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基于从数据中所获得的洞见，我们发现，千禧一代将会帮助推动团队朝着积极的方向发展。提供更多的、专门设计的机会以应对成长與发展的挑战，帮助人们看到他们所从事工作的更大的价值，以及平衡人们的工作与生活，让他们有更多的时间陪伴家人。所有这些，对千禧一代来说很重要。但这样做，同样也会提升团队中其他员工的敬业度，从而带来丰厚的回报。
在这里，我们会提供几个关键策略。这些策略不仅可以有效地激励千禧一代的员工的工作积极性，而且也会给不同年龄段的员工注入力量，具体如下：
*采用简单的认可仪式。
*建立关于团队共同挑战的透明机制。
*开展直接相关的学习活动。
下面我们将逐一详述。
一、5种简单的认可方式
在我们的研究中，最高效的经理人在表彰员工工作成绩方面，平均每周只花费大概一个小时的时间，约占 50 个小时的工作周的 2%。然而，这却会带来更高的员工敬业度和更低的员工流失率。即便是简单的赏识，表达得多了，也会在提升员工满意度和员工承诺方面取得奇效。基于数十年来与各组织就工作认可策略进行的商讨，我们认为，以下 5种表彰方式最为有效。
1.给予赞赏
优秀的保龄球运动员瞄准的不是球瓶，而是距离犯规线15英尺外的球道上的箭头标记，这叫作点击。保龄球滚过正确的点（或箭头标记）通常会继续沿直线前行，并会击中你想要击中的那个球瓶。在杰出的团队中，经理人瞄准的是团队成员常规的、小的里程碑事件，旨在实现更大的目标。对于前行道路上所取得的每一个积极成果，包括无功而返的不懈努力（或可视为工作场所中的落沟球），经理人都会给予赞赏。
在 2013—2017 赛季，费城76人队（Philadelphia 76ers）在NBA创下了糟糕的战绩，但它的销售团队在季票销售方面却创下联赛纪录。在该团队，成员会因他们所称的“拼抢数据”而经常受到表扬和赞赏。这里所说的“拼抢数据”是指没有实现销售收入但却会带来销售的种种付出和努力，比如打电话、发电子邮件、与客户面谈、网上交流和指导其他团队成员等等。获得“拼抢数据”最高的员工会被公开表扬，其名字会出现在办公室的电子屏幕上，并会获得一些怪异而有趣的团队奖品，如流动冠军腰带、金靴、铜质狼雕塑等。
2.及时表达
就像冰箱里喝剩的牛奶一样，“谢谢”也要及时表达出来，否则就会过期。对于某一行为的发生，经理人给予认可越及时，所取得的强化效果就越好，而员工也会由此得知什么对团队来说才是最重要的。很多领导者以为他们会记住员工的工作成绩，或许还认为在下一次业绩考核时予以表彰更合适。但很多时候，这些成绩被遗忘了，而强化的机会也就失去了，一同失去的还有庆祝活动所带给其他团队成员的驱动力。
即时性对千禧一代来说尤为重要，因为这可以实现他们的即时满足感。金栏杆餐厅（Golden Corral）的首席执行官兰斯·特雷纳里坚定地认为，要对员工的工作成绩给予及时表彰。为此，他设立了一个便条体系，以便员工及时对同事所做的出色工作进行表扬。经理人可以在这些金块形状的感谢函上写下他们的感谢语，或在信函中附送一枚金色饰针礼物。特雷纳里说，即便有了这种便于进行及时表彰的工具，经理人“也必须要知道什么对员工来说是重要的。有的人喜欢口头表扬，有的人喜欢感谢函，有的人则喜欢夏天休假，从而用这个时间来陪伴孩子”。
3.经常表扬
我们发现，在最敬业的团队中，其成员均表示他们几乎每周都会感受到来自团队领导者或其他团队成员的某种形式的赞赏。然而，很多领导者担心他们给出的表扬太多会适得其反。真的吗？你有没有在那种给过你太多表扬的地方工作过？加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada）设立了一个在线奖励系统，无论是普通员工还是经理都可以在系统内发布电子表扬信，而全行的8万名员工都可以浏览、查看。大大小小的工作成绩都会在系统内传播，全员会因此受到激励。而在全行范围内，这样的表扬每天都会有很多次，几年来一直如此。此外，该银行还鼓励员工给表扬信点赞或添加简短的评论。这种持续的、高频率的社群表扬有助于在全行内培养一种经常表达感谢之情的文化，并会强化这样一个概念，即作为一个团队，要想取得胜利，每一个成员的角色都是至关重要的。
4.拒绝“一刀切”
泛泛的表扬对员工来说意义不大，甚至起不到效果。我们或许遇到过那种夸夸其谈的老板，言语中充斥着毫无意义的陈词滥调，比如“大家都干得不错”。他认为他很有气量，但给人的感觉却有些莫名其妙，仿佛他根本不知道人们在做什么。一个无情的事实是，有的团队成员的工作可能没有做得那么好，而其他成员则做得非常出色。这种“一刀切”的表扬方式会引发愤世嫉俗的情绪。某工程设计团队的领导者告诉我们，他是经过了惨痛的教训才领悟到了这一点。他说，詹妮弗是“我们团队有史以来最具创新力和最富有成效的设计师，而且她同每一个人都相处得很融洽，这在我们公司的高绩效人才中并不多见”。问题是，这位经理人并不想在团队面前过多地表扬她，因为她一直都是最优秀的。“坦率地讲，杰夫的表现仅次于詹妮弗，我不想让他感到不舒服。”这位经理人总结说，“久而久之，我想詹妮弗觉得自己是被看轻了。不久前，她跳槽去了一家竞争对手的公司。”当我们问杰夫是否还在时，这位经理人点头说在。杰夫当然是不会走的。这名经理人已经汲取了教训。
5.强化关键价值观
最高效的团队通常都有着简明的核心价值观或指导原则，而团队的领导者也会时刻注意那些在行为中体现核心价值观或指导原则的成员。通过公开表彰，这些行为可以在整个团队内得到强化。我们有幸与很多伟大的组织合作，而那些最优秀的组织都有着明确的价值观。强生（Johnson & Johnson）的信条：客户第一， 员工第二，股东第三。任何长期持有强生股票的人都知道，坚守这样的价值观会给他们带来丰厚的回报。 在欧洲最大的零售商乐购公司的每一家实体店、每一辆货车及每一家线上店，你都可以轻松地找到它的核心价值观。而团队成员毫不費力就能背出这些价值观：乐购比任何人更为顾客尽心尽力；设身处地，推己及人；小帮助，大改变。在换班前，这些理念会被安排在团队会议上进行讨论，而当经理对员工提出表扬时，其所依据的也正是这三种具体行为之一。
二、透明机制：工作场所无隐私
透明性对千禧一代来说尤为重要。丹纳赫集团副总裁阿基诺告诉我们，她在团队中尝试过使用这方面的解决方案。她说：“婴儿潮一代希望他们的遗产及他们所掌握的知识与技能会给他们带来荣耀，而千禧一代想要的是信息。他们已经习惯于生活在充满信息的世界，若非如此，他们通常都动不起来。我估计，在掌握合适信息的情况下，这代人的生产率比其他任何一代人都高出 20%。”所以，她会告诉新员工不要胆怯，要主动寻求知识。
在我们见过的团队领导者中，阿基诺可归于正在改变工作场所文化的那一类人，她们把这种文化从“需要知道”转向“需要分享”， 而工作场所的隐私也正被永久透明所取代。就我们个人而言，越来越多的人生活在一个比以往任何时候都开放的世界，而其中的一个主要的原因，或许就是社交媒体的出现。目前，这种开放性正迅速转移到工作领域。作为先前商界公认的准则，保守秘密现在已经基本过时了。有谁会想到员工会公开评论他们的老板，比如通过雇主评价网站Glassdoor 或其他网站；有谁会想到员工会公开评论他们的客户，当然这也是受到了爱彼迎（Airbnb）、优步（Uber）等共享平台的鼓励；又有谁会预料到新任教皇对梵蒂冈行政管理人员提出的第一个要求是“绝对透明”。
千禧一代从小就认为他们有着不可剥夺的参与权，而聪明的经理人则会在这方面鼓励他们，结果就是他们领导的团队更齐心协力了。让员工参与决策会减少压力，增强信任，并会创造一种文化，使得人们更愿意迎接挑战并寻求解决方案。在个人生活中，我们天生就知道这种透明的重要性。我们不会爱上那种不愿向你敞开内心世界的人。即便魅力四射如詹姆斯·邦德，大多数女性也不会长期忍受他的秘密行为。同样，在工作中，我们也不会与那些把所有一切都视为秘密的经理人建立起良好的关系。
有一种倾向认为，当某个错误发生后，透明性才有必要提上日程。在调查过程中，即我们是怎么把事情搞砸的，透明性是一个重要因素。但我们在这里讲的是主动透明。举例来说，为什么现在有那么新潮的餐馆允许顾客观看厨师做菜，同时也允许厨师观看顾客用餐呢？这仅仅是为了营造一种更好的氛围吗？难说。哈佛商学院的一份研究表明，在这样的开放环境中，顾客对食物的满意度上升了17%， 而服务的速度则提升了13%。在这样一个近乎完全透明的就餐世界里，顾客会觉得他们是这一创意过程的组成部分，而餐厅工作人员也似乎更清楚地知道，他们的工作在别人的注视之下。
要想做到齐心协力，团队成员就必须清楚彼此正在做什么及各自的进展如何。这种透明性有助于年轻的员工和年长的员工之间建立起良好的关系。毕竟，老员工在组织内一般都有较强大的关系网，也有更多获取信息的方式，而年轻的员工通常则可以提供颠覆性的创意和解决方案，尤其是与技术相关的。
经理人或许可通过如下几个问题了解其所领导团队的透明程度。
*我是否把所有与团队相关的信息都分享给了员工？或者，我是否隐匿了一些没有必要保密的信息？
*我们是否拥有一个非常明确的方法，确保所有人都能看到我们公布的团队目标及当前的业绩水平？
*我是否一直都让团队成员参与决策？
*在设立重要的工作目标时，我是否给了团队成员发言权？
*我的团队成员可以通过哪些渠道表达他们的想法和关注点？
*如果员工的意见和想法得到了认可，我是如何向他们表明的？
金·科克兰是电子测试工具和软件制造商福禄克工业集团（Fluke Industrial Group）的地区销售经理，具体负责美国9个州的工作。3年前接任该职务时，公司正面临着技术销售人才大规模流失的问题。她率先采取的措施之一就是对这个新团队的最新的员工敬业度调查结果进行评估。她发现，团队中一半的人都在积极寻找新的工作。转眼间，3 年过去了。而在这 3 年里，科克兰的团队中没有一个人跳槽。她将自己团队的这一巨大变化归功于自己所推行的一项特别的透明机制。她的团队成员都是远程工作，总是不断出差。因此，她的目标是让他们感受到他们是团队中的一分子，他们的声音会被听到，但同时，又不能让信息把他们淹没掉。于是，她把汇总到她这里的信息进行了分类处理。
第一类信息是她自己就可以处理的汇报信息，无须搅扰团队成员。处理起来很容易，一下就好了。
第二类信息是需要员工留意的，但不会影响到他们的销售工作，比如员工福利登记的截止日期、销售预测计划提交的最后时间等。对于这类信息，她会给他们发送简短的邮件。团队成员知道科克兰会率先过滤一些信息，所以他们会留意她发来的邮件。“诀窍就在于不要一天到晚对他们喋喋不休，”她说，“这会让忙于工作的人感到受挫。别指望什么都面面俱到。”她要做的是确保他们按时完成工作，并监督他们。
第三类信息，即她所说的热点话题。这是需要团队成员特别注意的。比如工作流程、组织结构、薪酬计划、客户定价的变化等。她会把一周中的问题编入一个不断变动的议事日程表，并会在每周召开的公开讨论会上向整个团队逐一公布。在这些电话会议上，有时讨论会变得非常激烈。她说：“这时，我就必须告诉他们，‘在这个问题上，还有其他更多信息，但我现在无权与大家分享’，或者‘我知道这是个问题，但我也希望你明白，这是从更高层面来看待的’。”
科克兰说，她会尽力就决策背后的逻辑与团队成员进行更好的沟通。“比如，我们推出了一个新的销售流程，作为经理，我知道这其中所有的原因与方法。但要给团队成员传达时，我就得解释：‘这是我们要这样做的原因，统计数据显示它很重要。’而不是简单一句：‘这是我们将要实施的流程。’”她说。如果存在争议，她会向团队保证，相关问题她会反馈给高层，并在可能的情况下寻找解决方案。 第四类信息即最高层级信息，被科克兰归入紧急一类。这类信息就像911 紧急电话一样，是必须尽快处理的，一天都不能耽搁。对此，她会在一天即将结束时召开一次緊急电话会议——这个时候大多数同事都有时间。“我知道这不应成为日常惯例，因为它会让每个人都处于持续紧张的状态。”她说。
关于透明文化，我们最喜欢的一个故事来自速贷公司（Quicken Loans）。在该公司的 1万名员工中，每个月总有一小部分人会不小心拨通首席执行官比尔·埃默森（Bill Emerson）的电话，但他并不介意。埃默森在公司里公布过自己的手机号，每名员工都知道他的号码，因此时不时地接到一些误拨电话也就在他的意料之中了。“这是一种开放的文化。”他说，“我鼓励管理层随时联系，因为这会培育一种包容的文化。”而作为公司最高领导，埃默森意识到他必须以身作则。这位首席执行官每月只会接到少量的真实电话（有的甚至是勇敢的实习生打来的），谈的大多也是正常的业务问题。他至今没有收到过恶作剧电话。尽管如此，还是有一些不同寻常的时刻让他记忆深刻。
在某天的新员工入职培训上，埃默森和速贷公司创始人丹·吉尔伯特（Dan Gilbert）用10个小时讲解了企业的核心价值观和文化。随后，公司给新员工安排了一场意识测验。在该测验中，有一道题目问：“比尔·埃默森的眼睛是什么颜色的？”埃默森说：“我好像接到了 6 个电话，问我能否帮他们回答这个问题。我说：‘跟我开玩笑吗？我是不会回答的。这可是意识测试！’”所以，我们很高兴地发现，有时候太透明了也不好——即便是在企业文化最透明的公司。
三、为员工创造学习的机会
斯堪斯卡美国公司的领导者发现，他们必须为千禧一代创造常规的学习体验。由此，他们开展了针对新入职年轻员工的轮岗工作制。每 6个月轮岗一次，直到他们在这家建筑巨头内找到合适的岗位为止。在轮岗过程中，员工通常负责安全、造价、质量等方面的工作，同时也担任各种不同项目的主管。
此外，这家公司也改变了员工的学习方式——同样是受千禧一代的影响。首席执行官里奇·卡瓦拉罗说：“如果我妻子开的 2012 吉普切诺基的尾灯坏了，我该怎么修呢？我在优兔（YouTube）上看了一个视频，然后用 10 分钟就修好了。如果没有这样一个视频，那么我可能要花 3 个小时才能拆掉所有的零部件。这就是现在人们学习的方式。”由此，在让员工熟悉新情况方面，斯堪斯卡更多的是采用基于视频的小件增量学习方式。
作为拥有7000 名员工的贝尔直升机公司（Bell Helicopter）首席执行官的米奇·斯奈德发现，公司中的千禧一代在职业发展方面需要更多的反馈。“多年前我刚参加工作时，我们每两年晋升一次，从助理工程师到工程师，到主任工程师，再到高级工程师。然后有人决定，不，你是一名工程师，那就只能这样了。但千禧一代看重培养，看重与上司的接触——经常性的、高级别的接触，同时他们也看重挑战、看重影响。他们需要感觉到公司有他们的职业发展路径。”由此，贝尔在职业发展、工作调动、晋升机会等方面建立起了更透明的机制，并鼓励辅导活动，即经理帮助员工一步步向前发展。
与上司之间的这种经常性的互动是大多数人学习的最主要的方式。事实上，在培训行业，一个常用的公式就是所谓的“70/20/10”模式。该模式被用于描述员工学习的最优资源，认为在个人所获得的工作知识中，70% 源于与职位相关的经验；20% 源于与有影响力的人的互动，比如顾问、教练等；10% 源于正规教育活动。
“70/20/10”模式的开发者是创新领导力中心（Center for Creative Leadership）的研究人员摩根·麦考尔、迈克尔·隆巴多和罗伯特·艾兴格。他们认为，实践经验（70% 部分）对员工来说最为有用，因为这些经验会让他们迅速发现并提升与职位相关的技能，会让他们更好地理解客户，会让他们做出决定并迎接挑战，会让他们了解产品的生产过程，会让他们在真实的工作场景中与老板和同事进行实时互动。此外，员工个人也可以从错误中吸取教训，并获得工作表现的即时反馈。
员工通过多种活动向其他人学习（20% 部分），这包括社会学习、训导、辅导、协作学习，以及其他与同事互动的方法。在这一重要的学习方式中，鼓励和反馈是最主要的好处。为帮助实现这种类型的学习，密歇根医学（Michigan Medicine），即前密歇根大学健康系统，开展了一项名为“微顾问”的内部计划。最近，我们就饶有兴趣地进行了观察。密歇根医学是一家拥有 2.6万名员工的医疗保健组织，而该想法的提出，意在为崭露头角的领导者提供一种学习的方式。具体来说，就是让他们在 60 分钟内全身心地跟随一位资深主管学习。这些短时间的、一次性的集中式辅导学习，让新人获得了与各领域经验丰富的人士共同解决问题的机会。但他们之间并不存在某种长期关系。
最后，“70/20/10”模式认为，只有大约10% 的职业发展源于传统教学和教育活动，这一发现让那些有着学术背景的人感到特别惊讶（但也只是限于他们自己）。尽管如此，正规策略仍是学习实证概念的重要概述的根本。但只有以创造性的方式呈现出来，员工和经理人才能够对其加以实施。公司在企业大学、学习项目、领导力发展培训等方面投入很多。毫无疑问，与我们合作的团队和领导者都非常渴望拥有这样的机会。但我们发现，团队领导者也必须要积极培养学习能力。你不能把员工送到课堂，也就不能指望他们成为你想要的理想人才。
费城 76 人队的销售团队共有 105 人，是NBA 最大的销售团队，其中千禧一代员工占99%。“他们想上天入地，他们想改变世界。”首席执行官斯科特·奥尼尔说。该销售团队会对新入职的年轻员工进行为期两周的岗位培训，旨在使他们熟知公司的销售流程，但学习并未就此止步。
另一家善于为员工创造相关学习机会的公司是梦工厂影业——《怪物史莱克》《驯龙高手》《功夫熊猫》等热门动画影片的制作公司。梦工厂占地 13 英亩的园区看起来更像是一所小型文理学院，而不是一家公司。同时，这里的很多员工看起来也像大学生。在该公司的 2200 名员工中，近 1/4 的员工的年龄在 30 岁以下，员工保留率高达 97%。其策略就在于：支持自发讨论、鼓励冒险、公开讨论错误、分享成功，以及促进专业发展。
作为其中的一部分，梦工厂鼓励所有新员工向公司管理团队成员提交和推介好的电影创意。它甚至还开办了讲习班和辅导班，进行推介培训。此外，公司还设有一个强大的教育部门，通过提供各种课程，比如摄影、雕塑、绘画、即兴表演、电影制作等，帮助员工培养商业敏锐度和艺术技能。而所有这些课程，都可以在上班时间听。
虽然这是一个关于高效正规教育的极好例子，但我们还是要强调，在员工的职业发展中，经理人的直接介入是非常重要的。对此，我们的建议是和员工进行定期的、以职业发展为主题的简短谈话。一般来说，每月与直接下属进行一次这样的谈话，每年与跨层级员工进行一到两次的此类对话是最好的。在一些员工流失率较高的行业，比如零售业或服务业，每周进行一次这样的谈话可以将流失率降低一半。
本文作者阿德里安·高斯蒂克是《纽约时报》畅销书作家，坦纳公司赞赏培训与出版业务部董事总经理，美国Seton Hall大学客座教授；切斯特·埃尔顿是坦纳公司副总裁，曾为时代华纳、毕马威、迪斯尼等《财富》500强公司提供咨询服务，被加拿大《环球邮报》称为“赞赏的倡导者”。
在这里，我们会提供几个关键策略。这些策略不仅可以有效地激励千禧一代的员工的工作积极性，而且也会给不同年龄段的员工注入力量，具体如下：
*采用简单的认可仪式。
*建立关于团队共同挑战的透明机制。
*开展直接相关的学习活动。
下面我们将逐一详述。
一、5种简单的认可方式
在我们的研究中，最高效的经理人在表彰员工工作成绩方面，平均每周只花费大概一个小时的时间，约占 50 个小时的工作周的 2%。然而，这却会带来更高的员工敬业度和更低的员工流失率。即便是简单的赏识，表达得多了，也会在提升员工满意度和员工承诺方面取得奇效。基于数十年来与各组织就工作认可策略进行的商讨，我们认为，以下 5种表彰方式最为有效。
1.给予赞赏
优秀的保龄球运动员瞄准的不是球瓶，而是距离犯规线15英尺外的球道上的箭头标记，这叫作点击。保龄球滚过正确的点（或箭头标记）通常会继续沿直线前行，并会击中你想要击中的那个球瓶。在杰出的团队中，经理人瞄准的是团队成员常规的、小的里程碑事件，旨在实现更大的目标。对于前行道路上所取得的每一个积极成果，包括无功而返的不懈努力（或可视为工作场所中的落沟球），经理人都会给予赞赏。
在 2013—2017 赛季，费城76人队（Philadelphia 76ers）在NBA创下了糟糕的战绩，但它的销售团队在季票销售方面却创下联赛纪录。在该团队，成员会因他们所称的“拼抢数据”而经常受到表扬和赞赏。这里所说的“拼抢数据”是指没有实现销售收入但却会带来销售的种种付出和努力，比如打电话、发电子邮件、与客户面谈、网上交流和指导其他团队成员等等。获得“拼抢数据”最高的员工会被公开表扬，其名字会出现在办公室的电子屏幕上，并会获得一些怪异而有趣的团队奖品，如流动冠军腰带、金靴、铜质狼雕塑等。
2.及时表达
就像冰箱里喝剩的牛奶一样，“谢谢”也要及时表达出来，否则就会过期。对于某一行为的发生，经理人给予认可越及时，所取得的强化效果就越好，而员工也会由此得知什么对团队来说才是最重要的。很多领导者以为他们会记住员工的工作成绩，或许还认为在下一次业绩考核时予以表彰更合适。但很多时候，这些成绩被遗忘了，而强化的机会也就失去了，一同失去的还有庆祝活动所带给其他团队成员的驱动力。
即时性对千禧一代来说尤为重要，因为这可以实现他们的即时满足感。金栏杆餐厅（Golden Corral）的首席执行官兰斯·特雷纳里坚定地认为，要对员工的工作成绩给予及时表彰。为此，他设立了一个便条体系，以便员工及时对同事所做的出色工作进行表扬。经理人可以在这些金块形状的感谢函上写下他们的感谢语，或在信函中附送一枚金色饰针礼物。特雷纳里说，即便有了这种便于进行及时表彰的工具，经理人“也必须要知道什么对员工来说是重要的。有的人喜欢口头表扬，有的人喜欢感谢函，有的人则喜欢夏天休假，从而用这个时间来陪伴孩子”。
3.经常表扬
我们发现，在最敬业的团队中，其成员均表示他们几乎每周都会感受到来自团队领导者或其他团队成员的某种形式的赞赏。然而，很多领导者担心他们给出的表扬太多会适得其反。真的吗？你有没有在那种给过你太多表扬的地方工作过？加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada）设立了一个在线奖励系统，无论是普通员工还是经理都可以在系统内发布电子表扬信，而全行的8万名员工都可以浏览、查看。大大小小的工作成绩都会在系统内传播，全员会因此受到激励。而在全行范围内，这样的表扬每天都会有很多次，几年来一直如此。此外，该银行还鼓励员工给表扬信点赞或添加简短的评论。这种持续的、高频率的社群表扬有助于在全行内培养一种经常表达感谢之情的文化，并会强化这样一个概念，即作为一个团队，要想取得胜利，每一个成员的角色都是至关重要的。
4.拒绝“一刀切”
泛泛的表扬对员工来说意义不大，甚至起不到效果。我们或许遇到过那种夸夸其谈的老板，言语中充斥着毫无意义的陈词滥调，比如“大家都干得不错”。他认为他很有气量，但给人的感觉却有些莫名其妙，仿佛他根本不知道人们在做什么。一个无情的事实是，有的团队成员的工作可能没有做得那么好，而其他成员则做得非常出色。这种“一刀切”的表扬方式会引发愤世嫉俗的情绪。某工程设计团队的领导者告诉我们，他是经过了惨痛的教训才领悟到了这一点。他说，詹妮弗是“我们团队有史以来最具创新力和最富有成效的设计师，而且她同每一个人都相处得很融洽，这在我们公司的高绩效人才中并不多见”。问题是，这位经理人并不想在团队面前过多地表扬她，因为她一直都是最优秀的。“坦率地讲，杰夫的表现仅次于詹妮弗，我不想让他感到不舒服。”这位经理人总结说，“久而久之，我想詹妮弗觉得自己是被看轻了。不久前，她跳槽去了一家竞争对手的公司。”当我们问杰夫是否还在时，这位经理人点头说在。杰夫当然是不会走的。这名经理人已经汲取了教训。
5.强化关键价值观
最高效的团队通常都有着简明的核心价值观或指导原则，而团队的领导者也会时刻注意那些在行为中体现核心价值观或指导原则的成员。通过公开表彰，这些行为可以在整个团队内得到强化。我们有幸与很多伟大的组织合作，而那些最优秀的组织都有着明确的价值观。强生（Johnson & Johnson）的信条：客户第一， 员工第二，股东第三。任何长期持有强生股票的人都知道，坚守这样的价值观会给他们带来丰厚的回报。 在欧洲最大的零售商乐购公司的每一家实体店、每一辆货车及每一家线上店，你都可以轻松地找到它的核心价值观。而团队成员毫不費力就能背出这些价值观：乐购比任何人更为顾客尽心尽力；设身处地，推己及人；小帮助，大改变。在换班前，这些理念会被安排在团队会议上进行讨论，而当经理对员工提出表扬时，其所依据的也正是这三种具体行为之一。
二、透明机制：工作场所无隐私
透明性对千禧一代来说尤为重要。丹纳赫集团副总裁阿基诺告诉我们，她在团队中尝试过使用这方面的解决方案。她说：“婴儿潮一代希望他们的遗产及他们所掌握的知识与技能会给他们带来荣耀，而千禧一代想要的是信息。他们已经习惯于生活在充满信息的世界，若非如此，他们通常都动不起来。我估计，在掌握合适信息的情况下，这代人的生产率比其他任何一代人都高出 20%。”所以，她会告诉新员工不要胆怯，要主动寻求知识。
在我们见过的团队领导者中，阿基诺可归于正在改变工作场所文化的那一类人，她们把这种文化从“需要知道”转向“需要分享”， 而工作场所的隐私也正被永久透明所取代。就我们个人而言，越来越多的人生活在一个比以往任何时候都开放的世界，而其中的一个主要的原因，或许就是社交媒体的出现。目前，这种开放性正迅速转移到工作领域。作为先前商界公认的准则，保守秘密现在已经基本过时了。有谁会想到员工会公开评论他们的老板，比如通过雇主评价网站Glassdoor 或其他网站；有谁会想到员工会公开评论他们的客户，当然这也是受到了爱彼迎（Airbnb）、优步（Uber）等共享平台的鼓励；又有谁会预料到新任教皇对梵蒂冈行政管理人员提出的第一个要求是“绝对透明”。
千禧一代从小就认为他们有着不可剥夺的参与权，而聪明的经理人则会在这方面鼓励他们，结果就是他们领导的团队更齐心协力了。让员工参与决策会减少压力，增强信任，并会创造一种文化，使得人们更愿意迎接挑战并寻求解决方案。在个人生活中，我们天生就知道这种透明的重要性。我们不会爱上那种不愿向你敞开内心世界的人。即便魅力四射如詹姆斯·邦德，大多数女性也不会长期忍受他的秘密行为。同样，在工作中，我们也不会与那些把所有一切都视为秘密的经理人建立起良好的关系。
有一种倾向认为，当某个错误发生后，透明性才有必要提上日程。在调查过程中，即我们是怎么把事情搞砸的，透明性是一个重要因素。但我们在这里讲的是主动透明。举例来说，为什么现在有那么新潮的餐馆允许顾客观看厨师做菜，同时也允许厨师观看顾客用餐呢？这仅仅是为了营造一种更好的氛围吗？难说。哈佛商学院的一份研究表明，在这样的开放环境中，顾客对食物的满意度上升了17%， 而服务的速度则提升了13%。在这样一个近乎完全透明的就餐世界里，顾客会觉得他们是这一创意过程的组成部分，而餐厅工作人员也似乎更清楚地知道，他们的工作在别人的注视之下。
要想做到齐心协力，团队成员就必须清楚彼此正在做什么及各自的进展如何。这种透明性有助于年轻的员工和年长的员工之间建立起良好的关系。毕竟，老员工在组织内一般都有较强大的关系网，也有更多获取信息的方式，而年轻的员工通常则可以提供颠覆性的创意和解决方案，尤其是与技术相关的。
经理人或许可通过如下几个问题了解其所领导团队的透明程度。
*我是否把所有与团队相关的信息都分享给了员工？或者，我是否隐匿了一些没有必要保密的信息？
*我们是否拥有一个非常明确的方法，确保所有人都能看到我们公布的团队目标及当前的业绩水平？
*我是否一直都让团队成员参与决策？
*在设立重要的工作目标时，我是否给了团队成员发言权？
*我的团队成员可以通过哪些渠道表达他们的想法和关注点？
*如果员工的意见和想法得到了认可，我是如何向他们表明的？
金·科克兰是电子测试工具和软件制造商福禄克工业集团（Fluke Industrial Group）的地区销售经理，具体负责美国9个州的工作。3年前接任该职务时，公司正面临着技术销售人才大规模流失的问题。她率先采取的措施之一就是对这个新团队的最新的员工敬业度调查结果进行评估。她发现，团队中一半的人都在积极寻找新的工作。转眼间，3 年过去了。而在这 3 年里，科克兰的团队中没有一个人跳槽。她将自己团队的这一巨大变化归功于自己所推行的一项特别的透明机制。她的团队成员都是远程工作，总是不断出差。因此，她的目标是让他们感受到他们是团队中的一分子，他们的声音会被听到，但同时，又不能让信息把他们淹没掉。于是，她把汇总到她这里的信息进行了分类处理。
第一类信息是她自己就可以处理的汇报信息，无须搅扰团队成员。处理起来很容易，一下就好了。
第二类信息是需要员工留意的，但不会影响到他们的销售工作，比如员工福利登记的截止日期、销售预测计划提交的最后时间等。对于这类信息，她会给他们发送简短的邮件。团队成员知道科克兰会率先过滤一些信息，所以他们会留意她发来的邮件。“诀窍就在于不要一天到晚对他们喋喋不休，”她说，“这会让忙于工作的人感到受挫。别指望什么都面面俱到。”她要做的是确保他们按时完成工作，并监督他们。
第三类信息，即她所说的热点话题。这是需要团队成员特别注意的。比如工作流程、组织结构、薪酬计划、客户定价的变化等。她会把一周中的问题编入一个不断变动的议事日程表，并会在每周召开的公开讨论会上向整个团队逐一公布。在这些电话会议上，有时讨论会变得非常激烈。她说：“这时，我就必须告诉他们，‘在这个问题上，还有其他更多信息，但我现在无权与大家分享’，或者‘我知道这是个问题，但我也希望你明白，这是从更高层面来看待的’。”
科克兰说，她会尽力就决策背后的逻辑与团队成员进行更好的沟通。“比如，我们推出了一个新的销售流程，作为经理，我知道这其中所有的原因与方法。但要给团队成员传达时，我就得解释：‘这是我们要这样做的原因，统计数据显示它很重要。’而不是简单一句：‘这是我们将要实施的流程。’”她说。如果存在争议，她会向团队保证，相关问题她会反馈给高层，并在可能的情况下寻找解决方案。 第四类信息即最高层级信息，被科克兰归入紧急一类。这类信息就像911 紧急电话一样，是必须尽快处理的，一天都不能耽搁。对此，她会在一天即将结束时召开一次緊急电话会议——这个时候大多数同事都有时间。“我知道这不应成为日常惯例，因为它会让每个人都处于持续紧张的状态。”她说。
关于透明文化，我们最喜欢的一个故事来自速贷公司（Quicken Loans）。在该公司的 1万名员工中，每个月总有一小部分人会不小心拨通首席执行官比尔·埃默森（Bill Emerson）的电话，但他并不介意。埃默森在公司里公布过自己的手机号，每名员工都知道他的号码，因此时不时地接到一些误拨电话也就在他的意料之中了。“这是一种开放的文化。”他说，“我鼓励管理层随时联系，因为这会培育一种包容的文化。”而作为公司最高领导，埃默森意识到他必须以身作则。这位首席执行官每月只会接到少量的真实电话（有的甚至是勇敢的实习生打来的），谈的大多也是正常的业务问题。他至今没有收到过恶作剧电话。尽管如此，还是有一些不同寻常的时刻让他记忆深刻。
在某天的新员工入职培训上，埃默森和速贷公司创始人丹·吉尔伯特（Dan Gilbert）用10个小时讲解了企业的核心价值观和文化。随后，公司给新员工安排了一场意识测验。在该测验中，有一道题目问：“比尔·埃默森的眼睛是什么颜色的？”埃默森说：“我好像接到了 6 个电话，问我能否帮他们回答这个问题。我说：‘跟我开玩笑吗？我是不会回答的。这可是意识测试！’”所以，我们很高兴地发现，有时候太透明了也不好——即便是在企业文化最透明的公司。
三、为员工创造学习的机会
斯堪斯卡美国公司的领导者发现，他们必须为千禧一代创造常规的学习体验。由此，他们开展了针对新入职年轻员工的轮岗工作制。每 6个月轮岗一次，直到他们在这家建筑巨头内找到合适的岗位为止。在轮岗过程中，员工通常负责安全、造价、质量等方面的工作，同时也担任各种不同项目的主管。
此外，这家公司也改变了员工的学习方式——同样是受千禧一代的影响。首席执行官里奇·卡瓦拉罗说：“如果我妻子开的 2012 吉普切诺基的尾灯坏了，我该怎么修呢？我在优兔（YouTube）上看了一个视频，然后用 10 分钟就修好了。如果没有这样一个视频，那么我可能要花 3 个小时才能拆掉所有的零部件。这就是现在人们学习的方式。”由此，在让员工熟悉新情况方面，斯堪斯卡更多的是采用基于视频的小件增量学习方式。
作为拥有7000 名员工的贝尔直升机公司（Bell Helicopter）首席执行官的米奇·斯奈德发现，公司中的千禧一代在职业发展方面需要更多的反馈。“多年前我刚参加工作时，我们每两年晋升一次，从助理工程师到工程师，到主任工程师，再到高级工程师。然后有人决定，不，你是一名工程师，那就只能这样了。但千禧一代看重培养，看重与上司的接触——经常性的、高级别的接触，同时他们也看重挑战、看重影响。他们需要感觉到公司有他们的职业发展路径。”由此，贝尔在职业发展、工作调动、晋升机会等方面建立起了更透明的机制，并鼓励辅导活动，即经理帮助员工一步步向前发展。
与上司之间的这种经常性的互动是大多数人学习的最主要的方式。事实上，在培训行业，一个常用的公式就是所谓的“70/20/10”模式。该模式被用于描述员工学习的最优资源，认为在个人所获得的工作知识中，70% 源于与职位相关的经验；20% 源于与有影响力的人的互动，比如顾问、教练等；10% 源于正规教育活动。
“70/20/10”模式的开发者是创新领导力中心（Center for Creative Leadership）的研究人员摩根·麦考尔、迈克尔·隆巴多和罗伯特·艾兴格。他们认为，实践经验（70% 部分）对员工来说最为有用，因为这些经验会让他们迅速发现并提升与职位相关的技能，会让他们更好地理解客户，会让他们做出决定并迎接挑战，会让他们了解产品的生产过程，会让他们在真实的工作场景中与老板和同事进行实时互动。此外，员工个人也可以从错误中吸取教训，并获得工作表现的即时反馈。
员工通过多种活动向其他人学习（20% 部分），这包括社会学习、训导、辅导、协作学习，以及其他与同事互动的方法。在这一重要的学习方式中，鼓励和反馈是最主要的好处。为帮助实现这种类型的学习，密歇根医学（Michigan Medicine），即前密歇根大学健康系统，开展了一项名为“微顾问”的内部计划。最近，我们就饶有兴趣地进行了观察。密歇根医学是一家拥有 2.6万名员工的医疗保健组织，而该想法的提出，意在为崭露头角的领导者提供一种学习的方式。具体来说，就是让他们在 60 分钟内全身心地跟随一位资深主管学习。这些短时间的、一次性的集中式辅导学习，让新人获得了与各领域经验丰富的人士共同解决问题的机会。但他们之间并不存在某种长期关系。
最后，“70/20/10”模式认为，只有大约10% 的职业发展源于传统教学和教育活动，这一发现让那些有着学术背景的人感到特别惊讶（但也只是限于他们自己）。尽管如此，正规策略仍是学习实证概念的重要概述的根本。但只有以创造性的方式呈现出来，员工和经理人才能够对其加以实施。公司在企业大学、学习项目、领导力发展培训等方面投入很多。毫无疑问，与我们合作的团队和领导者都非常渴望拥有这样的机会。但我们发现，团队领导者也必须要积极培养学习能力。你不能把员工送到课堂，也就不能指望他们成为你想要的理想人才。
费城 76 人队的销售团队共有 105 人，是NBA 最大的销售团队，其中千禧一代员工占99%。“他们想上天入地，他们想改变世界。”首席执行官斯科特·奥尼尔说。该销售团队会对新入职的年轻员工进行为期两周的岗位培训，旨在使他们熟知公司的销售流程，但学习并未就此止步。
另一家善于为员工创造相关学习机会的公司是梦工厂影业——《怪物史莱克》《驯龙高手》《功夫熊猫》等热门动画影片的制作公司。梦工厂占地 13 英亩的园区看起来更像是一所小型文理学院，而不是一家公司。同时，这里的很多员工看起来也像大学生。在该公司的 2200 名员工中，近 1/4 的员工的年龄在 30 岁以下，员工保留率高达 97%。其策略就在于：支持自发讨论、鼓励冒险、公开讨论错误、分享成功，以及促进专业发展。
作为其中的一部分，梦工厂鼓励所有新员工向公司管理团队成员提交和推介好的电影创意。它甚至还开办了讲习班和辅导班，进行推介培训。此外，公司还设有一个强大的教育部门，通过提供各种课程，比如摄影、雕塑、绘画、即兴表演、电影制作等，帮助员工培养商业敏锐度和艺术技能。而所有这些课程，都可以在上班时间听。
虽然这是一个关于高效正规教育的极好例子，但我们还是要强调，在员工的职业发展中，经理人的直接介入是非常重要的。对此，我们的建议是和员工进行定期的、以职业发展为主题的简短谈话。一般来说，每月与直接下属进行一次这样的谈话，每年与跨层级员工进行一到两次的此类对话是最好的。在一些员工流失率较高的行业，比如零售业或服务业，每周进行一次这样的谈话可以将流失率降低一半。
本文作者阿德里安·高斯蒂克是《纽约时报》畅销书作家，坦纳公司赞赏培训与出版业务部董事总经理，美国Seton Hall大学客座教授；切斯特·埃尔顿是坦纳公司副总裁，曾为时代华纳、毕马威、迪斯尼等《财富》500强公司提供咨询服务，被加拿大《环球邮报》称为“赞赏的倡导者”。