通过分析国有企业后备干部培养与使用过程中存在的问题,提出适合国有企业后备干部培养的有效途径和方法,总结出培养与使用后备干部应注意的问题,使国有企业后备干部培养程序化、规范化,从而增强国有企业在市场环境中的竞争实力,推动企业向更强更大方向发展。
　　 国有企业后备干部培养存在问题使用途径
　　
　　
　　国有企业如何改革创新,如何改变人才溃乏现象,实现企业可持续发展,后备干部培养工作起着至关重要的作用。只有重视对关键岗位后备干部的培养,通过各种适合企业自身发展所需要的培训途径来传导企业文化、提高人才素质,才能促进企业优势人力资源的形成,提高企业的竞争实力。
　　一、国有企业后备干部培养工作中存在的问题
　　由于国有企业后备干部培养机制体制缺乏创新,已有诸多方面不适应甚至滞后于当前经济发展的需要,主要表现在:（1）.国有企业后备干部培养选拔工作缺乏透明性。受长期计划经济体制的影响,国有企业人才理念比较落后,对后备干部的选拔和培养缺乏公正公开,有些员工甚至几年前即被列为关键岗位重点培养对象,而本人不知道,不能让员工感受到自己清晰的发展前景,更无法起到对员工的激励作用。（2）国有企业后备干部培养缺乏长期性。国有企业施工地点分散、作业环境恶劣,传统思想较为严重,对关键岗位后备干部的培养缺乏长远规划,没有制定适合各类人才的职业生涯规划,很多培养工作只是流于形式。致使企业很难对后备干部进行切实有效的培养,从而造成了后备干部的知识不能得到及时更新,技能不能得到及时提高,人才培养工作缺少实质意义。（3）国有企业后备干部培养缺乏针对性。国有企业在后备干部培养工作方面,大多采取自然成长的方式,通过实践工作来自己不断探索。很多时候就是组织学员观看培训光碟、临时参加相关的理论培训课。由于没有很好地对培训进行设计和规划,培训的形式单一、内容枯燥,缺乏针对性和实效性。长此以往,形成了员工对培训的抵触,甚至反感,难以适应培训对象的需要。（4）国有企业后备干部培养缺乏系统性。后备干部培养是一个系统工程,要与考评及晋升挂钩,才能取得实效。而目前国有企业缺乏系统的人才考评体系,为了培养而培养,没有将培养与员工技能和效率的提高结合起来,进而和员工的待遇结合起来,有时造成了培养成才后员工待遇不变而员工离职的现象,这就从另一方面抑制了企业人才培养的积极性。
　　二、国有企业后备干部使用的途径
　　随着国有企业对人才的需求不断增大,为迅速适应企业发展需要,应逐步摸索出一系列加快后备干部培养的方式方法。（1）后备干部的使用要高起点。关键岗位后备干部的使用应坚持培养提高、备用结合、动态管理、择优录用的原则,做到有德有才,破格重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用。严格民主推荐、组织考察程序合规,实现后备干部使用的公平公正性。可按岗位定编设置1:1比例进行配备。经基层民主测评推荐,基层党政联席会议讨论,征得基层主管领导同意后,报人力资源部门审核汇总,经企业党委会讨论后,确定是否予以列为使用对象。（2）后备干部的使用要高目标。一是使用目标要高。首先由企业人力资源部门根据确定的使用对象,对其本人进行职业生涯规划调查,结合个人发展意愿及企业需求情况,在协商一致的情况下,按专业类别逐一制定使用目标,根据使用目标安排使用责任人。使用责任人制定使用计划、措施,并结合每名的实际情况,按照缺什么补什么的原则有计划有目的地对其进行使用和实践锻炼,使用期限为一年。在使用限期内对于个人素质、工作能力等未达到阶段性要求的后备干部,如仍有使用价值,延时继续使用,否则要及时进行调整,降低使用目標或取消其资格。二是确定的使用责任人素质要高。根据后备干部的使用目标及发展方向,由基层及相关部门推荐具有较好的政治素质,工作作风扎实,有较强的事业心、责任感、专业技术水平较高、具有使用目标岗位一年及以上的工作经验,乐于传授知识的各专业人才优先使用。三是建立后备干部使用档案要全。对后备干部应实行跟踪考核,动态管理,并及时调整补充。建立后备干部数据库和考核档案,每年度考核一次,每年调整一次。如在同一企业工作发生变动时,要及时将档案转入新部门或新单位,并重新配备使用责任人继续加以使用。（3）后备干部的跟踪考核要严格。在后备干部的使用过程中,应及时掌握每名后备干部的学习和成长情况,并进行跟踪指导,把后备干部的使用考核作为提拔人才的重要依据。考核要成立专项考核小组,设考核组长,副组长,相关部门成员作为考核组成员,针对不同时期、不同层次的人员,对后备干部进行全方位的考核了解。考核工作一般每季度进行一次,形式主要采用个人述职、不记名测评、与被考核人及所在单位的员工代表谈话等形式进行。对每名后备干部的考核情况进行梳理和汇总,形成汇报总结,上报企业党委,并将考核结果反馈给所在部门及本人,着重落实反馈意见。考核结束后,企业党政联席会议会根据考核情况及个人的实际情况,对后备干部进行部分调整,对于表现优秀的制定下一步使用计划,对于成绩平平的延长此阶段的使用期限,对于连续考核成绩差,工作实绩不突出,发展潜力不大,群众意见较大,经组织谈话无改进的同志取消后备干部资格,并将每一时期的考核结果记录在个人的培养档案里。（4）后备干部的提拔机制要健全。被列入后,经过一年的培养锻炼已具备一定工作能力,可由基层集体讨论后提名,经企业人力资源部门考核,由党委会讨论确定,并下发挂职锻炼内部命令,享受原职务上一级别的工资待遇。能力突出者也可缩短培养期,提前挂职锻炼。被确定为挂职锻炼人员后,基层单位或部门应根据本人挂职锻炼的岗位,选定责任人进行培养,培养责任人写出培养的指导意见或规划并实施。每名挂职锻炼人员每季度写一份述职报告,基层党组织写出季度考核鉴定,季度末报公司人力资源部门。基层党组织每月末要对挂职锻炼人员进行一次谈话,肯定成绩,查找不足,鼓励不断提高和进步。后备岗位挂职锻炼人员经过一年及以上的培养锻炼后已具备一定能力的,根据工作需要,由基层单位提名,人力资源部门考核,经党委会讨论通过后正式下令上岗,能力突出者也可缩短挂职锻炼时间。正式上岗后设定半年的试用期,试用期满,经测评、考核优秀者,转为正式任职,否则延长试用期。