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国美、苏宁，既耳熟能详又非常陌生的两大家电连锁巨头，一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足，凭自己强大的终端竞争力视上下游厂家如无物，一个无论在商业资本还是实业资本上均左右逢源，以和气生财的传统形象，在缓慢发展中赢得越来越多的尊重与市场。
两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。
目前，在中国的家电渠道中，基本形成了国美和苏宁两雄争霸的局面。龙从云，虎从风，在这场龙争虎斗中，他们的区别在哪里？谁是最后的王者？这些，引起人们的广泛关注。
厂商关系：
霸气国美VS和气苏宁
纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享。
但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同。首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美们挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。今天借东家打西家，明天又借另一家来打东家，通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。
沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。
从这个角度来看，苏宁等其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐遗弃国美，采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对国美的渠道依赖。
国美的失信正在遭遇更多供货商的报复，企业在自控通路和超级终端两手抓的情况下，抵制超级卖场。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。
同时，供货商也都保持了比较高的警惕，一旦国美出现经营问题，它们会马上采取措施，这必然会给国美带来更大的困难。2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。由于扩张快速，国美的资金链相当紧张。一旦出现资金问题，供货商会毫不犹豫地将国美抛弃。
鹬蚌相争，渔翁得利。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益
融资模式：
香港上市VS国内融资
2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购OceanTown100%的股份，而Ocean Town拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。
仅仅一个月之后，苏宁也成功上市，并且顺手摘下了一个第一的牌匾——国内首家IPO的家电零售企业。上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。
按照“发股量3000万股以下即在中小企业板”的原则，苏宁被划做了“中小企业”，但事实上，苏宁电器与目前已经在中小企业板上市的公司相比，绝对是个“大块头”———在2004年“中国500最具价值品牌排行榜”中苏宁名列第78位。
国美和苏宁不约而同地选择了2004年作为自己最终的上市时间。除了上市程序等原因，主要是由于2004年年12月11日前，我国零售业将全面对外开放，而国外的家电零售巨头资金规模远比国内企业巨大，面对如此局势，苏宁、国美等不得不在最后的关头到来之前，为自己在资本市场搭建一个融资渠道。
此前，国美更多地把自身的扩张基础建立在牺牲供货企业的利益上，因此近几年的扩张模式有些“畸形”。比如，国美以前的扩张资金来源主要有两个：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各家欲进场的企业索取进场费、开店费、赞助费等。二是利用上一个店做抵押等方式在银行拿到新店的开店资金。这两个手段多少有点“空手套白狼”的嫌疑，而此种扩张的资金模式，对于流通企业来说，风险和压力是巨大的，前者导致厂商关系紧张，后者则一旦出现资金断裂就会导致企业轰然倒塌。格力、伊莱克斯等厂家的退出，就是对国美扩张和赢利模式的一种挑战。那么，国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美在圈地的基础建在良性的资金基础之上。由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式，而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。
单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。
企业治理：
家族独裁VS财富共享
虽然国美和苏宁同为民营企业，但两者在公司治理上的道路却大相径庭。
在国美借壳上市中，国美掌门人黄光裕却不肯分人汤羹。他个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。而黄将个人全资持有的国美电器65%股权转让给中国鹏润，公司的管理层未获得分毫股权。
而在2001前的三年里，高速扩张的国美与总经理张志铭的名字更多联系在一起，但在2002年底，张志铭突然淡去，黄光裕重掌帅印，有消息称，是因为黄光裕害怕张“功高盖主”。不仅如此，黄光裕还将自己的两个亲妹妹安插在国美内担任重要职务。业内还传出，未来国美电器的总经理一职将由其妹妹黄秀虹担任，国美现有的职业经理人难以取得该位置。
苏宁没有国美独特的“家族”气氛。张近东毕业于南京师范大学中文系，曾经当过教师。他当年以经销春兰空调起家。熟悉他的人评价说“张为人谦和，办事沉稳且注重细节”。与国美借壳中国鹏润上市不同，苏宁上市似乎更加体现出一种现代企业制度下的人文关怀和激励机制。
上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权，第二大股东为江苏苏宁电器有限公司，持有公司25%股权。由于张近东持有江苏苏宁电器有限公司28%股权，是该公司第二大股东，由此，张近东直接、间接持有上市公司股权达55%。
张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等16家控股子公司中，张近东均慷慨分出10%～25%不等的股权给子公司总经理。譬如作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司18%股权，间接持有苏宁4.5%股权。
苏宁上市后，有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁。尽管这是纸上财富，但对于苏宁保持持续稳定发展十分有效。这也是苏宁能够在募股完成后，迅速发力，甩开大步朝前赶的重要原因。
未来之路：
先发优势VS后发优势
简单的比较难以全面反映两个公司的个性，但是可以肯定一点，在很大程度上“貌”似，在文化、成长环境的“神”似的同时，两家公司也存在着相当大的差异。随着两个公司不断发展壮大，这种先天的基因差异，将会决定这两个企业的不同命运。
目前，国内家电流通企业数量超过3.2万家，但市场份额相对分散；美国的家电流通企业不足1000家，但前三大电器零售商却控制高达80%的市场份额。对国美和苏宁等家电连锁企业来说，未来还有相当长的一段路要走。
从外资竞争力来看，沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头，目前并没有对中国的家电流通构成威胁，美国的BESTBUY等也还没有在中国落地，只是通过在中国采购利用中国市场的优势。但这些外资连锁企业有一个长期的“中国策略”，即在进入中国的初期并没有赢利计划，基本上在零售上搞“倾销”，以国外市场的赢利来贴补中国市场，这必将给本土连锁家电企业带来致命的价格压力，惨烈的价格战应该说在未来5年之内已经等待着本土连锁家电企业。在此局势下，国内流通业只有先强大起来，对家电流通行业进行资源整合，尽快与国际接轨，才是当前最重要的任务。国美、苏宁在境内外上市计划的逐步实现，将有助于提升企业自身的竞争力，改变目前的局面。
如此看来：
国美凭借抢先一步的连锁市场布局速度，以及因之形成的强大资金实力，在市场上呼风唤雨，挥斥方遒，众多厂商尽管心有不甘却力有不逮，不得不屈从于强势商业权。此后，国美顺利借壳香港上市，更如猛虎添翼，初步具备了与外资零售巨头逐鹿中原的霸气。
而一度偏安一隅的苏宁则凭借其和风细雨般的中国式商业风范，通过与上下游厂商建立良好的合作关系，注重回归服务企业的服务本源，认真打造内部管理团队，以独特而周密的服务特色，形成另一种更贴近市场的强大竞争力。从这个意义上说，苏宁具备了更长久的持续增长力。
两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。
目前，在中国的家电渠道中，基本形成了国美和苏宁两雄争霸的局面。龙从云，虎从风，在这场龙争虎斗中，他们的区别在哪里？谁是最后的王者？这些，引起人们的广泛关注。
厂商关系：
霸气国美VS和气苏宁
纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享。
但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同。首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美们挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。今天借东家打西家，明天又借另一家来打东家，通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。
沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。
从这个角度来看，苏宁等其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐遗弃国美，采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对国美的渠道依赖。
国美的失信正在遭遇更多供货商的报复，企业在自控通路和超级终端两手抓的情况下，抵制超级卖场。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。
同时，供货商也都保持了比较高的警惕，一旦国美出现经营问题，它们会马上采取措施，这必然会给国美带来更大的困难。2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。由于扩张快速，国美的资金链相当紧张。一旦出现资金问题，供货商会毫不犹豫地将国美抛弃。
鹬蚌相争，渔翁得利。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益
融资模式：
香港上市VS国内融资
2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购OceanTown100%的股份，而Ocean Town拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。
仅仅一个月之后，苏宁也成功上市，并且顺手摘下了一个第一的牌匾——国内首家IPO的家电零售企业。上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。
按照“发股量3000万股以下即在中小企业板”的原则，苏宁被划做了“中小企业”，但事实上，苏宁电器与目前已经在中小企业板上市的公司相比，绝对是个“大块头”———在2004年“中国500最具价值品牌排行榜”中苏宁名列第78位。
国美和苏宁不约而同地选择了2004年作为自己最终的上市时间。除了上市程序等原因，主要是由于2004年年12月11日前，我国零售业将全面对外开放，而国外的家电零售巨头资金规模远比国内企业巨大，面对如此局势，苏宁、国美等不得不在最后的关头到来之前，为自己在资本市场搭建一个融资渠道。
此前，国美更多地把自身的扩张基础建立在牺牲供货企业的利益上，因此近几年的扩张模式有些“畸形”。比如，国美以前的扩张资金来源主要有两个：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各家欲进场的企业索取进场费、开店费、赞助费等。二是利用上一个店做抵押等方式在银行拿到新店的开店资金。这两个手段多少有点“空手套白狼”的嫌疑，而此种扩张的资金模式，对于流通企业来说，风险和压力是巨大的，前者导致厂商关系紧张，后者则一旦出现资金断裂就会导致企业轰然倒塌。格力、伊莱克斯等厂家的退出，就是对国美扩张和赢利模式的一种挑战。那么，国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美在圈地的基础建在良性的资金基础之上。由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式，而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。
单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。
企业治理：
家族独裁VS财富共享
虽然国美和苏宁同为民营企业，但两者在公司治理上的道路却大相径庭。
在国美借壳上市中，国美掌门人黄光裕却不肯分人汤羹。他个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。而黄将个人全资持有的国美电器65%股权转让给中国鹏润，公司的管理层未获得分毫股权。
而在2001前的三年里，高速扩张的国美与总经理张志铭的名字更多联系在一起，但在2002年底，张志铭突然淡去，黄光裕重掌帅印，有消息称，是因为黄光裕害怕张“功高盖主”。不仅如此，黄光裕还将自己的两个亲妹妹安插在国美内担任重要职务。业内还传出，未来国美电器的总经理一职将由其妹妹黄秀虹担任，国美现有的职业经理人难以取得该位置。
苏宁没有国美独特的“家族”气氛。张近东毕业于南京师范大学中文系，曾经当过教师。他当年以经销春兰空调起家。熟悉他的人评价说“张为人谦和，办事沉稳且注重细节”。与国美借壳中国鹏润上市不同，苏宁上市似乎更加体现出一种现代企业制度下的人文关怀和激励机制。
上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权，第二大股东为江苏苏宁电器有限公司，持有公司25%股权。由于张近东持有江苏苏宁电器有限公司28%股权，是该公司第二大股东，由此，张近东直接、间接持有上市公司股权达55%。
张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等16家控股子公司中，张近东均慷慨分出10%～25%不等的股权给子公司总经理。譬如作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司18%股权，间接持有苏宁4.5%股权。
苏宁上市后，有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁。尽管这是纸上财富，但对于苏宁保持持续稳定发展十分有效。这也是苏宁能够在募股完成后，迅速发力，甩开大步朝前赶的重要原因。
未来之路：
先发优势VS后发优势
简单的比较难以全面反映两个公司的个性，但是可以肯定一点，在很大程度上“貌”似，在文化、成长环境的“神”似的同时，两家公司也存在着相当大的差异。随着两个公司不断发展壮大，这种先天的基因差异，将会决定这两个企业的不同命运。
目前，国内家电流通企业数量超过3.2万家，但市场份额相对分散；美国的家电流通企业不足1000家，但前三大电器零售商却控制高达80%的市场份额。对国美和苏宁等家电连锁企业来说，未来还有相当长的一段路要走。
从外资竞争力来看，沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头，目前并没有对中国的家电流通构成威胁，美国的BESTBUY等也还没有在中国落地，只是通过在中国采购利用中国市场的优势。但这些外资连锁企业有一个长期的“中国策略”，即在进入中国的初期并没有赢利计划，基本上在零售上搞“倾销”，以国外市场的赢利来贴补中国市场，这必将给本土连锁家电企业带来致命的价格压力，惨烈的价格战应该说在未来5年之内已经等待着本土连锁家电企业。在此局势下，国内流通业只有先强大起来，对家电流通行业进行资源整合，尽快与国际接轨，才是当前最重要的任务。国美、苏宁在境内外上市计划的逐步实现，将有助于提升企业自身的竞争力，改变目前的局面。
如此看来：
国美凭借抢先一步的连锁市场布局速度，以及因之形成的强大资金实力，在市场上呼风唤雨，挥斥方遒，众多厂商尽管心有不甘却力有不逮，不得不屈从于强势商业权。此后，国美顺利借壳香港上市，更如猛虎添翼，初步具备了与外资零售巨头逐鹿中原的霸气。
而一度偏安一隅的苏宁则凭借其和风细雨般的中国式商业风范，通过与上下游厂商建立良好的合作关系，注重回归服务企业的服务本源，认真打造内部管理团队，以独特而周密的服务特色，形成另一种更贴近市场的强大竞争力。从这个意义上说，苏宁具备了更长久的持续增长力。