战略联盟作为现代企业的一种成长方式，其广泛被应用于联盟企业的资源互补、竞争优势互补等，同时给企业带来许多学习的机会。而且战略联盟的结成能使企业发展的不确定性风险降低，增强企业的生存能力。然而战略联盟是柄双刃剑。许多战略联盟夭折了，幸存者饱受问题的折磨。更糟的是，战略联盟的失败不是简简单单的失败，公司失去产品、客户、市场，失去营销战略、战略计划、核心竞争力和其它知识产权，甚至失去整个公司，陷入战略方面和经营方面的困境。据实证分析估计，战略联盟的失败率一般在50％—60％。如此高的失败率就不能将其视作一种偶然现象的堆砌，而是由战略联盟本身的特性以及各种复杂的内外部原因造成的。本文在分析介绍目前战略联盟失败原因的主要观点的基础上，就战略联盟失败的更深层次原因进行剖析并引发几点启示。
　　一、对战略联盟失败的深层次原因的探讨
　　1．对战略联盟概念认识不清。对于战略联盟的概念，有的观点认为战略联盟是由很强的平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟，如联合生产、联合采购、联合研究开发等，联合双方做出的贡献是类似的而不是互补的；也有的观点认为战略联盟是不同国家的公司之间达成的，即超出正常的市场关系又没有达成合并程度的长期联合协议。即市场与公司之间的某种交易方式，其中包括洽谈、许可证、供应协议、营销协议和其它各种协议。可以看出，人们对战略联盟的概念有不同的理解。有的过于狭窄，因为不仅强的竞争对手之间需要联盟，强者与其它企业之间由于各有特色，同样也可以存在联盟；有的过于宽泛，因为不仅不同国家的企业之间存在战略联盟，同一个国家的企业之间同样也需要战略联盟，以实现企业的战略目标。另外，还有些把战略联盟等同于卡特尔组织。卡特尔组织着眼点往往是抑制竞争，维持企业现有的利益结构。它的出现会直接影响市场效率，损害消费者利益；而战略联盟则把目标聚焦于新产品、新市场和新行业，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势。如果对战略联盟的概念认识不清，那么就不会对其区别于其它关系的特性给予足够重视，在具体运转也会出现许多不当行为，从而会使战略联盟在管理层面和运作层面出现问题导致联盟易于失败。
　　2．“零和”思想作为战略联盟指导思想的认识错位。错误的将“零和”思想作为战略联盟的指导思想，使战略联盟的成功运作困难重重。“零和”思想就像苹果中的蛀虫，掏空战略联盟的战略目标及其存在理由。“零和”思想破坏战略联盟的“正和”潜力，阻止相同或互补利益的融合。阻碍特权性信息的共享，并阻止合作伙伴之间密切地配合与合作。在操作层面上，“零和”思想在战略联盟中创造出一种“零和”环境，并与机会主义行为的其它两个潜在成因——内部竞争和战术倾向相结合，加重了机会主义行为的消极影响。并且“零和”思想所导致的行为，妨碍合作伙伴之间相互信任的建立，并妨碍合作伙伴之间开诚布公的沟通。最糟糕的情况是，“零和”思想使战略联盟沿“负和”螺旋线加速下滑，并失去作用，最终走向失败。
　　“零和”思想注定使战略联盟成为纯粹冲突的博弈。因为“零和”思想将每一种经营情境看成固定大小的“馅饼”，在这种思想基础上建立起来的战略联盟就意味着一方获得的利益就是另一方的损失。这些“零和”驱动的战略联盟，其命运从一开始就已经注定，甚至有许多战略联盟根本没有进展到运营阶段就宣告失败，这可以看成是“零和”博弈的“症状”。这种思想阻止相同或互补利益的融合，协同作用消失殆尽。正是由于“零和”思想作为战略联盟指导思想的错位，使战略联盟难以成功运作。这种思想创造出非赢即输的困境，并将联盟伙伴各方置于敌对的态势，加剧了联盟失败程度。
　　3．环境的不确定性。无论是企业的内部环境还是外部环境，每时每刻都在变化，这就要求联盟各方的合作义务也要随之发生相应的变化。在某一时间签订的，环境的变化会使协议变得不合时宜，这时就要求对协议进行修补，而这种修补往往要冒联盟伙伴关系破裂的风险。环境的变化要求联盟的协议有灵活性，能随时间的推移而不致出现与环境的变化有太大抵触。但战略联盟大多是具有条款式的协议，因而不断的优化修改是相当困难的。
　　另外，在战略联盟展开的同时，联盟的基础，即企业各自的核心、能力和各方的预期目标，会随环境而变化。根据企业必须与环境相应以求生存发展的基本原理，各企业必须监测、评估环境，并保持企业内部管理体系、资本结构、运行方式和要素组合等与环境相适应。作为建立在这些有形基础上的核心能力或独特的资源，也必须被不断的识别和重构。因此，企业的核心能力总是相对的，以此为基础的企业的竞争优势也是暂时的。企业的核心能力的转移和变化以及竞争优势的消长，会促使联盟伙伴中不同企业的发展速度、规模、方向等发生不同程度的变化，从而影响到战略联盟将何去何从。如果联盟各企业适应环境能力不强或因为环境的变化不得不调整企业本身的成长方式，那么联盟往往将解体，以失败而告终。
　　二、如何避免战略联盟失败的几点启示
　　1．高度重视战略联盟的真实内涵。任何有关战略联盟问题的讨论，必须明确什么是战略联盟、什么特性使战略联盟特别有效，并能认识战略联盟存在潜在的问题。战略联盟的含义应是为了达到战略目标而融合互补性的利益、分享特权性的信息以及密切地合作与配合，并以此为特征的公司间的关联关系。这意味着战略联盟有两个判定标准：第一个标准是战略联盟的目的，首先是战略性的；第二个标准是战略联盟通过联盟来达到其战略目的。战略联盟的判定标准要求，要使一种合作关系成为战略联盟，其目的必须是为了追求公司的一个或多个战略目的或目标。战略联盟可能会给公司在战术上、运作上和财务上带来好处，但其首要目的是为公司战略服务。
　　2．“正和”思想应作为战略联盟的指导思想。战略联盟的前提应该是一个“正和”的概念。合作各方通过互补性、分享特权性信息、密切配合与合作，比起合作伙伴各自单独生产或通过非关联关系协议，获得更多的产出。每个战略联盟的战略目标，都应该创建一种有别于“零和”指导思想的机制，增大合作伙伴共同的“蛋糕”的大小。例如，丰田和通用组建合资公司NUMMI正是“正和”博弈的结果。合作伙伴把不同的优势带人战略联盟，即日方在管理和生产上具有的专业知识、美方汽车制造业的强势地位。NUMMI合资企业的重点是通过取长补短的相互技术交流来扩大知识“蛋糕”的大小，并有助于通用公司传授与日本汽车制造的理念、过程、原则有关的知识，利用“正和”思想去看待战略联盟，进行谈判并组建战略联盟，才能够使合作伙伴实现各自的战略目标。另外如西门子——康宁合资公司的成立是“正和”博奕的结果。合作伙伴双方把不同的核心竞争力带入战略联盟。目的是开发和生产高级光纤产品，而每一个合作伙伴都不具备自行生产这种新产品所需的专业知识和经验。作为一种“正和”关系，双方的利益不是来自对另一方的盘剥。相反，开发和生产这种新产品使双方都受益，表现在双方的核心竞争力有所拓展。销售这种新产品也使双方都受益，表现在双方的销售额、市场份额、利润都有所增长。
　　3．增强战略联盟的柔性。管理理念创新会无形中增加战路联盟的柔性，传统的管理理念认为，企业之间是一种对抗关系，企业之间的利益此消彼长。一旦联盟的内外部环境发生变化，联盟的各伙伴企业可能只顾眼前个人的利益，而使内部竞争加大或难以合作。而战略联盟要求在环境的变化中，发挥联盟的协调作用，各成员企业必须以战略联盟的整体最优为出发点，减少成员企业之间可能出现的无谓竞争的内耗，提高各成员企业的总体经济效益。只有随环境的变化不断更新联盟管理理念，才能找到适合于战略联盟的管理方式。另外给联盟建立一个清晰的愿景将增强战略联盟的柔性。愿景是提供一个方向，并没有制定具体的指标，也没有限制联盟成员的行动，而是联盟成员取得共识的保障，具有较具体目标更大的灵活性和柔性。当环境的变化，要求对联盟达成的协议进行修改时，因为联盟各方有一个共同愿景，各方本着协作共同发展的精神。这将避免由于协议难以修改或由于协议的变更而造成的思想冲突而引起战略联盟失败。