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民营企业家大致可以分为四类，啃商学院的教材而企图成为企业家的是四流选择，与成功人士交往而梦想成为企业家的是三流选择，选择自己创业，从小做起不断打拼而想成为企业家的则是二流选择。那么，真正“一流”的民营企业家应该是什么选择？我认为，应当是将以上三种“选择”，按轻重缓急排列，进行杂合交融，互相渗透，总结出自己的成功特色。比如，阿里巴巴网络技术公司和比亚迪汽车销售公司，就是中国一流的民营企业。
老板是公司的“守门员”
老板是公司的“守门员”，这种角色注定很孤独，而其他人很难真正理解这种孤独。在阿里巴巴公司，组织结构上最顶端是客户，接下来是员工，再接下来是经理，然后是副总裁，最后才是总裁。而下一层组织结构必须无条件向上一层组织结构负责，这就好比是一支足球队，这支足球队的守门员就是老板马云。如果一支球队的守门员是最忙碌的，这支球队的麻烦就大了，守门员技术再好也不行。
马云对记者说，他做总裁很累，也很孤独，因为他将自己定位在守门员的角色上。他说，他们公司奉行的原则是客户第一，员工第二，股东第三，为什么这家以人为本的公司，不定位员工第一呢？如果不是虚伪的话，公司员工那么多，目标只有一个，解决公司的会员问题。如果员工第一，很可能导致大的波动；如果股东第一，则可能会出现网站上做假账的问题。马云坦白说，每次在媒体、股东和员工面前，他总是感到自己很自信。但是，在网络会员面前，就常常自信不起来了。他最想见的人，又最怕见的人，就是客户。
在阿里巴巴公司，由于组织结构图实行倒金字塔结构，就从体制上保证了客户第一的定位。马云说，如果要问我，谁是我的老板？我的老板就是下面几个副总裁，副总裁的老板就是前面的总监，总监的老板就是员工，员工的老板就是客户。他们的团队就像一支足球队，这支球队的守门员是马云。球队的输，往往是从守门员的失手中显现出来，而球队的赢，却是全部队员的冲锋陷阵。
马云说，如果有一天你当上领导，也会感到很孤独的，二把手与三把手很难彻底理解这种孤独。比如说，我要考虑企业文化，我就必须要考虑制度和用人，但是真正到了成功的时候，我又要考虑后年的决策。所以成功的时候，我不能分享，但是失败我一定要承担。领导者就在于承担责任，只有两种情况下，你才显现出总裁的样子，一是你做决定的时候，二是你犯错误的时候。我们不能说，成功的时候，功劳都归于你，失败的时候，因为别人自信不力。
民营企业的发展要有可持续性，总裁还要不断创新，使自己永远处于创业的状态下。马云说，他一直认为人一辈子在创新。以前深圳有一个口号，叫做“二次创业”。但是马云认为，同一批领导是没有办法二次创业的，因为从第一天创业时就已经一直在创业了。那么究竟应该怎么去创业呢？
他觉得，第一要另眼看世界。这两年他好像不在乎别人怎么看，他从来不相信互联网分析师，这些人说起来是对的，干起来就是错的；他也不相信媒体，有多少人真正了解阿里巴巴，怎么了解？他记得在飞机场买过一本杂志，看到杂志上介绍一个人，他心想这个人怎么这样厉害？翻过来一看，这个人竟然是他自己！马云说，其实这个人根本就不是他，完全是一种夸张。
第二，不要盲目地去追求。第一次创业的时候，你想做什么、到底要做什么，你要不受外界的影响，自己确定你要想做什么事情。你要有决心。他记得在做阿里巴巴的时候，有一个机会：有一个很大的公司，给他的年薪是150万美元，还不包括奖金。这是很大的诱惑。但是马云没有答应，连他的家人也说他是疯了，但是他就是坚持不要这个机会，他就是想创办一个中国人的网站。所以有时候你有很强烈的愿望想去做一件事情的时候，你会自觉抵挡各种诱惑。因此想要成为总裁，首先要有做好某件事情的强烈愿望，并使自己一直保持这种追求的状态。
“袋鼠模式”能做强自己
近几年来，很多企业都在提倡或学习什么狼性法则，而比亚迪公司却更愿意秉承“袋鼠模式”。这种模式的基本意思就是：第一，打造企业的长腿。这里说的长腿，具体包括技术的长腿、产品的长腿和营销的长腿。第二，传承企业资源。在实施多元化战略过程中，将企业原来具有的生产资源、核心技术、市场营销等资源合理整合，进而帮助企业快速开创新产业或新产品。第三，执着于自己的跑道。与竞争对手进行比较，找到自己的差距并进行弥补，而不是针对竞争对手的漏洞不断进行攻击。
比亚迪公司总经理夏治冰说，“近几年来，国内很多民营企业都在提倡狼性法则，而我们更愿意秉承袋鼠模式。这是为什么呢？首先，狼隐含躁性，而袋鼠更稳健，通过踏实的努力打造自己的长腿，跳得高而远。其次，相比狼的凶狠，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠（新的产业和产品），并由此实现企业的传承和发展。再次，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速甩掉竞争对手。”
夏总的总结非常形象，也很深刻。我们联想袋鼠的形象，可以对袋鼠模式做如下的归纳：
首先，打造成功企业的长腿。在任何一个行业里，都有一个致胜的关键因素，就像袋鼠的长腿，有了这个长腿，你就会跳得高远而又稳健。这“长腿”对企业来说，包含不同意思。比如，技术的长腿。一个企业如果没有核心技术，就等于没有利于奔跑的长腿，将注定是跑不快、跑不远的。因为企业不能永远买技术，也不是什么技术都能买到，所以多年来比亚迪一直坚持研发核心技术。又如，产品的长腿，也就是说，如何从消费者需求的角度出发，找到产品的差异化。当然，这个差异化可以借助技术、价格等多方面来实现。再如，营销的长腿，这里是具有爆破力的营销策略，比如他们有针对性、有策略性地展开了终端的长腿式营销管理，创造了汽车行业的地雷战、阵地战等营销战术，效果颇佳。基于这些基本的理念，在国内汽车业中，比亚迪公司在产、销量的增幅上，可以说以绝对的优势领先了。
其次，传承企业的各种资源。一个国家也好，一个企业也好，如果没有传承能力，是很难生存和发展的。为了让企业发展得更快，很多企业选择了多元化。如果对此细分，可以分为核心能力多元化和经营业务多元化。这是两个层次的细分，比如，做果汁的企业要做水就是核心能力多元化，而比亚迪公司从做电池到制造汽车就是经营业务多元化。这是不同的概念，在制定发展战略时一定要细密论证。
事实上，无论采取哪一种模式，都需要资源传承，而不是割裂的，或者断续的。其实，比亚迪汽车F3就是一只小袋鼠，在培育这个新产业中，比亚迪所具有的资源——生存管控的经验、导航系统的制造、电动能源的研发、充足资金的投入等，就好像袋鼠育袋，并以此实现了资源的延续。他们同时也应用到了造车之中，并最终形成了比亚迪汽车的卖点和核心力。在这些资源的支持下，比亚迪汽车F3在2010年5月份的单月销量已经超过了5000台。这在全国汽车行业中也是比较少见的。实际上，资源包括很多方面，如生产资料、核心技术、市场营销、资金储备、企业管理等等，这些庞大的资源都可以形成类似袋鼠的育袋，帮助企业快捷地开创出新产业（新产品），并保护其茁壮、健康地成长。
还有，只执着于自己的跑道。有许多民营企业，习惯将自己更多的时间放在研究竞争对手身上，这并没有错。但是，下一步需要的是根据互相对比，找到自己的差距并进行弥补，而不是针对竞争对手的薄弱缝隙不断进攻。在这方面，需要企业做好三方面的工作。首先是与竞争对手进行深入比较，看看有哪些优势是自己不具备的。其次是进行深入思考，面对不足，哪些可以弥补、哪些无法弥补、哪些必须弥补、哪些可以暂时忽略。再次是通过选择，在有次序地补板的同时，加快自己的长跑速度，而不是把更多的时间花费在对竞争对手的战术攻击方面。
在实际市场的打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础。在自己的跑道上洒脱地奔跑，在不损“一兵一卒”的情况下甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策，也是比亚迪公司成功的秘诀。
老板是公司的“守门员”
老板是公司的“守门员”，这种角色注定很孤独，而其他人很难真正理解这种孤独。在阿里巴巴公司，组织结构上最顶端是客户，接下来是员工，再接下来是经理，然后是副总裁，最后才是总裁。而下一层组织结构必须无条件向上一层组织结构负责，这就好比是一支足球队，这支足球队的守门员就是老板马云。如果一支球队的守门员是最忙碌的，这支球队的麻烦就大了，守门员技术再好也不行。
马云对记者说，他做总裁很累，也很孤独，因为他将自己定位在守门员的角色上。他说，他们公司奉行的原则是客户第一，员工第二，股东第三，为什么这家以人为本的公司，不定位员工第一呢？如果不是虚伪的话，公司员工那么多，目标只有一个，解决公司的会员问题。如果员工第一，很可能导致大的波动；如果股东第一，则可能会出现网站上做假账的问题。马云坦白说，每次在媒体、股东和员工面前，他总是感到自己很自信。但是，在网络会员面前，就常常自信不起来了。他最想见的人，又最怕见的人，就是客户。
在阿里巴巴公司，由于组织结构图实行倒金字塔结构，就从体制上保证了客户第一的定位。马云说，如果要问我，谁是我的老板？我的老板就是下面几个副总裁，副总裁的老板就是前面的总监，总监的老板就是员工，员工的老板就是客户。他们的团队就像一支足球队，这支球队的守门员是马云。球队的输，往往是从守门员的失手中显现出来，而球队的赢，却是全部队员的冲锋陷阵。
马云说，如果有一天你当上领导，也会感到很孤独的，二把手与三把手很难彻底理解这种孤独。比如说，我要考虑企业文化，我就必须要考虑制度和用人，但是真正到了成功的时候，我又要考虑后年的决策。所以成功的时候，我不能分享，但是失败我一定要承担。领导者就在于承担责任，只有两种情况下，你才显现出总裁的样子，一是你做决定的时候，二是你犯错误的时候。我们不能说，成功的时候，功劳都归于你，失败的时候，因为别人自信不力。
民营企业的发展要有可持续性，总裁还要不断创新，使自己永远处于创业的状态下。马云说，他一直认为人一辈子在创新。以前深圳有一个口号，叫做“二次创业”。但是马云认为，同一批领导是没有办法二次创业的，因为从第一天创业时就已经一直在创业了。那么究竟应该怎么去创业呢？
他觉得，第一要另眼看世界。这两年他好像不在乎别人怎么看，他从来不相信互联网分析师，这些人说起来是对的，干起来就是错的；他也不相信媒体，有多少人真正了解阿里巴巴，怎么了解？他记得在飞机场买过一本杂志，看到杂志上介绍一个人，他心想这个人怎么这样厉害？翻过来一看，这个人竟然是他自己！马云说，其实这个人根本就不是他，完全是一种夸张。
第二，不要盲目地去追求。第一次创业的时候，你想做什么、到底要做什么，你要不受外界的影响，自己确定你要想做什么事情。你要有决心。他记得在做阿里巴巴的时候，有一个机会：有一个很大的公司，给他的年薪是150万美元，还不包括奖金。这是很大的诱惑。但是马云没有答应，连他的家人也说他是疯了，但是他就是坚持不要这个机会，他就是想创办一个中国人的网站。所以有时候你有很强烈的愿望想去做一件事情的时候，你会自觉抵挡各种诱惑。因此想要成为总裁，首先要有做好某件事情的强烈愿望，并使自己一直保持这种追求的状态。
“袋鼠模式”能做强自己
近几年来，很多企业都在提倡或学习什么狼性法则，而比亚迪公司却更愿意秉承“袋鼠模式”。这种模式的基本意思就是：第一，打造企业的长腿。这里说的长腿，具体包括技术的长腿、产品的长腿和营销的长腿。第二，传承企业资源。在实施多元化战略过程中，将企业原来具有的生产资源、核心技术、市场营销等资源合理整合，进而帮助企业快速开创新产业或新产品。第三，执着于自己的跑道。与竞争对手进行比较，找到自己的差距并进行弥补，而不是针对竞争对手的漏洞不断进行攻击。
比亚迪公司总经理夏治冰说，“近几年来，国内很多民营企业都在提倡狼性法则，而我们更愿意秉承袋鼠模式。这是为什么呢？首先，狼隐含躁性，而袋鼠更稳健，通过踏实的努力打造自己的长腿，跳得高而远。其次，相比狼的凶狠，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠（新的产业和产品），并由此实现企业的传承和发展。再次，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速甩掉竞争对手。”
夏总的总结非常形象，也很深刻。我们联想袋鼠的形象，可以对袋鼠模式做如下的归纳：
首先，打造成功企业的长腿。在任何一个行业里，都有一个致胜的关键因素，就像袋鼠的长腿，有了这个长腿，你就会跳得高远而又稳健。这“长腿”对企业来说，包含不同意思。比如，技术的长腿。一个企业如果没有核心技术，就等于没有利于奔跑的长腿，将注定是跑不快、跑不远的。因为企业不能永远买技术，也不是什么技术都能买到，所以多年来比亚迪一直坚持研发核心技术。又如，产品的长腿，也就是说，如何从消费者需求的角度出发，找到产品的差异化。当然，这个差异化可以借助技术、价格等多方面来实现。再如，营销的长腿，这里是具有爆破力的营销策略，比如他们有针对性、有策略性地展开了终端的长腿式营销管理，创造了汽车行业的地雷战、阵地战等营销战术，效果颇佳。基于这些基本的理念，在国内汽车业中，比亚迪公司在产、销量的增幅上，可以说以绝对的优势领先了。
其次，传承企业的各种资源。一个国家也好，一个企业也好，如果没有传承能力，是很难生存和发展的。为了让企业发展得更快，很多企业选择了多元化。如果对此细分，可以分为核心能力多元化和经营业务多元化。这是两个层次的细分，比如，做果汁的企业要做水就是核心能力多元化，而比亚迪公司从做电池到制造汽车就是经营业务多元化。这是不同的概念，在制定发展战略时一定要细密论证。
事实上，无论采取哪一种模式，都需要资源传承，而不是割裂的，或者断续的。其实，比亚迪汽车F3就是一只小袋鼠，在培育这个新产业中，比亚迪所具有的资源——生存管控的经验、导航系统的制造、电动能源的研发、充足资金的投入等，就好像袋鼠育袋，并以此实现了资源的延续。他们同时也应用到了造车之中，并最终形成了比亚迪汽车的卖点和核心力。在这些资源的支持下，比亚迪汽车F3在2010年5月份的单月销量已经超过了5000台。这在全国汽车行业中也是比较少见的。实际上，资源包括很多方面，如生产资料、核心技术、市场营销、资金储备、企业管理等等，这些庞大的资源都可以形成类似袋鼠的育袋，帮助企业快捷地开创出新产业（新产品），并保护其茁壮、健康地成长。
还有，只执着于自己的跑道。有许多民营企业，习惯将自己更多的时间放在研究竞争对手身上，这并没有错。但是，下一步需要的是根据互相对比，找到自己的差距并进行弥补，而不是针对竞争对手的薄弱缝隙不断进攻。在这方面，需要企业做好三方面的工作。首先是与竞争对手进行深入比较，看看有哪些优势是自己不具备的。其次是进行深入思考，面对不足，哪些可以弥补、哪些无法弥补、哪些必须弥补、哪些可以暂时忽略。再次是通过选择，在有次序地补板的同时，加快自己的长跑速度，而不是把更多的时间花费在对竞争对手的战术攻击方面。
在实际市场的打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础。在自己的跑道上洒脱地奔跑，在不损“一兵一卒”的情况下甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策，也是比亚迪公司成功的秘诀。