这些天曾辉在面对自己手下的员工时，多少有点不太自然。因为公司正在向员工做一年一度的敬业度调研。这次员工敬业度得分将是落到每一个经理人头上的指标，对经理的绩效考核会产生参考作用。而曾辉，几乎可以预知自己的结果可能不妙。
　　曾辉从名校毕业后就选择加入了一家民营企业，短短5年，这家不到300人的公司迅速扩张到了3000多人。他也从一名普通员工，逐渐做到项目经理和技术专家。目前曾辉已经是一个8名骨干精英技术团队的领导了。
　　他的下属小米、林峰和超哥都曾公开抱怨他的管理方式。因为曾辉是个崇尚“竞争”的人，竞赛对于他来说，不仅能激发他的潜能，他还能从不断超越自己、超越他人中获得极大的乐趣。他要求员工牺牲下班时间保证每一项工作的最高质量标准，同时他自己也在各个场合“挑战”员工，爱与员工争个高低对错。
　　但不是每个人都吃这一套。小米是个85后的员工，她觉得“我会按照工作计划完成工作，但我的生活计划不是能因为老板苛刻的质量标准就临时要求我加班而随意改变的。”
　　林峰和曾辉同时加入公司，自认专业背景和工作能力不在曾辉之下，对于曾辉的挑剔和挑战，也十分不服。还有像超哥人缘好的人，又常把重心放在家庭上，曾辉一来，超哥的工作量增加不少，周末也偶尔加班，自然免不了和他遍布各个部门的铁哥铁姐们抱怨一番。
　　成也“竞争”败也“竞争”，那是不是说，“竞争”特质明显的人就只适合做个人贡献者，不适合做管理者呢？曾辉是不是真的只能回去钻研他的技术呢？
　　未必。我们首先可以明确，管理者和技术骨干的职责并不一样，因此对员工的行为要求也确实很不同。可是在上述案例当中，曾辉的问题在于他成为管理者后，没有让“竞争”这一心理特质去服务于他岗位的变化。他仍将员工看作自己的竞赛对象，而忽略了他们未必热爱“竞争”，更有可能产生挫败感。同时，他对外的竞争需求也没有很好地移植给员工，他对高质量的要求来源于要和最高标准竞赛，但他的动机并没有得到员工的认同。
　　如果他在“竞争”的对象中将这些团队成员剥离，让自己和他们站在一起，去与外部团队竞争，就有可能是另一种效果。“竞争”特质完全可以变成对团队成员的一种保护而不再是伤害，作为管理者，可以为团队成员赢荣誉，争先进，以此凝聚团队。
　　曾辉的风格可以不是前人的仁慈关爱，但当他将“赢”成功地变成这个团队的标签的时候，却能塑造自己独特的管理风格。这时，员工的工作动力更多地就是一种团队的自豪感、荣誉感了。团队成员虽然辛苦工作，但他们知道这种辛苦是有回报的，他们的上司是会为他们争取到奖励的。
　　当然，在使得团队成员目标和团队目标一致的过程中，也不能忽略团队成员各自的诉求。小米、林峰和超哥有着明显不同的特点，曾辉也可以根据小米热爱自由的特点尽量放权；针对林峰对职业发展的需要尽量争取机会，例如在打造高竞争力团队的同时，多运用林峰的专业技术能力，并不忘强调林峰的贡献；超哥是个沟通使者，可以用其所长，帮助宣传团队，迅速在企业内部形成团队品牌。