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方总的难题
浩天公司是一家烟草包装的辅助生产企业。随着市场的扩大，各种营销费用越来越多，于是公司采取了给市场营销部门一定的费用控制比例，同时给予一个相对较高的营业收入指标的营销费用控制方法。这时，市场负责人就会经常与公司讨价还价，尽量提高费用投入，降低营销收入和利润指标。
每项费用该不该花?值不值?营销费用怎么管理?这些问题一直困扰着公司总裁方总。
随着业务的发展，浩天增设了华南办事处、西北办事处和华中分公司，公司对跨地域管理和市场拓展的控制感觉越来越吃力。公司引进了绩效管理和薪酬管理体系，薪酬管理方案从操作性来讲是有的，而且内容比较广，考虑的问题较为全面，却不能有效地管理和控制营销费用，人力资源部也无法考核营销费用到底值还是不值。而方总的问题是：营销费用不是不要花，而是要花得值，也就是——要提高营销费用的投入产出比。
规划和评价体系的缺失
类似浩天的问题很多公司老板都会有同感。经过调研分析，我们发现：浩天公司的总体营销费用在行业中并不算高，而且从发展阶段及新业务所占比例上看，总体营销费用还比较低。那为什么浩天公司会感觉营销费用高呢?原因是：总体营销费用虽然不高，但营销费用的投入产出比低，所以公司感觉不“值”！浩天公司以往评价营销费用值或不值的依据(见表1)：
该公司的营销费用评价体系似乎比较全面。但问题在于，评价营销费用，只使用了一个维度——营销收入。诚然，用营销收入来评价营销费用最直接最有说服力，但是，营销收入的获得相对于投入而言具有滞后性，因此，营销收入是营销费用带来的短期可见目标之一，但是无法衡量营销费用的全部效能。
浩天公司所遇到的这些问题，主要是因为以下两方面的缺失：一是公司的营销战略、市场开发策略与营销费用管理之间的矛盾，没有根据市场和业务的细分进行营销费用的规划；二是缺乏科学和完善的营销费用评价指标。因此造成方总的困惑：营销费用是否支付或支付多少，不支付害怕没有收入，支付又害怕成本过高。
如何解决营销费用的价值问题
评价一个公司营销激励政策好不好，关键看它适合不适合公司的营销特点。很多公司都希望营销人员能够自己承担营销费用，公司只管给提成就行了，就是低工资福利高提成的做法，这样公司管理难度低，也降低了费用的支出风险。但另外一些公司并不喜欢给提成，而是给予项目奖金，也就是高工资福利低提成，甚至没有提成，这种做法的好处是：公司给营销人员相对的稳定性，公司能够把握终端；弊端是即期激励效果差，员工积极，性容易降低。
这两种做法，需要根据不同行业的特点，不同公司文化和公司不同发展时期进行选择。在公司营销体系不是很成熟，客户来源尚不稳定时，一般要采取低工资福利高提成的做法；在公司营销体系成熟，客户相对稳定．特别是公司能够掌握终端时，就可以采取高工资福利低提咸的做法。(见图1)
一、方案设计思路
无论公司处在什么阶段，采取什么营销方式，营销费用的投入与营销人员的费用付出始终是公司最大的支出之一，所以就会经常出现“又要马儿跑，又不让马吃草”的矛盾。那怎样才能让公司感觉营销费用“值”?
有两种方法：一是合理分配新老业务的费用支出比例，尽量提高新业务费用支出比例，降低老业务费用支出比例；二是采取过渡性费用承包方式，让个人承担更多的费用支出，提高个人对费用使用的合理性。
从该公司的未来增长性来讲，我们首先考虑的是给出一个过渡性方案，因为营销部门是公司的核心业务部门，一旦出现太多波动，就会给公司造成很大的损失；而如果公司方案试行顺利，就可以进入正式运作阶段。
根据以上营销激励政策规划思路，我们得出了方案设计原则。(见表2)
我们将该公司业务划分为现有业务和未开发业务，总体营销费用在这两者的分配上有一个比例的调整：对公司现有业务，因为公司已经可以进行控制，就可以采用“过渡性费用包干方法”，提高业务员的费用利用自主性；对未开发业务，公司在总体营销费用上有所侧重．从某种程度上我们倾向于形成明年的市场体系。
过渡性费用包干方法，就是个人承担大部分费用(一般包括工资、差旅费，招待费，提成费等)，然后将这些个人费用分为正式费用和非正式费用。正式费用按照相关规定先从公司支出，最后在项目提成里扣。非正式费用就要通过审批制，审批制有三种做法：1．如果业务员自己有能力承担开发业务的费用，风险大，收益就大；2．自己没能力承担的费用就由公司全部承担，承担的风险小，提成比例也就少；3．完全由个人承担，如果觉得公司内部没有人愿意接受这种方式，那就只能是外聘，我们所指的外聘就是超级营销人员。这样就可以由业务员本人来采取不同的方式方法进行选择，有可选择性，目的就是使责权利对等，否则方案将很难完成。
对公司来说，如果公司在业务上投入多，收益肯定就多，风险越高收益也越大。非正式费用采用审批制的好处是：公司通过审批也大概知道这钱用到哪里去了，该不该用．但是激励的效果却很好，因为虽然钱由公司先出，但最终是要在项目提成里扣，该拿多少该提多少，费用是透明的。
二、方案的具体内容
1．方案设计的原则
(1)立足市场份额原则
公司目前处于市场的高速开拓期，在利润与市场的矛盾上应该有所取舍，公司应该将市场份额列为公司营销战略的第一目标，在此前提下获得合理的利润。
(2)立足建立市场态势原则
此方案建议整体营销费用和政策的倾向性应立足2006年公司战略目标的达成，也就是说．在营销费用的支出比例上有所侧重，着重在于能否完成2006年业务目标的市场份额，而不仅仅是2005年度的经营目标体系。
(3)建立基于价值的分配体系原则
营销费用的投入产出比是衡量营销费用是否合理的关键指标，目前浩天公司营销存在的主要问题并不是减少或增加费用和如何合理分配费用的问题，而是如何合理提高费用的价值，即投入产出比的问题。因此方案的设计主线就是最大程度提高公司的成本价值，在此基础上形成基于能力、基于价值的营销分配方案。
(4)最大程度提高营销人员的工作积极性原则
此方案争取在原方案框架内最大程度提高营销人员的工作积极性，在同比降低总费用的前提下，使业务人员的实际收入水平和市场份额同步提高。基本思路是使业务员原来灰色收入部分比例降低，提高显性部分收入水平，尽可能达到“费用自负，节省即收入”的效果。
2．主要内容
(1)业务划分原则
业务划分原则应该是以有无业务发生为标准，这样总体上公司的业务可分为已开发业务及待开发业务。
(2)片区划分原则
建议不以行政区域来划分片区，而应按照市场指标体 系(例如通常必须包含的三大指标：市场增长率、市场容量和市场开发难易度)来划分片区。
(3)过渡性费用承包制
①已开发业务
根据80／20原则，公司关键业务来自A地区，它占了公司业务的一半以上，属于关键客户。当前此客户基本在公司操作的层面上，业务员只做日常业务性工作，在提成比例上应该降低；而且该业务属于较成熟业务，总体风险公司能够把握，建议可以在此地区采取“费用承包制”。但考虑到“费用承包制”可能给公司带来的风险，建议采取过渡性办法，日常费用(指交通费、差旅费、手机费)自己承担，公司只给提成。招待费和礼品费等由公司按额度统一分配和指导，由个人自主支配。
但这里要避免一种风险．即业务员为提高个人收益，尽可能将维护费用减少或转嫁到公司来，因此要建立相应的日常业务跟踪体系和考核体系。同时将部分提成费用分期支付，以降低公司风险。
②未开发业务
未开发业务可以设置两种体系，一种是公司承担所有费用，降低业务提成比例，但要保证业务人员基本生活费用；另一种是业务人员个人承担日常费用，公司承担重大关系费用，业务提成上升，这种方式适合较有经济基础及较好客情关系的营销人员。
(4)主要营销人员持续激励政策
为保持主要营销人员的稳定性，充分发挥他们的市场开拓能力，充分优化人力资源体系，通常在片区经理(按照目前公司的组织形式)第一年开发片区成功之后，第二年该业务自动转入公司维护体系．而该经理重新选择新片区进行开发，但公司承认他在此片区业务的价值，公司在一段时间内(如三年内)每年固定分配一定比例的提成费用给该片区经理，但他同时负有维护原开发片区的责任(具体职责要结合绩效考核及岗位责任书操作)，纳入公司考核体系。
(5)一般业务员激励政策
从浩天公司营销体系特点来考虑，公司营销人员数量并不多，营销人力资源结构特点在“精”而不“多”，也就是说很多公司采用的”人海战术”在公司是没有作用的，关键在于能否培养相对稳定的“精英”队伍，因此我们建议结合公司的企业文化，所有营销人员都有1000元的基本生活保障费，使营销人员对公司有“家”的感觉。 同时建议要尽早建立营销人员的晋升通道和淘汰机制．尽快优化公司的人力资源体系。
曾国藩说过：欲立先立人，欲达先达人！所以，企业应该大声说：不是怕你赚到钱，而是十白你赚的钱太少！从某个角度讲，营销人员赚不到钱，公司是很难赚到钱的。所以公司与营销人员的利益点是一样的。
但是，用最少的钱办最多的事是任何老板都想达到的境界l这就是矛盾所在。但通过这个方案，可以在最大程度上缓解这个矛盾。“水至清则无鱼”，任何一种管理制度都不可能解决所有的问题。因此尽量加大营销人员自己能够掌握的费用比例，通过他们自己对费用的控制，提高投入产出比，从而减少公司对费用的控制难度。
同样投入一笔钱，所产生的效益是不一样的I要提高投入产出比，我们这套方案就一定要减少费用，但减少这个费用并没有实际的意义，处在市场开发高度运行的公司，要快速打开市场，高投入必不可少，关键是你的钱出得要“值”。
(编辑：白哲qingyan28@126．com)
浩天公司是一家烟草包装的辅助生产企业。随着市场的扩大，各种营销费用越来越多，于是公司采取了给市场营销部门一定的费用控制比例，同时给予一个相对较高的营业收入指标的营销费用控制方法。这时，市场负责人就会经常与公司讨价还价，尽量提高费用投入，降低营销收入和利润指标。
每项费用该不该花?值不值?营销费用怎么管理?这些问题一直困扰着公司总裁方总。
随着业务的发展，浩天增设了华南办事处、西北办事处和华中分公司，公司对跨地域管理和市场拓展的控制感觉越来越吃力。公司引进了绩效管理和薪酬管理体系，薪酬管理方案从操作性来讲是有的，而且内容比较广，考虑的问题较为全面，却不能有效地管理和控制营销费用，人力资源部也无法考核营销费用到底值还是不值。而方总的问题是：营销费用不是不要花，而是要花得值，也就是——要提高营销费用的投入产出比。
规划和评价体系的缺失
类似浩天的问题很多公司老板都会有同感。经过调研分析，我们发现：浩天公司的总体营销费用在行业中并不算高，而且从发展阶段及新业务所占比例上看，总体营销费用还比较低。那为什么浩天公司会感觉营销费用高呢?原因是：总体营销费用虽然不高，但营销费用的投入产出比低，所以公司感觉不“值”！浩天公司以往评价营销费用值或不值的依据(见表1)：
该公司的营销费用评价体系似乎比较全面。但问题在于，评价营销费用，只使用了一个维度——营销收入。诚然，用营销收入来评价营销费用最直接最有说服力，但是，营销收入的获得相对于投入而言具有滞后性，因此，营销收入是营销费用带来的短期可见目标之一，但是无法衡量营销费用的全部效能。
浩天公司所遇到的这些问题，主要是因为以下两方面的缺失：一是公司的营销战略、市场开发策略与营销费用管理之间的矛盾，没有根据市场和业务的细分进行营销费用的规划；二是缺乏科学和完善的营销费用评价指标。因此造成方总的困惑：营销费用是否支付或支付多少，不支付害怕没有收入，支付又害怕成本过高。
如何解决营销费用的价值问题
评价一个公司营销激励政策好不好，关键看它适合不适合公司的营销特点。很多公司都希望营销人员能够自己承担营销费用，公司只管给提成就行了，就是低工资福利高提成的做法，这样公司管理难度低，也降低了费用的支出风险。但另外一些公司并不喜欢给提成，而是给予项目奖金，也就是高工资福利低提成，甚至没有提成，这种做法的好处是：公司给营销人员相对的稳定性，公司能够把握终端；弊端是即期激励效果差，员工积极，性容易降低。
这两种做法，需要根据不同行业的特点，不同公司文化和公司不同发展时期进行选择。在公司营销体系不是很成熟，客户来源尚不稳定时，一般要采取低工资福利高提成的做法；在公司营销体系成熟，客户相对稳定．特别是公司能够掌握终端时，就可以采取高工资福利低提咸的做法。(见图1)
一、方案设计思路
无论公司处在什么阶段，采取什么营销方式，营销费用的投入与营销人员的费用付出始终是公司最大的支出之一，所以就会经常出现“又要马儿跑，又不让马吃草”的矛盾。那怎样才能让公司感觉营销费用“值”?
有两种方法：一是合理分配新老业务的费用支出比例，尽量提高新业务费用支出比例，降低老业务费用支出比例；二是采取过渡性费用承包方式，让个人承担更多的费用支出，提高个人对费用使用的合理性。
从该公司的未来增长性来讲，我们首先考虑的是给出一个过渡性方案，因为营销部门是公司的核心业务部门，一旦出现太多波动，就会给公司造成很大的损失；而如果公司方案试行顺利，就可以进入正式运作阶段。
根据以上营销激励政策规划思路，我们得出了方案设计原则。(见表2)
我们将该公司业务划分为现有业务和未开发业务，总体营销费用在这两者的分配上有一个比例的调整：对公司现有业务，因为公司已经可以进行控制，就可以采用“过渡性费用包干方法”，提高业务员的费用利用自主性；对未开发业务，公司在总体营销费用上有所侧重．从某种程度上我们倾向于形成明年的市场体系。
过渡性费用包干方法，就是个人承担大部分费用(一般包括工资、差旅费，招待费，提成费等)，然后将这些个人费用分为正式费用和非正式费用。正式费用按照相关规定先从公司支出，最后在项目提成里扣。非正式费用就要通过审批制，审批制有三种做法：1．如果业务员自己有能力承担开发业务的费用，风险大，收益就大；2．自己没能力承担的费用就由公司全部承担，承担的风险小，提成比例也就少；3．完全由个人承担，如果觉得公司内部没有人愿意接受这种方式，那就只能是外聘，我们所指的外聘就是超级营销人员。这样就可以由业务员本人来采取不同的方式方法进行选择，有可选择性，目的就是使责权利对等，否则方案将很难完成。
对公司来说，如果公司在业务上投入多，收益肯定就多，风险越高收益也越大。非正式费用采用审批制的好处是：公司通过审批也大概知道这钱用到哪里去了，该不该用．但是激励的效果却很好，因为虽然钱由公司先出，但最终是要在项目提成里扣，该拿多少该提多少，费用是透明的。
二、方案的具体内容
1．方案设计的原则
(1)立足市场份额原则
公司目前处于市场的高速开拓期，在利润与市场的矛盾上应该有所取舍，公司应该将市场份额列为公司营销战略的第一目标，在此前提下获得合理的利润。
(2)立足建立市场态势原则
此方案建议整体营销费用和政策的倾向性应立足2006年公司战略目标的达成，也就是说．在营销费用的支出比例上有所侧重，着重在于能否完成2006年业务目标的市场份额，而不仅仅是2005年度的经营目标体系。
(3)建立基于价值的分配体系原则
营销费用的投入产出比是衡量营销费用是否合理的关键指标，目前浩天公司营销存在的主要问题并不是减少或增加费用和如何合理分配费用的问题，而是如何合理提高费用的价值，即投入产出比的问题。因此方案的设计主线就是最大程度提高公司的成本价值，在此基础上形成基于能力、基于价值的营销分配方案。
(4)最大程度提高营销人员的工作积极性原则
此方案争取在原方案框架内最大程度提高营销人员的工作积极性，在同比降低总费用的前提下，使业务人员的实际收入水平和市场份额同步提高。基本思路是使业务员原来灰色收入部分比例降低，提高显性部分收入水平，尽可能达到“费用自负，节省即收入”的效果。
2．主要内容
(1)业务划分原则
业务划分原则应该是以有无业务发生为标准，这样总体上公司的业务可分为已开发业务及待开发业务。
(2)片区划分原则
建议不以行政区域来划分片区，而应按照市场指标体 系(例如通常必须包含的三大指标：市场增长率、市场容量和市场开发难易度)来划分片区。
(3)过渡性费用承包制
①已开发业务
根据80／20原则，公司关键业务来自A地区，它占了公司业务的一半以上，属于关键客户。当前此客户基本在公司操作的层面上，业务员只做日常业务性工作，在提成比例上应该降低；而且该业务属于较成熟业务，总体风险公司能够把握，建议可以在此地区采取“费用承包制”。但考虑到“费用承包制”可能给公司带来的风险，建议采取过渡性办法，日常费用(指交通费、差旅费、手机费)自己承担，公司只给提成。招待费和礼品费等由公司按额度统一分配和指导，由个人自主支配。
但这里要避免一种风险．即业务员为提高个人收益，尽可能将维护费用减少或转嫁到公司来，因此要建立相应的日常业务跟踪体系和考核体系。同时将部分提成费用分期支付，以降低公司风险。
②未开发业务
未开发业务可以设置两种体系，一种是公司承担所有费用，降低业务提成比例，但要保证业务人员基本生活费用；另一种是业务人员个人承担日常费用，公司承担重大关系费用，业务提成上升，这种方式适合较有经济基础及较好客情关系的营销人员。
(4)主要营销人员持续激励政策
为保持主要营销人员的稳定性，充分发挥他们的市场开拓能力，充分优化人力资源体系，通常在片区经理(按照目前公司的组织形式)第一年开发片区成功之后，第二年该业务自动转入公司维护体系．而该经理重新选择新片区进行开发，但公司承认他在此片区业务的价值，公司在一段时间内(如三年内)每年固定分配一定比例的提成费用给该片区经理，但他同时负有维护原开发片区的责任(具体职责要结合绩效考核及岗位责任书操作)，纳入公司考核体系。
(5)一般业务员激励政策
从浩天公司营销体系特点来考虑，公司营销人员数量并不多，营销人力资源结构特点在“精”而不“多”，也就是说很多公司采用的”人海战术”在公司是没有作用的，关键在于能否培养相对稳定的“精英”队伍，因此我们建议结合公司的企业文化，所有营销人员都有1000元的基本生活保障费，使营销人员对公司有“家”的感觉。 同时建议要尽早建立营销人员的晋升通道和淘汰机制．尽快优化公司的人力资源体系。
曾国藩说过：欲立先立人，欲达先达人！所以，企业应该大声说：不是怕你赚到钱，而是十白你赚的钱太少！从某个角度讲，营销人员赚不到钱，公司是很难赚到钱的。所以公司与营销人员的利益点是一样的。
但是，用最少的钱办最多的事是任何老板都想达到的境界l这就是矛盾所在。但通过这个方案，可以在最大程度上缓解这个矛盾。“水至清则无鱼”，任何一种管理制度都不可能解决所有的问题。因此尽量加大营销人员自己能够掌握的费用比例，通过他们自己对费用的控制，提高投入产出比，从而减少公司对费用的控制难度。
同样投入一笔钱，所产生的效益是不一样的I要提高投入产出比，我们这套方案就一定要减少费用，但减少这个费用并没有实际的意义，处在市场开发高度运行的公司，要快速打开市场，高投入必不可少，关键是你的钱出得要“值”。
(编辑：白哲qingyan28@126．com)