企业是什么样的组织？基本上是营利的组织，其面临经营环境，不但要与同业竞争、也要适应环境变化，而这些告诉我们企业要生存就得“变”，靠谁来“变”？当然是企业最重要资产：人，但要怎么变才是对？美国组织设计大师Chander陈德勒，说：环境的变化将影向企业的策略，企业的策略改变将影向组织的设计，故企业要变得对，则需虑及环境与策略的变化，故组织变革是被动的、是不得不作的事。
　　 2002年，全球经济黯淡的一年，不景气导致企业营运绩效快速崩坏，迫使许多企业开始重新思索组织变革中构成最基本的单位体－人。虽然，企业都希望能拥有高绩效，但大部分企业在经济黯淡的一年，其企业营运绩效亦随不景气跌底表现，而所订定绩效报酬规定却未能发挥帮助，这是为什么？IBM前任总裁路?葛斯纳(Louis Gerstner)于《谁说大象不会跳舞》一书中明白指出：员工只会做公司检核的部分。因此企业必须要透过奖酬加强员工行为，而奖酬制度一定要和绩效管理、营运策略产生连动，因为绩效管理重视什么，员工也会留意什么。
　　 因此，企业对于未来３到５年的策略目标，一定要想清楚、说明白，订定明确的策略目标之后，再回来思考绩效管理及奖酬设计，以能使公司达成策略目标的人，其奖酬就相对比较高。透过这么作对实施绩效考核方具实质的用意！
　　 首先，企业要让奖酬和策略产生连结，而非以官僚组织的年资和阶级职位来建构奖酬制度，能力、和职责才是主要的考量，员工的本薪结构必须和市场连动，同时依据员工的核心能力和未来价值来进行薪资奖酬的设计。
　　奖酬设计与策略连动，可归纳为五项要点说明：
　　
　　要点一：拉大奖酬间的差异化
　　
　　展望未来，奖酬差异化是最大的趋势，重视的是否能达成目标绩效为主要的考量，而不是以成员平均绩效来核算差异，过去表现最佳（甲级）和最差（丁级）的奖酬差异不大，可能只有20％到３0％的差异，诱因被稀释了，无法产生激励的作用。但新的奖酬设计要将两者差异拉到最大，其差异愈大激励相对愈大，亦就是企业盈余要分红的部份的80%将给甲级极少数人分享，而其余20%则给大部份的成员作象征性发放。
　　
　　要点二：重视与市场的比较
　　
　　传统的薪资设计是以内部成员相互比较，而忽略与市场比较，结果是劣币驱逐良币的效应，造成企业留住庸才，却把良才送给竞争的同业，一消一涨间优劣胜败已出，所剩者只是苟延残喘。和外面的企业比较的真正意义，不是和一大群的同业进行比较，而是与标杆的公司相比，旨在引进一流人才。贵公司在引进人才的策略如何，便会寻找到什么样的人才。能力表现与薪资往往是处于平衡的状态中，唯经营者常陷于短视的迷惘旋涡中而不知罢了！
　　
　　要点三：重视未来成长价值
　　
　　设计奖酬必须要留意员工的未来价值，也就说员工的核心能力是否有助于公司长期目标的落实，通常本土企业于计算奖酬时比较看重员工历史的表现，但是在竞争恶劣的环境中，如此并无法保证企业在未来能否具有竞争优势，而无优势何来的成功？顶多以拾人牙惠的方式在经营，是日复一日的随波逐流。此外，核心能力的特性是可移植性，员工往往是带枪投靠至同业或相关事业，因此企业必须思考员工的留置价值及市场可雇用性。
　　


　　要点四：归零思考
　　
　　年底时，企业进行调薪设计。归零思考是一个重要原则，薪水的重新调整要看未来性，而不是单纯地从过去的表现来看，因为加薪与奖酬的本质是不同的，加薪幅度的是参照未来一年预期创造的绩效表现幅度而定，过去一年的表现应该反应于奖金分红上。因此员工薪水的调整不依年资而定，传统的调薪方式是按照服务时间长短的比率来调整，但新的作法是不论员工的年资，让有潜力的员工加薪幅度大于资深或平均其它员工，长期而言，对企业体质会渐渐引导到学习型的组织型态，让企业体不致老化或僵化形成。
　　
　　要点五：奖酬占薪资比率升高
　　
　　未来奖酬设计的配置额度将占薪水比率会提高，例如主管薪资和奖酬的比率可能由70％：30％提高为60％：40％，基层员工的薪资和奖酬可能从90％：10％改为80％：20％。基本上，未来奖酬设计的配置应与企业目标搭配，且应该每年改变，以金控公司而言，今年各个事业单位的工作重点是交叉销售，而财政部规定要有９张牌照才能做交叉销售，因此为了驱动成员去取得牌照，金控公司今年的目标可能会是学习成长35％、业绩20％，因为学习成长才是今年的重点。
　　由以上得知，台湾企业相对于新奖酬设计趋势，我们会发现无论在大小企业，大多数企业的奖酬制度都较偏向年资导向，员工的薪资是随着服务时间一级一级地往上升。可见得传统的绩效管理制度是考核而不是发展，不论采行的是A、B、C或甲、乙、丙分类，亦或者是以分数高低来计算，通常都不是目标管理的设计，也缺乏全方位的考量，其实绩效管理的目的不是当作调薪的参考，新的绩效发展制度是为了落实营运目标，协助企业将公司目标发展成部门目标及个人目标，让员工能力的发展与策略落实连动，因此强调事前的规划与沟通，企业须充分做好这个阶段才能进入实现目标的执行阶段。
　　其次，企业于不景气的时候，员工的士气往往相当低落，此时如果奢求以奖酬来激励士气是不智的，“士气不是奖酬能够解决的，加薪也只是短期的效果，其带给员工的感受是相当短暂的，两、三个月之后就没有效益了，员工会感觉这是公司应该给我的。重点是企业未来的前景是否清楚、可期，因为员工一定想待在有发展前景的企业及部门，让员工相信公司有未来，不是花钱可以买得到的。”时下的愿景管理特别强调指出。因此有为的领导者必须以热情来感染员工，让员工相信企业有未来，因为没有一个人喜欢待在没有前景的公司，经营者必须拟定方案来促动变革，产生具有实际行动的前景。
　　最后，值得再强调的是差异化的重要性，过去企业于进行奖酬或福利规划时，通常是采齐头式的平均水准，就是要有大家一起有，新的方式是朝向弹性福利的设计，除此之外，对于表现属于A＋的员工，企业也给予更多的福利，例如A＋的员工通常非常重视学习成长，也比较担心自己是否会被淘汰，因此企业要设法满足他们高昂的学习欲望。对于A＋员工特别的照顾是值得的，这群人或许只占公司内部员工的３～５％，但是他们却足以改变企业许多.
　　事。比尔．盖兹也说过如果从微软抽走20个最重要的员工，微软就会成为一家不重要的公司，因这少数人影响实在太大，因此给予２到３倍以上的奖酬差异是应该的。