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摘 要：在市场竞争压力下，建筑行业要合理的控制工程成本，这样不仅能够减少资源浪费，而且能够合理的控制固定资产投资额，增加建筑行业的利润。本文主要从简单了解安装工程项目成本管理控制的关键点，深入分析安装工程项目成本管理中存在的一些问题，并提出相关的解决对策，从而有利于提高建筑企业的成本控制和管理水平，进一步提高企业的市场竞争力。
关键词：安装工程；成本控制；存在问题；控制措施
成本控制是安装工程施工建设中的一项重要内容，对工程施工进度、施工效益有着重要的影响。
一、安装工程成本控制的关键点
（一）成本控制要注重权力与责任的结合。 成本控制是一项影响建筑企业经济效益的工作，在具体实施中一定要注意遵循项目经理部所设计的组织形式，并充分保证成本管理过程中权力与责任的结合，明确工程施工人员、管理人员等各阶层人员的权力和义务，审查在施工人员或管理人员职责范围内的施工成本是否合理。另外，还要做好项目施工中每一个施工环节成本控制工作的考核，激发建筑企业员工成本控制管理的积极性，保证工程成本控制工作能够落到实处。
（二）要正确把握成本控制与经济效益之间的关系。 建筑施工管理中，施工成本控制与工程施工质量之间是没有直接关系的，成本控制效果越好，并不意味着工程质量就越高；反过来，工程施工质量越好，也不代表成本控制效果就越好。与安装工程成本控制有着直接关系的是工程经济效益。从某种角度来说，安装工程成本控制效果越好，建筑企业在该项工程施工中所获得的经济效益就越高，安装工程成本控制与经济效益之问的理想关系是：以最小的建设投资成本换取最大化的经济效益回报。
二、安装工程成本控制中存在的问题
（一）对项目成本管理不够重视，成本管理意识比较薄弱。 大部分企业职责不明确，对于安装工程项目成本管理缺乏整体的计划，部门之间缺乏有效的沟通，导致很多工程项目出现亏损严重。特别是一些企业的管理人员采取比较传统的管理思想，成本管理意识比较薄弱，缺乏合同和经济意识，对企业造成巨大的损失。
（二）忽略安装工程的质量与工期成本控制。 我国安装工程在实施过程中，对于工程成本的控制理解不仅是指项目原料、人工等成本控制，还包括质量成本与工期成本的控制。不将两者合理的分配，有效的结合。目前已经出现两种极端，第一，过度注重成本控制，偷工减料，导致质量不过关，进行返工，增加了工程的成本。第二，盲目缩短工期，一些实施企业为了保障一年之中工程的数量，在人力、物力、财力极其有限的情况下，盲目追赶工期，造成额外成本的增加，使得成本控制最终得不偿失。长期以来，在工程控制方面，我国的许多施工企业要充分认识到质量与成本间的对立与统一的关系。
（三）各环节部门管理松散，难以做到全过程的成本管理。 安装企业各职能部门分工明确，但正是这种“各扫门前雪”的做法，使得部门间缺乏联系与沟通，内控监管不力，体现在成本指标可操作性不强，限额领料执行不严等方面，最终导致成本管理措施难以有效实施。企业往往只注重施工过程的成本管理，而忽视了全过程成本管理。一些企业片面地认为成本管理就是工程制造成本管理，而未考虑对投标报价、经营管理、供应过程等的管理，使得企业成本居高不下。
（四）忽视合同管理，索赔意识不强。 在安装工程管理中，由于工程企业法律意识淡薄，合同的签订还没有引起企业足够的重视，大多企业认为签订合同只不过是走形式，合同条款只不过是招投标文件的复印件，而没有对与发包方签订的合同进行仔细研究，这样以来，使得承包方在索赔的过程中，出现了法律上的阻碍，导致工程停工或延期的现象时有发生，人为增加了工程的成本。所以，在工程成本控制过程中，要增强工程企业领导者的法律意识，加强合同管理，合理有效的控制工程成本。
三、加強建筑企业成本管理的对策
（一）强化全员成本管控意识，建立项目大管理思想。 要强化全体员工的成本管理意识，使其树立现代化的成本管理理念，组建精简、高效的成本管理组织机构，进而有效控制工程项目生产等相关成本。要发挥全体员工，尤其是一线施工人员的智慧，逐步实现全员参与的“大管理”思想，对项目实施全程管理。管理人员应掌握先进的管理知识，制定统一的成本管理目标，是“企业价值最大化”观念深入人心。还要合理压缩项目发展成本，减少不必要的开支，在增强员工责任心的同时，使员工有归属感，进而主动参与项目成本管理。
（二）明确成本控制目标，切实落实成本分析。建筑企业的成本管控，可在充分调查企业内外部环境、材料市场等的前提下，结合施工条件进行目标成本的确认，进而将目标成本逐级分解，再逐级下传相关管理人员，以此作为成本考核的基础依据。要对成本信息进行分析加工，而后制定并选择最优的成本控制方案，进而做好成本分析与预测。项目竣工后，要对尚未归集的成本费用进行结算处理，并对成本管控的全过程进行系统的分析与评价，发现超或结余的成本事项，要分析产生成本差异的原因，并制定相应的管控措施。
（三）建立有效的责权利相结合的成本管理体制。 要在规范化、标准化的原则下建立责权利相结合的成本管理模式和体制。明确界定成本管理体系中各部门、员工的职责、权力范围，使其能够充分履行职责，同时要制定合理的精神或物质奖励办法，以此激励员工努力降低各项成本，消除原机制下“下干好干坏一个样”的弊端。要将目标成本层层分解，逐级落实，实现有章可循，有据可依，力争做到责权利无重叠，杜绝相互推诿扯皮等现象。要适度奖励积极完成成本目标任务的员工，充分调动其工作的主动性、积极性和创造性。
（四）项目施工准备阶段的成本控制。 在项目施工准备阶段成本控制的过程中，应注意以下几点：在投资项目中标之后，相关的项目负责人要进行预算以及编制工程量，并且在这个基础上要充分考虑一些可变因素的影响；要结合设计图纸以及比较权威的技术资料研究项目的实施方法，并且要根据研究所得出的结果制定出科学的、合理的技术经济方案。在研究这一过程中，建筑施工企业的负责人要充分考虑到成本与经济效益的关系，并且要充分结合安装工程的目标来开展建筑工程，从而能够编制出合理的实施计划；签订劳务分包合同。在签订劳务分包合同的时候，相关的负责人要认真审查设计图纸，并且在起草以及签订合同的时候要充分考虑各个方面的因素，从而能够避免一些没必要的成本浪费。
（五）项目实施期间的成本控制。
1.相关的负责人要加强对工程材料的管理。 在加强材料管理的过程中，首先，要充分了解到工程材料的市场行情，从而能够制定出合理的价格；其次，在采购的过程中，要充分考虑到工程材料的价格以及质量这两个因素，从而能够选择出物美价廉的工程材料；最后，要改进施工工艺。建筑施工企业要引进先进的技术，从而能够使得材料的损耗得以降低，最终能够达到节约安装工程的成本。
2.合理的布置存储以及加工现场。建筑施工企业要合理的布置存储以及加工现场，并且能够控制堆放以及仓储的损耗，从而能够大大提高建筑施工企业的经济效益。
四、结语
综上所述，建筑施工企业应该从工程项目成本的整体控制出发，在保证工程质量和工期的同时，降低企业成本，提高企业的经济效益。只有这样，才能促进企业改善经营管理，提高企业的整体竞争力。
参考文献：
[1]刘晓坤 论建筑工程的预结算及其审核[J].《魅力中国》，2010（13）.
[2]李倩 施工企业项目管理中的成本控制研究[J].《科技致富向导》 2011（15）.
[3]钟伟标.谈谈建筑工程项目管理中广义成本控制[J].《中国市场》；2011（28）.
关键词：安装工程；成本控制；存在问题；控制措施
成本控制是安装工程施工建设中的一项重要内容，对工程施工进度、施工效益有着重要的影响。
一、安装工程成本控制的关键点
（一）成本控制要注重权力与责任的结合。 成本控制是一项影响建筑企业经济效益的工作，在具体实施中一定要注意遵循项目经理部所设计的组织形式，并充分保证成本管理过程中权力与责任的结合，明确工程施工人员、管理人员等各阶层人员的权力和义务，审查在施工人员或管理人员职责范围内的施工成本是否合理。另外，还要做好项目施工中每一个施工环节成本控制工作的考核，激发建筑企业员工成本控制管理的积极性，保证工程成本控制工作能够落到实处。
（二）要正确把握成本控制与经济效益之间的关系。 建筑施工管理中，施工成本控制与工程施工质量之间是没有直接关系的，成本控制效果越好，并不意味着工程质量就越高；反过来，工程施工质量越好，也不代表成本控制效果就越好。与安装工程成本控制有着直接关系的是工程经济效益。从某种角度来说，安装工程成本控制效果越好，建筑企业在该项工程施工中所获得的经济效益就越高，安装工程成本控制与经济效益之问的理想关系是：以最小的建设投资成本换取最大化的经济效益回报。
二、安装工程成本控制中存在的问题
（一）对项目成本管理不够重视，成本管理意识比较薄弱。 大部分企业职责不明确，对于安装工程项目成本管理缺乏整体的计划，部门之间缺乏有效的沟通，导致很多工程项目出现亏损严重。特别是一些企业的管理人员采取比较传统的管理思想，成本管理意识比较薄弱，缺乏合同和经济意识，对企业造成巨大的损失。
（二）忽略安装工程的质量与工期成本控制。 我国安装工程在实施过程中，对于工程成本的控制理解不仅是指项目原料、人工等成本控制，还包括质量成本与工期成本的控制。不将两者合理的分配，有效的结合。目前已经出现两种极端，第一，过度注重成本控制，偷工减料，导致质量不过关，进行返工，增加了工程的成本。第二，盲目缩短工期，一些实施企业为了保障一年之中工程的数量，在人力、物力、财力极其有限的情况下，盲目追赶工期，造成额外成本的增加，使得成本控制最终得不偿失。长期以来，在工程控制方面，我国的许多施工企业要充分认识到质量与成本间的对立与统一的关系。
（三）各环节部门管理松散，难以做到全过程的成本管理。 安装企业各职能部门分工明确，但正是这种“各扫门前雪”的做法，使得部门间缺乏联系与沟通，内控监管不力，体现在成本指标可操作性不强，限额领料执行不严等方面，最终导致成本管理措施难以有效实施。企业往往只注重施工过程的成本管理，而忽视了全过程成本管理。一些企业片面地认为成本管理就是工程制造成本管理，而未考虑对投标报价、经营管理、供应过程等的管理，使得企业成本居高不下。
（四）忽视合同管理，索赔意识不强。 在安装工程管理中，由于工程企业法律意识淡薄，合同的签订还没有引起企业足够的重视，大多企业认为签订合同只不过是走形式，合同条款只不过是招投标文件的复印件，而没有对与发包方签订的合同进行仔细研究，这样以来，使得承包方在索赔的过程中，出现了法律上的阻碍，导致工程停工或延期的现象时有发生，人为增加了工程的成本。所以，在工程成本控制过程中，要增强工程企业领导者的法律意识，加强合同管理，合理有效的控制工程成本。
三、加強建筑企业成本管理的对策
（一）强化全员成本管控意识，建立项目大管理思想。 要强化全体员工的成本管理意识，使其树立现代化的成本管理理念，组建精简、高效的成本管理组织机构，进而有效控制工程项目生产等相关成本。要发挥全体员工，尤其是一线施工人员的智慧，逐步实现全员参与的“大管理”思想，对项目实施全程管理。管理人员应掌握先进的管理知识，制定统一的成本管理目标，是“企业价值最大化”观念深入人心。还要合理压缩项目发展成本，减少不必要的开支，在增强员工责任心的同时，使员工有归属感，进而主动参与项目成本管理。
（二）明确成本控制目标，切实落实成本分析。建筑企业的成本管控，可在充分调查企业内外部环境、材料市场等的前提下，结合施工条件进行目标成本的确认，进而将目标成本逐级分解，再逐级下传相关管理人员，以此作为成本考核的基础依据。要对成本信息进行分析加工，而后制定并选择最优的成本控制方案，进而做好成本分析与预测。项目竣工后，要对尚未归集的成本费用进行结算处理，并对成本管控的全过程进行系统的分析与评价，发现超或结余的成本事项，要分析产生成本差异的原因，并制定相应的管控措施。
（三）建立有效的责权利相结合的成本管理体制。 要在规范化、标准化的原则下建立责权利相结合的成本管理模式和体制。明确界定成本管理体系中各部门、员工的职责、权力范围，使其能够充分履行职责，同时要制定合理的精神或物质奖励办法，以此激励员工努力降低各项成本，消除原机制下“下干好干坏一个样”的弊端。要将目标成本层层分解，逐级落实，实现有章可循，有据可依，力争做到责权利无重叠，杜绝相互推诿扯皮等现象。要适度奖励积极完成成本目标任务的员工，充分调动其工作的主动性、积极性和创造性。
（四）项目施工准备阶段的成本控制。 在项目施工准备阶段成本控制的过程中，应注意以下几点：在投资项目中标之后，相关的项目负责人要进行预算以及编制工程量，并且在这个基础上要充分考虑一些可变因素的影响；要结合设计图纸以及比较权威的技术资料研究项目的实施方法，并且要根据研究所得出的结果制定出科学的、合理的技术经济方案。在研究这一过程中，建筑施工企业的负责人要充分考虑到成本与经济效益的关系，并且要充分结合安装工程的目标来开展建筑工程，从而能够编制出合理的实施计划；签订劳务分包合同。在签订劳务分包合同的时候，相关的负责人要认真审查设计图纸，并且在起草以及签订合同的时候要充分考虑各个方面的因素，从而能够避免一些没必要的成本浪费。
（五）项目实施期间的成本控制。
1.相关的负责人要加强对工程材料的管理。 在加强材料管理的过程中，首先，要充分了解到工程材料的市场行情，从而能够制定出合理的价格；其次，在采购的过程中，要充分考虑到工程材料的价格以及质量这两个因素，从而能够选择出物美价廉的工程材料；最后，要改进施工工艺。建筑施工企业要引进先进的技术，从而能够使得材料的损耗得以降低，最终能够达到节约安装工程的成本。
2.合理的布置存储以及加工现场。建筑施工企业要合理的布置存储以及加工现场，并且能够控制堆放以及仓储的损耗，从而能够大大提高建筑施工企业的经济效益。
四、结语
综上所述，建筑施工企业应该从工程项目成本的整体控制出发，在保证工程质量和工期的同时，降低企业成本，提高企业的经济效益。只有这样，才能促进企业改善经营管理，提高企业的整体竞争力。
参考文献：
[1]刘晓坤 论建筑工程的预结算及其审核[J].《魅力中国》，2010（13）.
[2]李倩 施工企业项目管理中的成本控制研究[J].《科技致富向导》 2011（15）.
[3]钟伟标.谈谈建筑工程项目管理中广义成本控制[J].《中国市场》；2011（28）.