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什么样的治理结构对广厦最有利，是主持了十多次并购扩张之后楼忠福的最大困惑，也是本次广厦大规模重组带给人们最大的悬念
楼忠福曾经经历过数次剧烈的变革，但这一次似乎与众不同。
2000年开建的“天都城”项目，为广厦长达10几年的一帆风顺笼罩上了厚厚的阴云，一系列宏观调控政策使得原本要经过“天都城”的地铁项目被拿下，紧随而来的便是广厦集团参股的金信信托出现40亿元左右的巨额亏损、旗下上市公司“S浙广厦”(600052.SH)2005年度出现巨额亏损、2006年前三个季度继续亏损，市场传言，楼忠福在“天都城”项目中，已经面临资金链极度紧张的窘境……种种迹象表明：广厦集团正在遭遇大企业成长的“天花板”。而今年8月30日，广厦集团第一大股东广厦建设集团因与广西北生集团有限责任公司互保，而引起广厦建设集团持有的公司8600多万份非流通股被债权人冻结及轮候冻结至2007年8月，则更是“雪上加霜”。
过去几年已经处在半退休状态的楼忠福，这一次不得不再次挑起广厦的重担。
改革早就迫在眉睫。曾经说过“任何经济学家都设计不出广厦的模式”的楼忠福，这一次依然没有向外求援，国际知名咨询公司的身影也从没有在杭州市玉古路上的广厦大厦门口出现过。
诸侯割据
建立什么样的治理机构，是十多次并购扩张之后的广厦最大的困惑。广厦的企业治理结构一直在变，直到今天依然在摸索之中。而企业的体制、机制问题已经成为了制约包括广厦在内的民营企业继续发展的瓶颈。
开始的管理方式很“原始”。总部、行业集团、实体子公司的三级管理模式在设想中应该是严密合作、权责清楚的，但是在实施过程中，却发现了诸多矛盾。第一，子公司的趋利性使得每个地区4、5家广厦下属企业内部恶性竞争激烈，突出表现在项目竞争中。这样的条块分割和权责不清，导致了不能形成系统的战略规划。第二，多头、交叉管理现象十分普遍，管理链条长，官僚作风盛行，管理费用庞大，管理效率低下。第三，集团公司中间层管理人员的能力、水平、对下的威信等都不足，总部的意图常常贯彻不下去。
广厦发展到今天，需要管理100多家企业和近6万人。专家们总是告诫楼忠福：广厦要先规范，再发展。但是楼忠福认为，广厦的实践经验证明：体制和机制是发展逼出来的，是先发展后管理。不管谁的理论更正确，广厦已经被“逼迫”到了需要规范管理的今天。
楼忠福说，“逼迫”广厦的主要是3个因素—
外部压力：国内建筑市场相当封闭，地方保护主义严重，制约了广厦市场扩张的步伐，突出一点就是建筑业面临垫资、压价、拖欠款等严峻形势。
内部动力：民营企业有很多天生的优势，如机制灵活，历史包袱少，办事效率高等，但这些优势正在渐渐消失，而固有的弱点却日益暴露。如管理粗放、经营随意、缺乏规范、人才不足等。广厦这几年的发展非常快，资产已经增加到160多亿，市场遍及国内28个省市以及海外10多个国家和地区。但是企业管理的链条拉长，意味着管理的成本增加，市场风险也增大。
国际竞争：中国广厦可以说是中国一流企业，但与世界一流企业相比，差距是全方位的，中国广厦要在激烈的国际竞争中，求得生存与发展的空间，目光必须向国际一流公司看齐。
但问题是，究竟怎么改？
楼忠福在2006年9月28日的公司会议上明确给出了改革的方向：今后一段时期的战略思想是“制度优先，兼顾发展”。从2007年1月1日开始，广厦控股创业投资有限公司将开始推行全新的管理体制——母子公司管控体系，公司的组织结构由原来的控股公司、行业管理集团和成员公司调整为控股总部、区域集团和成员企业。子公司作为自主经营的法人实体，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束；母公司实行对子公司的有效控制和激励。控股公司与区域集团通过双向委托授权的方式实施管理。
这就意味着，在楼忠福为王的“广厦王国”里，原本的“军机大臣”们被分封疆土，成了一个个“诸侯”，疆域内的所有事务归属于“诸侯国”治理。
但事实上，“诸侯分封制”早在2004年就已经在着手运作。目前已经完成了东兆长泰投资有限公司、上海明凯投资有限公司、安徽泽地投资有限公司、江苏广瑞投资有限公司、陕西时迈投资有限公司等5个区域集团。2006年，楼忠福只不过是给了“诸侯分封制”一个名正言顺的“名分”。楼忠福的下一个目标—在2010年让广厦的年产值达到1000亿元—也将依赖这个新平台去实现。
以“放权、放责、放利”为目的的这次改革内容，除了母子公司系统的确立之外，还将推行经营者持股计划。
质疑不断
然而，改革的成效还未见端倪，质疑声却不绝于耳。
“区域集团自主经营、自负盈亏能够将广厦集团的整体压力分散，一旦出现问题，由区域集团承担责任，对广厦整体的波及就会小很多。”广厦一建的卢经理这样说。然而硬币的另一面是，放权下去，如果继续沿用以前的粗放型管理模式，楼忠福将如何掌控得住“诸侯”？“立藩容易撤藩难”，之前仅仅依靠经济杠杆的管理模式已经出现了各自为政的混乱局面，现在，经济杠杆的作用又被削弱了一层。
放权将很有可能导致权力失衡，一旦权力失衡，收权则不可避免，而当下的股权结构则很可能成为今后收权的隐忧。
根据浙江广厦2005年的年度报告，其前四位股东为：广厦建设（持股17.87%）、金华泰恒投资（持股6.74%）、浙江万福建材（持股3.88%）、杭州股权管理中心（持股3.26%）。股权的分散导致了相互的制衡，并没有一家能够绝对控股，这就使得新股东若想战略并购，则可相对容易地从流通股二级市场进入。同时，董事局里股权结构和法人治理结构的分散，导致上海德鼎投资首席分析师胡嘉认为“广厦的发展没有什么重点”。
第二个质疑来自团队执行力。
胡嘉承认：“楼忠福个人的资本运作能力是非常强的，但是他的高管团队，从以往的业绩来看，却令人担忧。”
2003年12月，广厦出资1.7亿元购买浙商银行1.2亿股，为其第三大股东，预计此银行从第3年开始每年回报5%，以后几年将以100%的速度递增。2005年11月，广厦转让了子公司杭州国商地产投资公司48％的股权，转让款为1.98亿元，转让收益高达4318万元，足以弥补前三季度的亏损。同年同月，浙江广厦将其持有的控股子公司广厦(南京)置业发展有限公司全部95％股权，以1.93亿元的总价转手，以确保出资4.53亿元买下的江苏省南京新街口4.66万平方米的邓府巷地块的开发，此项买卖，收益高达9000多万元。
楼忠福个人的资本运作能力的确不容置疑。但在广厦高管团队中，“楼总的决策却常常遭到怀疑，被拖延甚至拒绝执行。”广厦集团内部一位管理层人士对记者说。
团队整体的执行力不足，只靠楼忠福一人或几人之力，可以运作良好吗？
第三个质疑便是广厦的历史遗留问题。
在中国的民营企业中，一半以上的高层管理干部来自于党政机关。在广厦的管理团队中，曾为处级以上国家干部的有46人，“政府化的管理方式、与政府的关系太密切导致的效率低下是中国乃至东亚地区的民营企业的问题，而非广厦一个企业的问题，”《中国力量—以楼忠福和广厦为坐标》的作者龙镇洋这样说：“目前，谁能首先意识到这个问题，谁就能占领制高点，遗憾的是，很多企业根本没有意识到。”
的确是个痼疾。当初中国的民营企业被人称作“野孩子”，“没奶吃了只能自己饿着，不像国有企业还有国家这个娘。”然而，“民营企业不能不讲政治，尤其在中国”，楼忠福正是因为从一开始就清醒地意识到这一点，广厦才有可能发展到今天。广厦的坎坷历程中，上世纪八、九十年代的浙江金华市市长、东阳县县委书记和县长，为解决广厦的“吃饭”问题，所出之力，不可小觑。
这一对矛盾，似乎无人可解，楼忠福，能够例外吗？
第四个质疑便是持续扩张战略。
尽管楼忠福已经确定了“制度优先，兼顾发展”的大方向，然而并购的步伐却并未见缓。
自1998年以来，广厦并购了15家大中型国有企业，先后兼并控股了重庆一建、北京中地、杭州建工、北京二建、湖北六建、陕西路桥等8家国家一级资质以上的建筑企业，这使广厦迅速拥有了建筑与房地产综合经营的能力。
“资本经营是广厦扩张战略中的一种重要经营方式，也是世界上几乎所有企业实施跳跃式发展的必经之路。”楼忠福说。“以资本换市场”的信仰明确了楼忠福今后仍将采取主攻资本运作的方向。然而，资本运作，危险与收益成正比。
1998年广厦进军热门的IT产业导致亏损，时隔不久，广厦1999年入股的通和投资公司为2005年广厦的巨额亏损埋下了伏笔。由于广厦对通和投资和金信信托的计提减值准备1.58亿元(其中金信信托计提1亿，通和投资计提5769.39万元)以及文化旅游公司计提减值准备2835万元，两项减值准备共计1.86亿元，导致广厦当年实现净利润负1.84亿元。
幸好，“广厦的土地储备能力还是充足的。”华泰证券孟立亚表示，“广厦作为江浙地区最大的房地产企业，公司的土地储备异常丰富，目前拥有相当多的超大规模房地产投资建设项目。”然而在房地产业，由于土地储备资源变为现金流的时间要比其他产业长得多，打“时间差战役”对于决策者的战略眼光要求非常高，一旦出现差错，就往往会导致“资金链吃紧”。“天都城”危机便是最好的佐证。
2000年的“天都城”危机使得在证券市场上异常活跃的浙江广厦频频遭到股民和银行的质疑，广厦至今还没有安全度过这次危机，已经被诸多专业人士和媒体质疑了的“左手换右手”、“拆东墙补西墙”的资本运营策略，这一次，能够再次挽救广厦吗？
与顺驰相比，广厦面临的危机似乎更重大，毕竟顺驰还是未上市公司，而广厦必须面临投资者的拷问。
贝塔策略工作室合伙人、江南金融研究所特约研究员杜丽虹在一篇报告中提到：在48家房地产类A股上市公司中，包括广厦在内，至少有20家扩张速度已显著超越极限。这种状况，正类同于“顺驰”在过去几年的发展轨迹。那么，这20企业中有谁会成为“下一个顺驰”吗？
不妨看看顺驰。
2006年9月5日，香港路劲基建与顺驰中国有限公司正式签署协议时，顺驰中国董事长孙宏斌对路劲基建董事局主席单伟豹说，你买了个便宜货。单点头称是。顺驰究竟败在哪里，简单的“资金链断裂”可以概括吗？
从2003年开始的大规模圈地到2003年年底天价竞标得到北京大兴地块再到2004年各大银行的“慎重考虑顺驰的贷款”，顺驰的神话仅仅维持了一年多。有人将顺驰的衰败归结为“草根气质”，这表现为：
组织形态的江湖气—孙宏斌控有90%以上的股权，却使用掌控5%股权的团队全权管理顺驰旗下企业，公司不为员工的加班做出任何合理的解释，导致人员流动急速。
核心层个人性格的缺陷—从孙宏斌到李战洪，以及成都公司那个29岁就成封疆大吏的商羽，顺驰的管理层给人一个最重要的印象就是狂妄自大。
企业整体缺乏战略眼光—已经有冷静的观察者指出，顺驰根本没有风险意识，只有一个目标，就是争做龙头。所以，他们肯定是赌博，没有对与不对的问题。
企业制度混乱—从孙宏斌到李战洪再到商羽，顺驰系总是盛产个人英雄，他们的光芒甚至覆盖了企业形象，顺驰内部人员说：这里绝对存在着一言堂的现象。
与顺驰成鲜明对照的，是广厦的“同乡”企业中天建设集团。在中天建设集团，楼永良以谨慎从事著称，尽管这几年也开始并购山东中宏路桥建设有限公司等路桥公司，但是其策略仍显示出稳健的特征。而中天集团里的员工也都是因为中天的“实干精神”才被牢牢地吸引。
有人说一个企业的性格取决于企业家的性格。楼忠福固然高瞻远瞩，但敢于冒险也是他的锋芒之一。与此适应的是，广厦集团里的员工，个个都是敢闯敢拼的人。在中天，每一年都有5%的淘汰率以激励员工的上进。被淘汰的5%中，一部分人会换岗，一部分人会降级，另一部分完全不适合中天的人则将离开。尽管如此，中天的员工人员流动率依然非常小。
楼忠福为广厦殚精竭虑10几年，这一次，他会像以前一样安然度过吗？
反馈：[email protected]
楼忠福曾经经历过数次剧烈的变革，但这一次似乎与众不同。
2000年开建的“天都城”项目，为广厦长达10几年的一帆风顺笼罩上了厚厚的阴云，一系列宏观调控政策使得原本要经过“天都城”的地铁项目被拿下，紧随而来的便是广厦集团参股的金信信托出现40亿元左右的巨额亏损、旗下上市公司“S浙广厦”(600052.SH)2005年度出现巨额亏损、2006年前三个季度继续亏损，市场传言，楼忠福在“天都城”项目中，已经面临资金链极度紧张的窘境……种种迹象表明：广厦集团正在遭遇大企业成长的“天花板”。而今年8月30日，广厦集团第一大股东广厦建设集团因与广西北生集团有限责任公司互保，而引起广厦建设集团持有的公司8600多万份非流通股被债权人冻结及轮候冻结至2007年8月，则更是“雪上加霜”。
过去几年已经处在半退休状态的楼忠福，这一次不得不再次挑起广厦的重担。
改革早就迫在眉睫。曾经说过“任何经济学家都设计不出广厦的模式”的楼忠福，这一次依然没有向外求援，国际知名咨询公司的身影也从没有在杭州市玉古路上的广厦大厦门口出现过。
诸侯割据
建立什么样的治理机构，是十多次并购扩张之后的广厦最大的困惑。广厦的企业治理结构一直在变，直到今天依然在摸索之中。而企业的体制、机制问题已经成为了制约包括广厦在内的民营企业继续发展的瓶颈。
开始的管理方式很“原始”。总部、行业集团、实体子公司的三级管理模式在设想中应该是严密合作、权责清楚的，但是在实施过程中，却发现了诸多矛盾。第一，子公司的趋利性使得每个地区4、5家广厦下属企业内部恶性竞争激烈，突出表现在项目竞争中。这样的条块分割和权责不清，导致了不能形成系统的战略规划。第二，多头、交叉管理现象十分普遍，管理链条长，官僚作风盛行，管理费用庞大，管理效率低下。第三，集团公司中间层管理人员的能力、水平、对下的威信等都不足，总部的意图常常贯彻不下去。
广厦发展到今天，需要管理100多家企业和近6万人。专家们总是告诫楼忠福：广厦要先规范，再发展。但是楼忠福认为，广厦的实践经验证明：体制和机制是发展逼出来的，是先发展后管理。不管谁的理论更正确，广厦已经被“逼迫”到了需要规范管理的今天。
楼忠福说，“逼迫”广厦的主要是3个因素—
外部压力：国内建筑市场相当封闭，地方保护主义严重，制约了广厦市场扩张的步伐，突出一点就是建筑业面临垫资、压价、拖欠款等严峻形势。
内部动力：民营企业有很多天生的优势，如机制灵活，历史包袱少，办事效率高等，但这些优势正在渐渐消失，而固有的弱点却日益暴露。如管理粗放、经营随意、缺乏规范、人才不足等。广厦这几年的发展非常快，资产已经增加到160多亿，市场遍及国内28个省市以及海外10多个国家和地区。但是企业管理的链条拉长，意味着管理的成本增加，市场风险也增大。
国际竞争：中国广厦可以说是中国一流企业，但与世界一流企业相比，差距是全方位的，中国广厦要在激烈的国际竞争中，求得生存与发展的空间，目光必须向国际一流公司看齐。
但问题是，究竟怎么改？
楼忠福在2006年9月28日的公司会议上明确给出了改革的方向：今后一段时期的战略思想是“制度优先，兼顾发展”。从2007年1月1日开始，广厦控股创业投资有限公司将开始推行全新的管理体制——母子公司管控体系，公司的组织结构由原来的控股公司、行业管理集团和成员公司调整为控股总部、区域集团和成员企业。子公司作为自主经营的法人实体，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束；母公司实行对子公司的有效控制和激励。控股公司与区域集团通过双向委托授权的方式实施管理。
这就意味着，在楼忠福为王的“广厦王国”里，原本的“军机大臣”们被分封疆土，成了一个个“诸侯”，疆域内的所有事务归属于“诸侯国”治理。
但事实上，“诸侯分封制”早在2004年就已经在着手运作。目前已经完成了东兆长泰投资有限公司、上海明凯投资有限公司、安徽泽地投资有限公司、江苏广瑞投资有限公司、陕西时迈投资有限公司等5个区域集团。2006年，楼忠福只不过是给了“诸侯分封制”一个名正言顺的“名分”。楼忠福的下一个目标—在2010年让广厦的年产值达到1000亿元—也将依赖这个新平台去实现。
以“放权、放责、放利”为目的的这次改革内容，除了母子公司系统的确立之外，还将推行经营者持股计划。
质疑不断
然而，改革的成效还未见端倪，质疑声却不绝于耳。
“区域集团自主经营、自负盈亏能够将广厦集团的整体压力分散，一旦出现问题，由区域集团承担责任，对广厦整体的波及就会小很多。”广厦一建的卢经理这样说。然而硬币的另一面是，放权下去，如果继续沿用以前的粗放型管理模式，楼忠福将如何掌控得住“诸侯”？“立藩容易撤藩难”，之前仅仅依靠经济杠杆的管理模式已经出现了各自为政的混乱局面，现在，经济杠杆的作用又被削弱了一层。
放权将很有可能导致权力失衡，一旦权力失衡，收权则不可避免，而当下的股权结构则很可能成为今后收权的隐忧。
根据浙江广厦2005年的年度报告，其前四位股东为：广厦建设（持股17.87%）、金华泰恒投资（持股6.74%）、浙江万福建材（持股3.88%）、杭州股权管理中心（持股3.26%）。股权的分散导致了相互的制衡，并没有一家能够绝对控股，这就使得新股东若想战略并购，则可相对容易地从流通股二级市场进入。同时，董事局里股权结构和法人治理结构的分散，导致上海德鼎投资首席分析师胡嘉认为“广厦的发展没有什么重点”。
第二个质疑来自团队执行力。
胡嘉承认：“楼忠福个人的资本运作能力是非常强的，但是他的高管团队，从以往的业绩来看，却令人担忧。”
2003年12月，广厦出资1.7亿元购买浙商银行1.2亿股，为其第三大股东，预计此银行从第3年开始每年回报5%，以后几年将以100%的速度递增。2005年11月，广厦转让了子公司杭州国商地产投资公司48％的股权，转让款为1.98亿元，转让收益高达4318万元，足以弥补前三季度的亏损。同年同月，浙江广厦将其持有的控股子公司广厦(南京)置业发展有限公司全部95％股权，以1.93亿元的总价转手，以确保出资4.53亿元买下的江苏省南京新街口4.66万平方米的邓府巷地块的开发，此项买卖，收益高达9000多万元。
楼忠福个人的资本运作能力的确不容置疑。但在广厦高管团队中，“楼总的决策却常常遭到怀疑，被拖延甚至拒绝执行。”广厦集团内部一位管理层人士对记者说。
团队整体的执行力不足，只靠楼忠福一人或几人之力，可以运作良好吗？
第三个质疑便是广厦的历史遗留问题。
在中国的民营企业中，一半以上的高层管理干部来自于党政机关。在广厦的管理团队中，曾为处级以上国家干部的有46人，“政府化的管理方式、与政府的关系太密切导致的效率低下是中国乃至东亚地区的民营企业的问题，而非广厦一个企业的问题，”《中国力量—以楼忠福和广厦为坐标》的作者龙镇洋这样说：“目前，谁能首先意识到这个问题，谁就能占领制高点，遗憾的是，很多企业根本没有意识到。”
的确是个痼疾。当初中国的民营企业被人称作“野孩子”，“没奶吃了只能自己饿着，不像国有企业还有国家这个娘。”然而，“民营企业不能不讲政治，尤其在中国”，楼忠福正是因为从一开始就清醒地意识到这一点，广厦才有可能发展到今天。广厦的坎坷历程中，上世纪八、九十年代的浙江金华市市长、东阳县县委书记和县长，为解决广厦的“吃饭”问题，所出之力，不可小觑。
这一对矛盾，似乎无人可解，楼忠福，能够例外吗？
第四个质疑便是持续扩张战略。
尽管楼忠福已经确定了“制度优先，兼顾发展”的大方向，然而并购的步伐却并未见缓。
自1998年以来，广厦并购了15家大中型国有企业，先后兼并控股了重庆一建、北京中地、杭州建工、北京二建、湖北六建、陕西路桥等8家国家一级资质以上的建筑企业，这使广厦迅速拥有了建筑与房地产综合经营的能力。
“资本经营是广厦扩张战略中的一种重要经营方式，也是世界上几乎所有企业实施跳跃式发展的必经之路。”楼忠福说。“以资本换市场”的信仰明确了楼忠福今后仍将采取主攻资本运作的方向。然而，资本运作，危险与收益成正比。
1998年广厦进军热门的IT产业导致亏损，时隔不久，广厦1999年入股的通和投资公司为2005年广厦的巨额亏损埋下了伏笔。由于广厦对通和投资和金信信托的计提减值准备1.58亿元(其中金信信托计提1亿，通和投资计提5769.39万元)以及文化旅游公司计提减值准备2835万元，两项减值准备共计1.86亿元，导致广厦当年实现净利润负1.84亿元。
幸好，“广厦的土地储备能力还是充足的。”华泰证券孟立亚表示，“广厦作为江浙地区最大的房地产企业，公司的土地储备异常丰富，目前拥有相当多的超大规模房地产投资建设项目。”然而在房地产业，由于土地储备资源变为现金流的时间要比其他产业长得多，打“时间差战役”对于决策者的战略眼光要求非常高，一旦出现差错，就往往会导致“资金链吃紧”。“天都城”危机便是最好的佐证。
2000年的“天都城”危机使得在证券市场上异常活跃的浙江广厦频频遭到股民和银行的质疑，广厦至今还没有安全度过这次危机，已经被诸多专业人士和媒体质疑了的“左手换右手”、“拆东墙补西墙”的资本运营策略，这一次，能够再次挽救广厦吗？
与顺驰相比，广厦面临的危机似乎更重大，毕竟顺驰还是未上市公司，而广厦必须面临投资者的拷问。
贝塔策略工作室合伙人、江南金融研究所特约研究员杜丽虹在一篇报告中提到：在48家房地产类A股上市公司中，包括广厦在内，至少有20家扩张速度已显著超越极限。这种状况，正类同于“顺驰”在过去几年的发展轨迹。那么，这20企业中有谁会成为“下一个顺驰”吗？
不妨看看顺驰。
2006年9月5日，香港路劲基建与顺驰中国有限公司正式签署协议时，顺驰中国董事长孙宏斌对路劲基建董事局主席单伟豹说，你买了个便宜货。单点头称是。顺驰究竟败在哪里，简单的“资金链断裂”可以概括吗？
从2003年开始的大规模圈地到2003年年底天价竞标得到北京大兴地块再到2004年各大银行的“慎重考虑顺驰的贷款”，顺驰的神话仅仅维持了一年多。有人将顺驰的衰败归结为“草根气质”，这表现为：
组织形态的江湖气—孙宏斌控有90%以上的股权，却使用掌控5%股权的团队全权管理顺驰旗下企业，公司不为员工的加班做出任何合理的解释，导致人员流动急速。
核心层个人性格的缺陷—从孙宏斌到李战洪，以及成都公司那个29岁就成封疆大吏的商羽，顺驰的管理层给人一个最重要的印象就是狂妄自大。
企业整体缺乏战略眼光—已经有冷静的观察者指出，顺驰根本没有风险意识，只有一个目标，就是争做龙头。所以，他们肯定是赌博，没有对与不对的问题。
企业制度混乱—从孙宏斌到李战洪再到商羽，顺驰系总是盛产个人英雄，他们的光芒甚至覆盖了企业形象，顺驰内部人员说：这里绝对存在着一言堂的现象。
与顺驰成鲜明对照的，是广厦的“同乡”企业中天建设集团。在中天建设集团，楼永良以谨慎从事著称，尽管这几年也开始并购山东中宏路桥建设有限公司等路桥公司，但是其策略仍显示出稳健的特征。而中天集团里的员工也都是因为中天的“实干精神”才被牢牢地吸引。
有人说一个企业的性格取决于企业家的性格。楼忠福固然高瞻远瞩，但敢于冒险也是他的锋芒之一。与此适应的是，广厦集团里的员工，个个都是敢闯敢拼的人。在中天，每一年都有5%的淘汰率以激励员工的上进。被淘汰的5%中，一部分人会换岗，一部分人会降级，另一部分完全不适合中天的人则将离开。尽管如此，中天的员工人员流动率依然非常小。
楼忠福为广厦殚精竭虑10几年，这一次，他会像以前一样安然度过吗？
反馈：[email protected]