和营销十分自然地结合起来。
从企业管理的角度看，自主创新就是一个从新思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造，到首次商业化的过程。它是“发明+发展+商业化”，是把创意变为现实，将设想推广到市场使之商业化，“创意”和“市场化”是研发的起源与最终有效应用。
因此，企业的自主创新应是一个“哑铃模式”，创意与市场化是其两端重点，研发与生产在中间。无论是从经济学角度还是从管理学角度，自主创新本质上都应该强调技术与市场的整合，强调研发部门与营销部门的整合。
自主创新的根基：技术与市场整合
自主创新活动是一种经济行为，它必须使创意获得商业上的成功，即必须满足社会和市场的需求，它的成功标志是“技术发明的首次商业化”。自主创新是技术与市场的结合，二者缺一不可，如果企业不断追求“技术上的完美”，而不充分考虑市场因素的变化，那么即使拥有再先进的技术也无法做到成功的创新。因为，技术领先并不能保证创新成功，有时反而会阻碍创新；同时只有通过某种商业模式对技术进行商业化开发，才能从中挖掘出价值。毕竟，任何企业的创新产品最终都必须面向市场，满足用户的需求。
微软希望员工是“具有商业头脑的技术天才”，就是强调技术与市场整合的具体体现。海尔则认为，发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会经济活动并且产生显著的经济效益，这才是自主创新。同时，创新并不一定要应用前所未有的技术，即便是一个平常的技术，只要得到市场肯定、顾客接受，就是好的创新。
自主创新的关键：研发部门与营销部门整合
从一项创新技术到一个市场上非常受欢迎的创新产品，其间必须跨越“达尔文之海”——从基础性的研究、发明，到初建创新企业，再到大规模产业化之间，存在众多的鸿沟，限制了知识创新、技术发明以及产业创新的有效联结——成功的企业家只有依托独特的想象力、基于精算的冒险精神、坚定执著的毅力，才能率领团队实现从创意到商业价值的成功转换。传统的创新理论重视基于研发到市场价值实现的过程描述，指导全球众多企业穿越了创造到实现第一次商业价值的鸿沟，部分地穿越了“达尔文之海”，完成了熊彼特式的初始创新过程。然而，企业必须在后续的商业进程中不断地自主创新，才能在企业的持续进化中获得永续的生存与发展。
然而自主创新具有不确定性，其不仅表现在技术的不确定性，而且还有市场和战略的不确定性。绝大部分自主创新的失败，不是由于技术上的失败，而是由于企业在市场调查、销售和组织管理方面存在缺陷。因而，要搞好自主创新，必须把研发工作和市场工作很好地协调组织起来。自主创新不仅仅是研发部门的工作，不能仅仅局限于单一部门或某一群精英分子，它应该成为所有涉及人员的首要工作，必须深入到组织中每一角落，深深地扎根在公司每个部门之中，特别是营销人员的心中。
营销指引创新
中国企业自主创新的不足，并不全是由于研发与技术部门的能力缺陷，而是由于企业的营销能力薄弱。目前，大部分中国企业的竞争情报、领先客户、市场战略定位、营销信息知识管理、营销信息数据库挖掘、未来市场的预见等管理功能均十分薄弱，这使得中国企业的研发工作缺乏强烈的市场信心和动力，研发的目的也不甚明确。
当前，中国企业在自主创新过程中，除了研发部门与营销部门经常保持沟通等常规做法外，亟须提高的是营销规划管理能力。真正的营销，需要有市场竞争情报的准确动态获取、市场及品牌的规划和布局、市场和渠道政策的策划，市场一线的攻坚通常属于最后一个执行环节，而前三项内容才是营销最关键的功能。建立起与企业商业模式设计配套的营销规划管理流程，才可以保证企业具有强大的商业模式创新的能力。
管理大师加里·哈默尔在其新著《管理大未来》一书中指出，一个受顾客青睐的产品毫无疑问会给公司带来狂热的订单(如Dason公司的无袋真空吸尘器)，但是没有强有力的专利保护，许多产品很快就会淡出市场；另外，技术的迅速变革使得产业新贵能够快速超越昨日之星。结果是，即使具有突破性的产品也很少能给公司带来持久的产业领先地位。然而，战略创新——它常常提出一项新的大胆的商业模式——却能使在位的成熟企业时时提防，爱尔兰航空公司(Ryanair)、苹果的iTunes音乐店、飒拉(Zara)时髦而价格适宜的女装均是经典之例。
我们可以预测，中国企业的自主创新将更多地源自商业模式的创新，如阿里巴巴、共合网等的成功探索，而通过企业商业模式的设计与创新，营销对研发的指导才更有权威性和针对性，研发与营销的结合才更为可靠。
创意的源泉
创意是自主创新最重要的一个能力。创意的来源有多个渠道，其中很重要的渠道就是自己的产业客户，特别是挑剔的、想法很多的客户，西方叫“LEAD USER”(领先客户)。
企业应当充分利用领先客户提高自己的创意能力，具体方法是建立领先客户管理流程，导人领先客户管理办法，持续获得来自行业领先客户的关于产品、服务和运营流程等方面的创意。3M公司每年都组织自己的领先客户会议，请他们对新产品提出意见和建议，颇有所获。
领先客户方法为寻找新产品开发机会提供了一个强有力的工具。创新大师Eric VOYI Hippel认为，对领先客户的需求和解决方案的分析，能提高快速变革领域新产品的开发效率。由于领先客户掌握着特殊的经验，对市场上大多数人将来的需求很了解，他们能为市场调研人员提供一个“需求预测实验室”。而且，由于领先客户经常试图满足自己的需求，他们能为企业提供很有价值的新产品设想和原型设计，或者为企业提供对创新十分重要的新产品概念和设计信息。
因此，企业研发人员通过与领先客户密切合作，能够获取突破性的新产品概念，产生突破性的创新产品；从领先客户那里选择最有市场前景的突破性产品原型，能够减少新产品的开发时间和开发成本，提高创新效率，通过与领先客户的联系，也能够获取新的技术能力，了解相关技术发展趋势，扩展技术联系网络，与外部研发机构建立密切联系。在这种情况下，企业的研发功能部分地被领先客户功能所替代，研发和营销十分自然地结合起来。