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拿到一个管培生Offer，对很多毕业生来说都算不错的就业成绩。一方面，有管培项目的公司的人力资源制度相对更完善，往往是业内的好公司甚至优秀雇主；另一方面，以管培生身份进入一家公司通常也被认为是最佳起点，因为不但有机会接受系统的培训和轮岗，也有未来职场发展和晋升的良好预期。
从制度本身的设计来看，管培项目应该算是一种双赢的选择—既可以完成企业的人才战略，也为年轻人提供了很好的职业入口。大约二十几年前，当管培制度刚被IBM、宝洁等一批外企引入中国时，可能还有一种“储备干部”式的神秘感，但发展到今天，已经有越来越多的外企、国企和民企设立了自己大同小异的管培生制度，从快消、制造、咨询到医药、酒店甚至餐饮，行业范围越来越大，管培生越来越多，校园宣讲会好像也越来越像雇主的品牌展示会了。
作为一种人才培养办法，管培项目的确会因为行业、公司性质、公司文化的差异而在每个公司表现不同。同时，公司的对待态度和执行经验也会对结果产生决定性影响。而对于每个想走管培生路线的毕业生来说，这份职场初体验却是非常关键的一堂人生课。
针对管培制度目前在国内的实施现状，通用电气能源管理集团亚太区人力资源总监陆忠亮给管培生的建议是：首先还是要踏实做事，不要太把自己当做Future Leader，积极寻找个人兴趣点和未来职业方向；其次要主动适应新环境，对公司不要有太多先入为主的印象，并且降低期望值，别把管培制度想得太完美；最后则是要一直保持学习的热情，主动寻求一些艰苦且有挑战的项目来做，获得所在部门其他员工的肯定和信服。
《第一财经周刊》的职场栏目曾经介绍过很多大公司的管培项目，当时的出发点是希望能为毕业生打开一扇了解大公司的窗口，而这一次我们采访了6名管理培训生，调查了解了目前管培制度在国内具体存在的问题，也请人力资源专家给出针对性的意见，希望能对毕业生和正处于管培进行时的管培生们有所帮助。
A
管培生们遇到的问题
管培机制不够完善或是Mentor没有给予太多帮助
在亿滋两年的管培项目期间，宋丽遇到过两种Mentor，让她感触很深：“一开始带我的是一位经验丰富的品牌经理，我跟着他学到了很多业务方面的东西，成长很快。后来轮岗调动，新的Mentor就没有给我那么大帮助，感觉这段时间的成长有点受限。”另外，宋丽也认为自己公司的管培生体制还不太成熟，“各种培训太过分散，培训的方法和工具比较单一，有一种感觉是，公司不知道要将你培养成什么样的人。”
在管培期间真正能获得的培训不够
李佳奇是戴尔的财务管理培训生，经过一年半的轮岗后，因为表现优异，他在管培期间的最后一站被派去美国，“两年内轮四个岗，每个岗位只工作半年，其实很难真正认识其实际职能，往往工作刚上手你就要去下个岗位，对公司很难做出实际贡献。”李佳奇说。
管培项目的培训时间过长
姚杰在太古集团做了八年管培生，也曾经出现在我们的公司人栏目里，在管培项目期间，他分别在公司财务、飞机工程、冷链物流等岗位轮换，最后定岗为太古冷藏华北地区经理。
公司迟迟不给定岗
除了工作本身的压力，有时候不够健全的管培制度设计也让这些职场新人有所抱怨。2014年6月，柴云洁在DHL的管培期刚刚结束，最后定岗刚好是在她喜欢的部门，这让她感到很开心，但是对于之前持续几个月的担忧她还记忆犹新：“当时没有HR来告诉我们到底什么岗位有空缺，我们一群管培生都处在非常茫然的状态，信息不够透明，我们也很没安全感。”
管培期间工作太累及薪资太少
夏洛特已经在星巴克的营运部做了一年管培生，2013年经过几轮面试后，她被分配到一家门店工作，“我们排班非常紧凑，每天是大量的体力活加脑力活。”如果被安排早班，夏洛特要在早上6点40分到达门店，连续工作8个小时，中间有40分钟吃饭；如果是晚班，则是从下午3点上到午夜12点。作为管培生，夏洛特的基础工资是每月2580元，加上各种加班补贴也只有3000元左右，因此，据夏洛特说，最后坚持下来的管培生只有招进来总人数的5%。
B
国内管培制度实施现状
不同行业管培制度差别大
前程无忧首席人力资源专家冯丽娟举例说，酒店和餐饮业是顾客导向，即使是作为“未来管理者”的管培生，也必须要接受几个月甚至一年以上的一线岗位轮岗期，“前端的工作很重要，客户满意度是这些行业最关注的，拥有必要的一线工作经验能让管培生更了解自己的工作，以及未来下属们的工作。”因此服务行业的管培项目更注重一线工作的锻炼和经验。
快消行业的管培制度则比较灵活，有以集中培训为主的项目，也有普通的师徒制项目，而其中一些管理类的岗位往往会在培训中穿插一些测试。
银行、咨询业这类公司的管培流程往往是先让管培生一起接手一两个项目，项目结束后将管培生打散，重新分配到不同的部门去。
企业性质影响管培制度的成熟度
因为管理培训生制度最早是在外企中开始被运用的，经过几十年的发展和调整，外企的管培制度相对成熟许多。
如今由于管培项目在选拔人才和保留人才方面很管用，因此国内许多国企和民企也引入了管理培训生制度。对此，冯丽娟认为这种国内企业的企业管理向全球化靠拢的现象是件好事，但有两点需要注意。一方面管培项目是一个复制速度很慢的项目，并不是一投入就会有高质量管理者的产出，哪怕在两年培训后也未必能马上看到成果，因此一些迅速发展的企业因为业务扩张而大规模地招收管培生是有一定风险的。对于管培生自己，进入这样的企业接受训练也要做好项目中断或者产生其他问题的心理准备。另一方面，管培项目需要很大的资金投入和部门配合，公司可能好几年都无法从这些管培生身上获得回报，对一些刚刚开设管培项目的公司来说，人力资源部门要承受很大压力，“HR本身需要非常了解各部门业务，才能设计好的管培制度框架，在运行起来以后，还需要取得各部门的支持。”中智培训发展中心总经理应利说。而管培项目的实际效果，却未必能得到保证。 培训期正在缩短，更追求结果
万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监李承志表示，管培生项目一开始的初衷是为企业培养一些高级管理人才，“管培项目需要很大的投入，因此肯定不仅仅是要为企业培养几个总监而已，在管培项目结束后，对管培生的训练其实还有很长的路要走。”而现在，企业为了快速扩大规模，对初级管理者的需求量很大，管培项目也渐渐被视为管理速成班，一方面企业不敢投入太多时间、精力和金钱培养人才，因为很容易被其他企业挖走；另一方面，应届生也不喜欢时间太久的管培项目，“现在年轻人比较容易结果导向，如果工作好几年还没有到某个层级，他们倾向于和同级的同学相比，如果达不到大家的升职速度，他们就会很着急。”冯丽娟说。
企业对管培生制度的态度也在发生变化
当一些快速发展的国内企业在引进管培制度的同时，许多拥有成熟管培项目的公司也在反思管培项目的必要性。由于互联网的发展和全球化的进程，许多公司在迅速发展的同时对一线人员的需求量比原来更大，人才需求的架构发生了逆转，越来越多的公司需要管理者有一线的经验，而获得这种经验最好的办法就是从基层员工做起，因为许多公司的业务是全新的，并不是做一两年管理培训生就可以获得这种经验，并且公司的培训不可能这么快跟上新业务的发展，因此不少公司也在慢慢减少管培生的数量，转而将时间和精力放在一线员工的选拔和培养上面。
从企业角度来说，管培项目确实也不好做。玫琳凯中国区今年刚开始正式的管培项目，在执行时就感到了困难，因为项目由人力资源部门牵头，所以各业务部门的积极性不高，“大家会认为我需要花时间和力气帮你训练，但是培养出来的人可能根本不会留在我们部门，甚至我们公司，我为什么要帮忙培养他？”玫琳凯培训与发展总监安从真说，“另外，管培项目是一个人才快速通道，很可能应届生工作没多久就比其他老员工升职还快，管培生若很难服众的话就很有问题。”
C
给管培生们的建议
不必过于在意目前的Title，未来升职会更快
公司设定的管培项目时间过长，总是会让管培生们失去耐心，但李承志认为这是个很好的机会：“如果一个管培生需要八年才能成为中层管理者，那么管培渠道之外的其他员工肯定要花更多时间才能到达这一步。”冯丽娟则希望应届毕业生们不要太注重Title，“公司是把管培生当做Future Leader，未来升职会比较快；另外，大集团中的经理级别可能比其他小公司的总监要高，看具体的Title其实没有意义。”冯丽娟说。
一线工作的经验积累能让你更了解未来员工的感受
餐饮和酒店行业的管培生大多要从一线工作开始，李承志认为这是行业特点决定的，只有在一线工作过，才能对具体的工作和员工感受有了解，“否则你担任管理者后，听到员工有关工作压力的抱怨都不知道它来自哪里，如何解决。”冯丽娟则认为这是行业常态，“越来越多的企业在快速扩张的过程中已经不是精英化的培养了，它们需要更快上手的一线人才，这反映了职场的真实供需面，就应届生本人来说，了解企业需求很重要，如果对行业有热情，这类工作将会很受益。”
别太指望Mentor，主动学习很重要
“职场里有个七二一原则，70%的内容都来自边做边学，只有20%的经验来自上司和工作伙伴。”冯丽娟说，因此主动学习很重要，尤其当遇到不那么乐于配合管培生项目的部门或是不太理想的Mentor时，主动学习就变得更重要。而不好的Mentor也可以看做是一种学习渠道，管培生可以从对方身上总结避免做错事的方法，在之后进入管理岗位后，就可以发现问题并着手解决。
面对迟迟不定岗，应及时和HR沟通确定修正方向
迟迟不定岗的情况发生得不多，李承志表示，这种情况的产生可能有两种原因，一种是公司业务变化或管培制度不成熟，导致没有合适的岗位空缺，或是管培生人数过多，只好把他们放在现有职位上等待；另一种情况是公司对管培生的表现不够满意，不认为他能马上胜任现有岗位，但又看中了他的其他特质，决定再进行培养及观察。所以管培生此时应该及时和HR沟通，了解问题到底出在哪里，然后明确自己可以努力的方向。
定的岗不喜欢？先开始做，以后再行调整
定岗不按照管培生意愿的情况比较多见。企业的发展整体上来说还是由市场和业务推动的，管培生需要认识到这一点，专家也建议管培生先从具体工作开始，然后再行调整自己的职业方向。
在选择上，快消行业及传统制造业的管培生项目更稳定，外企的管培制度更完善
从行业来说，当一个行业的业务技能和规范更容易通过授教的方式来传播时，这个行业的管培生项目也会相对成熟。李承志告诉《第一财经周刊》，制造业是一个典型，一件产品的生产是一个流水线的过程，完成好每个环节也就完成了产品。类似的还有快消行业，它的业务相对规范化，这种规范的管理是比较容易教授的。“我们常有一种误区，就是管理培训生将会成长为一个‘管人的人’，其实不是的，管理最重要是指流程的管理，你得学会Master the process。”从企业性质来说，由于管培制度起源于国外，因此外企的管培制度相对来说更完善。
陆忠亮
通用电气能源管理集团亚太区人力资源总监
C =CBNweekly
L =Lu Zhongliang
C：您认为管培制度的优点和局限分别是什么？
L：我们GE的管培项目有很多年的历史，这么多年来，管培项目能培养的人员范围已经包括销售、人力资源、财务、市场和信息管理等各个部门。管培制度的优点在于它能比较早地发现优秀人才，并按照公司自己的企业文化去培养，形成一个对公司认同感比较高的人才库；对管培生本人来说，管培生项目也能帮助他们尽早将自己的学生思
维切换为职场思维。
管培制度也有一些问题，一方面是管培生长期处在一个公司环境中，对外界事情不敏感，而管培制度因为深深刻有公司文化的烙印，这种内向化的培养会让管培生带有公司的气质，比如一家保守的公司就会培养出保守的人。当公司希望转型时，人才供应就会跟不上。
C：管培制度确实能帮助公司遴选优秀人才吗？
L：大体上来说，管培制度在人才选拔、培训设计、文化熏陶和人才保留上都希望能帮公司遴选优秀的人才，但一个现实的情况是现在中国的管培生们普遍心态都比较浮躁。大家一方面对管培项目期望过高，另一方面有些同学在管培期间不够积极主动，在面临挫折和问题的时候也倾向于很早放弃，这对公司来说是很大的损失，在之后推行管培项目的时候也会遇到阻碍。
从制度本身的设计来看，管培项目应该算是一种双赢的选择—既可以完成企业的人才战略，也为年轻人提供了很好的职业入口。大约二十几年前，当管培制度刚被IBM、宝洁等一批外企引入中国时，可能还有一种“储备干部”式的神秘感，但发展到今天，已经有越来越多的外企、国企和民企设立了自己大同小异的管培生制度，从快消、制造、咨询到医药、酒店甚至餐饮，行业范围越来越大，管培生越来越多，校园宣讲会好像也越来越像雇主的品牌展示会了。
作为一种人才培养办法，管培项目的确会因为行业、公司性质、公司文化的差异而在每个公司表现不同。同时，公司的对待态度和执行经验也会对结果产生决定性影响。而对于每个想走管培生路线的毕业生来说，这份职场初体验却是非常关键的一堂人生课。
针对管培制度目前在国内的实施现状，通用电气能源管理集团亚太区人力资源总监陆忠亮给管培生的建议是：首先还是要踏实做事，不要太把自己当做Future Leader，积极寻找个人兴趣点和未来职业方向；其次要主动适应新环境，对公司不要有太多先入为主的印象，并且降低期望值，别把管培制度想得太完美；最后则是要一直保持学习的热情，主动寻求一些艰苦且有挑战的项目来做，获得所在部门其他员工的肯定和信服。
《第一财经周刊》的职场栏目曾经介绍过很多大公司的管培项目，当时的出发点是希望能为毕业生打开一扇了解大公司的窗口，而这一次我们采访了6名管理培训生，调查了解了目前管培制度在国内具体存在的问题，也请人力资源专家给出针对性的意见，希望能对毕业生和正处于管培进行时的管培生们有所帮助。
A
管培生们遇到的问题
管培机制不够完善或是Mentor没有给予太多帮助
在亿滋两年的管培项目期间，宋丽遇到过两种Mentor，让她感触很深：“一开始带我的是一位经验丰富的品牌经理，我跟着他学到了很多业务方面的东西，成长很快。后来轮岗调动，新的Mentor就没有给我那么大帮助，感觉这段时间的成长有点受限。”另外，宋丽也认为自己公司的管培生体制还不太成熟，“各种培训太过分散，培训的方法和工具比较单一，有一种感觉是，公司不知道要将你培养成什么样的人。”
在管培期间真正能获得的培训不够
李佳奇是戴尔的财务管理培训生，经过一年半的轮岗后，因为表现优异，他在管培期间的最后一站被派去美国，“两年内轮四个岗，每个岗位只工作半年，其实很难真正认识其实际职能，往往工作刚上手你就要去下个岗位，对公司很难做出实际贡献。”李佳奇说。
管培项目的培训时间过长
姚杰在太古集团做了八年管培生，也曾经出现在我们的公司人栏目里，在管培项目期间，他分别在公司财务、飞机工程、冷链物流等岗位轮换，最后定岗为太古冷藏华北地区经理。
公司迟迟不给定岗
除了工作本身的压力，有时候不够健全的管培制度设计也让这些职场新人有所抱怨。2014年6月，柴云洁在DHL的管培期刚刚结束，最后定岗刚好是在她喜欢的部门，这让她感到很开心，但是对于之前持续几个月的担忧她还记忆犹新：“当时没有HR来告诉我们到底什么岗位有空缺，我们一群管培生都处在非常茫然的状态，信息不够透明，我们也很没安全感。”
管培期间工作太累及薪资太少
夏洛特已经在星巴克的营运部做了一年管培生，2013年经过几轮面试后，她被分配到一家门店工作，“我们排班非常紧凑，每天是大量的体力活加脑力活。”如果被安排早班，夏洛特要在早上6点40分到达门店，连续工作8个小时，中间有40分钟吃饭；如果是晚班，则是从下午3点上到午夜12点。作为管培生，夏洛特的基础工资是每月2580元，加上各种加班补贴也只有3000元左右，因此，据夏洛特说，最后坚持下来的管培生只有招进来总人数的5%。
B
国内管培制度实施现状
不同行业管培制度差别大
前程无忧首席人力资源专家冯丽娟举例说，酒店和餐饮业是顾客导向，即使是作为“未来管理者”的管培生，也必须要接受几个月甚至一年以上的一线岗位轮岗期，“前端的工作很重要，客户满意度是这些行业最关注的，拥有必要的一线工作经验能让管培生更了解自己的工作，以及未来下属们的工作。”因此服务行业的管培项目更注重一线工作的锻炼和经验。
快消行业的管培制度则比较灵活，有以集中培训为主的项目，也有普通的师徒制项目，而其中一些管理类的岗位往往会在培训中穿插一些测试。
银行、咨询业这类公司的管培流程往往是先让管培生一起接手一两个项目，项目结束后将管培生打散，重新分配到不同的部门去。
企业性质影响管培制度的成熟度
因为管理培训生制度最早是在外企中开始被运用的，经过几十年的发展和调整，外企的管培制度相对成熟许多。
如今由于管培项目在选拔人才和保留人才方面很管用，因此国内许多国企和民企也引入了管理培训生制度。对此，冯丽娟认为这种国内企业的企业管理向全球化靠拢的现象是件好事，但有两点需要注意。一方面管培项目是一个复制速度很慢的项目，并不是一投入就会有高质量管理者的产出，哪怕在两年培训后也未必能马上看到成果，因此一些迅速发展的企业因为业务扩张而大规模地招收管培生是有一定风险的。对于管培生自己，进入这样的企业接受训练也要做好项目中断或者产生其他问题的心理准备。另一方面，管培项目需要很大的资金投入和部门配合，公司可能好几年都无法从这些管培生身上获得回报，对一些刚刚开设管培项目的公司来说，人力资源部门要承受很大压力，“HR本身需要非常了解各部门业务，才能设计好的管培制度框架，在运行起来以后，还需要取得各部门的支持。”中智培训发展中心总经理应利说。而管培项目的实际效果，却未必能得到保证。 培训期正在缩短，更追求结果
万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监李承志表示，管培生项目一开始的初衷是为企业培养一些高级管理人才，“管培项目需要很大的投入，因此肯定不仅仅是要为企业培养几个总监而已，在管培项目结束后，对管培生的训练其实还有很长的路要走。”而现在，企业为了快速扩大规模，对初级管理者的需求量很大，管培项目也渐渐被视为管理速成班，一方面企业不敢投入太多时间、精力和金钱培养人才，因为很容易被其他企业挖走；另一方面，应届生也不喜欢时间太久的管培项目，“现在年轻人比较容易结果导向，如果工作好几年还没有到某个层级，他们倾向于和同级的同学相比，如果达不到大家的升职速度，他们就会很着急。”冯丽娟说。
企业对管培生制度的态度也在发生变化
当一些快速发展的国内企业在引进管培制度的同时，许多拥有成熟管培项目的公司也在反思管培项目的必要性。由于互联网的发展和全球化的进程，许多公司在迅速发展的同时对一线人员的需求量比原来更大，人才需求的架构发生了逆转，越来越多的公司需要管理者有一线的经验，而获得这种经验最好的办法就是从基层员工做起，因为许多公司的业务是全新的，并不是做一两年管理培训生就可以获得这种经验，并且公司的培训不可能这么快跟上新业务的发展，因此不少公司也在慢慢减少管培生的数量，转而将时间和精力放在一线员工的选拔和培养上面。
从企业角度来说，管培项目确实也不好做。玫琳凯中国区今年刚开始正式的管培项目，在执行时就感到了困难，因为项目由人力资源部门牵头，所以各业务部门的积极性不高，“大家会认为我需要花时间和力气帮你训练，但是培养出来的人可能根本不会留在我们部门，甚至我们公司，我为什么要帮忙培养他？”玫琳凯培训与发展总监安从真说，“另外，管培项目是一个人才快速通道，很可能应届生工作没多久就比其他老员工升职还快，管培生若很难服众的话就很有问题。”
C
给管培生们的建议
不必过于在意目前的Title，未来升职会更快
公司设定的管培项目时间过长，总是会让管培生们失去耐心，但李承志认为这是个很好的机会：“如果一个管培生需要八年才能成为中层管理者，那么管培渠道之外的其他员工肯定要花更多时间才能到达这一步。”冯丽娟则希望应届毕业生们不要太注重Title，“公司是把管培生当做Future Leader，未来升职会比较快；另外，大集团中的经理级别可能比其他小公司的总监要高，看具体的Title其实没有意义。”冯丽娟说。
一线工作的经验积累能让你更了解未来员工的感受
餐饮和酒店行业的管培生大多要从一线工作开始，李承志认为这是行业特点决定的，只有在一线工作过，才能对具体的工作和员工感受有了解，“否则你担任管理者后，听到员工有关工作压力的抱怨都不知道它来自哪里，如何解决。”冯丽娟则认为这是行业常态，“越来越多的企业在快速扩张的过程中已经不是精英化的培养了，它们需要更快上手的一线人才，这反映了职场的真实供需面，就应届生本人来说，了解企业需求很重要，如果对行业有热情，这类工作将会很受益。”
别太指望Mentor，主动学习很重要
“职场里有个七二一原则，70%的内容都来自边做边学，只有20%的经验来自上司和工作伙伴。”冯丽娟说，因此主动学习很重要，尤其当遇到不那么乐于配合管培生项目的部门或是不太理想的Mentor时，主动学习就变得更重要。而不好的Mentor也可以看做是一种学习渠道，管培生可以从对方身上总结避免做错事的方法，在之后进入管理岗位后，就可以发现问题并着手解决。
面对迟迟不定岗，应及时和HR沟通确定修正方向
迟迟不定岗的情况发生得不多，李承志表示，这种情况的产生可能有两种原因，一种是公司业务变化或管培制度不成熟，导致没有合适的岗位空缺，或是管培生人数过多，只好把他们放在现有职位上等待；另一种情况是公司对管培生的表现不够满意，不认为他能马上胜任现有岗位，但又看中了他的其他特质，决定再进行培养及观察。所以管培生此时应该及时和HR沟通，了解问题到底出在哪里，然后明确自己可以努力的方向。
定的岗不喜欢？先开始做，以后再行调整
定岗不按照管培生意愿的情况比较多见。企业的发展整体上来说还是由市场和业务推动的，管培生需要认识到这一点，专家也建议管培生先从具体工作开始，然后再行调整自己的职业方向。
在选择上，快消行业及传统制造业的管培生项目更稳定，外企的管培制度更完善
从行业来说，当一个行业的业务技能和规范更容易通过授教的方式来传播时，这个行业的管培生项目也会相对成熟。李承志告诉《第一财经周刊》，制造业是一个典型，一件产品的生产是一个流水线的过程，完成好每个环节也就完成了产品。类似的还有快消行业，它的业务相对规范化，这种规范的管理是比较容易教授的。“我们常有一种误区，就是管理培训生将会成长为一个‘管人的人’，其实不是的，管理最重要是指流程的管理，你得学会Master the process。”从企业性质来说，由于管培制度起源于国外，因此外企的管培制度相对来说更完善。
陆忠亮
通用电气能源管理集团亚太区人力资源总监
C =CBNweekly
L =Lu Zhongliang
C：您认为管培制度的优点和局限分别是什么？
L：我们GE的管培项目有很多年的历史，这么多年来，管培项目能培养的人员范围已经包括销售、人力资源、财务、市场和信息管理等各个部门。管培制度的优点在于它能比较早地发现优秀人才，并按照公司自己的企业文化去培养，形成一个对公司认同感比较高的人才库；对管培生本人来说，管培生项目也能帮助他们尽早将自己的学生思
维切换为职场思维。
管培制度也有一些问题，一方面是管培生长期处在一个公司环境中，对外界事情不敏感，而管培制度因为深深刻有公司文化的烙印，这种内向化的培养会让管培生带有公司的气质，比如一家保守的公司就会培养出保守的人。当公司希望转型时，人才供应就会跟不上。
C：管培制度确实能帮助公司遴选优秀人才吗？
L：大体上来说，管培制度在人才选拔、培训设计、文化熏陶和人才保留上都希望能帮公司遴选优秀的人才，但一个现实的情况是现在中国的管培生们普遍心态都比较浮躁。大家一方面对管培项目期望过高，另一方面有些同学在管培期间不够积极主动，在面临挫折和问题的时候也倾向于很早放弃，这对公司来说是很大的损失，在之后推行管培项目的时候也会遇到阻碍。