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面对激烈竞争的国内外航空市场，机遇与挑战并存，积极谋划战略转型与管理能力提升，保障科研生产管理的高效、有序运行，既是政治任务，又是实现商业价值的关键路径。“十二五”时期，中航工业洪都立足中长期发展战略，不断思考持续改进，致力于优化组织、提升能力、提高效率，在推进科研生产一体化管理模式转型，着力于科研与生产管理的机制创新方面取得了好的成效，有力提升了企业核心竞争力。
集中科研生产管理职能 推行计划管理模式
由于历史因素影响，长期以来，洪都原有的科研与生产管理缺乏统筹的管理抓手，且资源利用不足，协同度不高、效率低下。传统的“调度为主”的科研生产驱动模式在保障科研任务完成和产品及时交付中发挥了重要作用，但随着科研项目和生产订单的增多，原有的主要靠人员经验、强调事中控制、分机构进行科研与批产项目调度式管理模式逐渐显出其弊端，多项目同步运作、“单机”到“批产”“大批次、小批量”等各方面提出的管理升级要求，促使洪都转变科研生产管理模式。
为此，洪都适时进行组织架构调整，于2011年新成立科研生产管理部，从根源上解决管理接口过多的问题。
科研生产管理部定位于承接公司发展战略和经营目标，作为公司科研生产主价值链上的枢纽，实施科研生产一体化管控，强调提前策划、过程控制、整改落实、持续改进，组织完成公司科研生产任务，促进公司战略目标实现。
在计划管控方面，引入全周期的计划管理模式，形成“计划编制——计划实施——计划评价——计划调整”闭环管理。
优化项目管理模式 实现三级管控
原有科研生产主要采取直线职能制的组织模式为主，在型号项目数量少、组织难度不复杂的背景下，能够较好地运行。但随着多型号交叉并行，单项目管理复杂性陡增，推行项目管理，实施矩阵式的管理模式成为必然趋势。洪都将原来分散于各职能领域的项目管理职能，按项目线进行重新集成，重新构建组织机构，理顺组织运行机制，明确决策层、项目管理层、职能和业务运行层管理关系。
在企业内部，围绕项目条线，实施三级管理。一级为主管项目的公司领导，全面实施；二级为项目经理，根据各关键领域组建相应的项目团队，包括项目专职管理人员、常驻管理人员和非常驻管理人员；三级为项目成员，对接各职能、业务部门并负责推动项目具体执行工作。在项目执行的同时，重新建立了“管理+项目+专业”的人才培养及发展路径。
围绕项目管理框架的顶层设计 优化管理流程
为配合组织机构调整及项目管理模式优化，中航工业洪都开展了对管理流程的梳理与优化工作。
一是搭建流程管理平台，实现流程显性。洪都与ARIS系统服务供应商合作，全面开展业务流程显性梳理工作，将业务经验转化为组织资产，搭建流程基础体系框架，开发流程管理平台。
二是基于流程诊断，组织开展流程优化。在流程显性化基础上，分阶段、分领域启动流程优化工作。通过项目分类，结合项目阶段和管理要素设计，覆盖核心业务，同时梳理差异化流程，实现基本流程串联与嵌套。
运用项目管理生命周期理论，依据项目阶段划分，全面梳理各阶段里程碑节点及“产成物”，形成各流程专业模块特定流程相互支撑的流程子系统，可全面展现产品/服务从立项到交付的全过程。以研制流程为例，分为论证、方案、工程研制、设计定型、试生产等5大阶段，涵盖了从立项到批生产前的全生命周期过程流程。
三是基于运行准备，进行成果固化。针对优化方案导入，开展了一系列信息化准备工作，梳理工作表单，开展业务流程知识培训，强化风险管控、明确责任主体、规范工作程序，建立了常态化流程管理机制。流程工作转入试行实施后，营造了流程管理氛围，同时培养了流程管理人才。
结合实际及进一步的管理需要，以流程管理部门为主体，以“问题为导向”，通过制度、风险、内控建设等长效管理机制，持续推进流程深化与细化管理。
以管理转型为导向的科研生产一体化管理模式积累了新优势
科研生产组织方式实现积极转变。生产管理形式上，由原来调度管理转为计划管理为主；生产管理手段上，实现以指令性计划管理拉动生产、以生产调度解决执行过程问题推动计划执行的管理模式。构建了以开放计划、指令性计划及保障计划为牵引的多层计划管理体系；科研管理、生产管控紧密结合，以项目管理贯穿始终，科研生产稳步推进。积极推行生产二级计划管理，使瓶颈问题充分显现并有效解决，围绕齐套目标组织生产，保证公司生产交付。
科研生产计划完成率大幅提升。通过科研生产一体化体系的建设和运行，科研生产计划完成情况明显提升。生产任务完成量逐年攀升，型号科研工作进展捷报频传。
产品生产周期明显缩短。通过科研生产一体化体系的有效协同，工作效率明显提升，各类资源如人员、设备、工具等得以高效配置、合理统筹，研发生产周期缩短。配合技改，扩充生产能力及滚动有序生产后，可实现既定的总装生产节拍；存货周转得到大幅改善，有效减少资金占用，节约资金成本。
企业价值创造能力进一步增强。通过科研生产一体化体系的建设和运行，中航工业洪都的科研生产能力获得客户进一步认可，在技术、产品和服务方面巩固了自身优势；随着L15高教机的立项批产，国内外订货逐步增长，年营业收入再创新高，进一步增强了洪都的综合发展实力。
集中科研生产管理职能 推行计划管理模式
由于历史因素影响，长期以来，洪都原有的科研与生产管理缺乏统筹的管理抓手，且资源利用不足，协同度不高、效率低下。传统的“调度为主”的科研生产驱动模式在保障科研任务完成和产品及时交付中发挥了重要作用，但随着科研项目和生产订单的增多，原有的主要靠人员经验、强调事中控制、分机构进行科研与批产项目调度式管理模式逐渐显出其弊端，多项目同步运作、“单机”到“批产”“大批次、小批量”等各方面提出的管理升级要求，促使洪都转变科研生产管理模式。
为此，洪都适时进行组织架构调整，于2011年新成立科研生产管理部，从根源上解决管理接口过多的问题。
科研生产管理部定位于承接公司发展战略和经营目标，作为公司科研生产主价值链上的枢纽，实施科研生产一体化管控，强调提前策划、过程控制、整改落实、持续改进，组织完成公司科研生产任务，促进公司战略目标实现。
在计划管控方面，引入全周期的计划管理模式，形成“计划编制——计划实施——计划评价——计划调整”闭环管理。
优化项目管理模式 实现三级管控
原有科研生产主要采取直线职能制的组织模式为主，在型号项目数量少、组织难度不复杂的背景下，能够较好地运行。但随着多型号交叉并行，单项目管理复杂性陡增，推行项目管理，实施矩阵式的管理模式成为必然趋势。洪都将原来分散于各职能领域的项目管理职能，按项目线进行重新集成，重新构建组织机构，理顺组织运行机制，明确决策层、项目管理层、职能和业务运行层管理关系。
在企业内部，围绕项目条线，实施三级管理。一级为主管项目的公司领导，全面实施；二级为项目经理，根据各关键领域组建相应的项目团队，包括项目专职管理人员、常驻管理人员和非常驻管理人员；三级为项目成员，对接各职能、业务部门并负责推动项目具体执行工作。在项目执行的同时，重新建立了“管理+项目+专业”的人才培养及发展路径。
围绕项目管理框架的顶层设计 优化管理流程
为配合组织机构调整及项目管理模式优化，中航工业洪都开展了对管理流程的梳理与优化工作。
一是搭建流程管理平台，实现流程显性。洪都与ARIS系统服务供应商合作，全面开展业务流程显性梳理工作，将业务经验转化为组织资产，搭建流程基础体系框架，开发流程管理平台。
二是基于流程诊断，组织开展流程优化。在流程显性化基础上，分阶段、分领域启动流程优化工作。通过项目分类，结合项目阶段和管理要素设计，覆盖核心业务，同时梳理差异化流程，实现基本流程串联与嵌套。
运用项目管理生命周期理论，依据项目阶段划分，全面梳理各阶段里程碑节点及“产成物”，形成各流程专业模块特定流程相互支撑的流程子系统，可全面展现产品/服务从立项到交付的全过程。以研制流程为例，分为论证、方案、工程研制、设计定型、试生产等5大阶段，涵盖了从立项到批生产前的全生命周期过程流程。
三是基于运行准备，进行成果固化。针对优化方案导入，开展了一系列信息化准备工作，梳理工作表单，开展业务流程知识培训，强化风险管控、明确责任主体、规范工作程序，建立了常态化流程管理机制。流程工作转入试行实施后，营造了流程管理氛围，同时培养了流程管理人才。
结合实际及进一步的管理需要，以流程管理部门为主体，以“问题为导向”，通过制度、风险、内控建设等长效管理机制，持续推进流程深化与细化管理。
以管理转型为导向的科研生产一体化管理模式积累了新优势
科研生产组织方式实现积极转变。生产管理形式上，由原来调度管理转为计划管理为主；生产管理手段上，实现以指令性计划管理拉动生产、以生产调度解决执行过程问题推动计划执行的管理模式。构建了以开放计划、指令性计划及保障计划为牵引的多层计划管理体系；科研管理、生产管控紧密结合，以项目管理贯穿始终，科研生产稳步推进。积极推行生产二级计划管理，使瓶颈问题充分显现并有效解决，围绕齐套目标组织生产，保证公司生产交付。
科研生产计划完成率大幅提升。通过科研生产一体化体系的建设和运行，科研生产计划完成情况明显提升。生产任务完成量逐年攀升，型号科研工作进展捷报频传。
产品生产周期明显缩短。通过科研生产一体化体系的有效协同，工作效率明显提升，各类资源如人员、设备、工具等得以高效配置、合理统筹，研发生产周期缩短。配合技改，扩充生产能力及滚动有序生产后，可实现既定的总装生产节拍；存货周转得到大幅改善，有效减少资金占用，节约资金成本。
企业价值创造能力进一步增强。通过科研生产一体化体系的建设和运行，中航工业洪都的科研生产能力获得客户进一步认可，在技术、产品和服务方面巩固了自身优势；随着L15高教机的立项批产，国内外订货逐步增长，年营业收入再创新高，进一步增强了洪都的综合发展实力。