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现在，这家具备传统鲁商特质的企业，已开始向着现代化管理转变，如同海尔的张瑞敏、汇源果汁的朱新礼曾经历的那样，刘保起需要在医药产业政策与商业环境都发生巨变的时刻，基于对现实与未来清晰的认识，调整罗欣，让其在新形势下继续前行。
刘保起说，前20年，他带领着罗欣完成了艰苦创业，而现在罗欣要进一步完善公司管理流程与治理结构，让公司董事会成为领导和决策核心，“我的任务是指引团队完成战略规划”。
多年来，罗欣人一直坚持“艰苦创业、诚信为本、开拓创新、严细守纪”的企业精神和“回报员工、回报客户、回报股东、回报社会、固强企业”的价值观，这在当下也许显得不够时尚，但却实在地提升了罗欣的凝聚力和执行力，也造就出一支具备这些特质的罗欣团队。
2012年留学回来后加入罗欣团队的刘保起长子刘振腾很快融入了这个团队，如今他已成为董事会中的一员。刘振腾在公司的三年，见证了罗欣的正在发生的转变，一个由个人决策向集体决策的转变。
董事长来了
每当刘保起到罗欣一线亲自了解考察工作，“董事长来了”的消息便会飞快地在罗欣人中间传开。
因为刘保起每次到一线后总会向团队提出问题，这会让所有人紧张，而刘保起需要罗欣人在工作上保持一种随时解决问题的紧张感。其实紧张感只是表象，执行力才是这背后的目的。刘保起经常身体力行地告诉罗欣人这种执行力所能为罗欣带来的能量。
在一次到罗欣大药房的视察中，刘保起发现一款进口的颗粒剂产品虽然在功能和属性上与罗欣所生产的产品类似，但是在外观包装上，对方采取的是类似于高档速溶咖啡的细长型外观，而罗欣的那款产品则是传统的四角形，外观包装的品质和档次差距明显。因为消费者对酷似速溶咖啡的外观包装接受度更高，所以前者在销量上明显更胜一筹。
于是，刘保起当场拿出手机，拍下了两个产品的包装，并随即要求相关负责人把该产品的包装改进方案拿出来。经调查，那种细长型包装来自于江苏一家专门为国外市场定制精细化包装的公司。刘保起马上带着团队飞往江苏进行实地考察，并当场下单购买了生产设备。新包装推出后，2015年罗欣的这款颗粒剂产品销量明显提高。
刘保起一直坚信一点：对于企业发展与管理，尤其是实施新规划和变革的时候，决策者应该将战略思想转化为一套清晰的、可以复制的执行方案和具体操作方法，否则团队就没有方向，也无法取得预期成功。刘保起能够将这套理论成功应用于罗欣的发展管理中，恰恰跟其深入血液的实干精神和由此产生的强大执行力有着密切联系。
在罗欣第三终端战略正式宣布执行之初，刘保起收到了很多大区销售负责人报告罗欣第三终端战略落地难的消息。这种畏难情绪对刘保起来说，意味着第三终端战略在执行层面还没有被罗欣的相关管理层清晰地理解和掌握。
为此，刘保起亲自带领团队，选择河北作为试点省份，为第三终端战略落地探索运行模板。他到乡镇卫生院、私人诊所里拜访医生，为了得到一手信息，他还会去翻离医生们开处方单的位置最近的纸篓。当拜访完一个诊所之后，刘保起会直接站在门前跟团队分享自己获得的认识。6个月时间，刘保起和团队走访了该省大部分的乡镇，他们白天一地接着一地的走访，晚上聚在宾馆开会，最终罗欣第三终端的落地模板在河北成功形成。曾经反应有诸多困难的下属们自此没了意见。
随后三年，第三终端模板迅速在部分省区推广并发展至全国。在这一战略落地的第一年，刘保起坐车跑了16万公里，这个里程数让作为下属和儿子的刘振腾十分惊讶。一年16万公里的概念基本上等同于每天要跑438公里，相当于北京一名专职出租车司机跑满一天的工作量。
加入罗欣已经三年有余的刘振腾说：“罗欣近几年前的策略调整和执行情况在很多人看来，想要实现并不容易，一个体量已经达到一定程度的公司想要去达成某项改变时一般都很慢，但罗欣的进展速度比我想象的快很多。”
这与刘保起本人以及在他的带领下罗欣所树立的执行力有直接关系。刘振腾说：“我手机上周末打进来的电话基本上都是董事长给我打的，而且来电显示的号码每次都是他办公室的座机。不是说一个或者两个周末，而是每一个周末。”
角色转变
刘保起对于行业形势的变化一直抓得很精准。而现在国家对于药品质量和创新性的要求达到了前所未有的高度，另外，罗欣自2005年股份在香港上市发展到现在，企业对于管理的诉求也在发生改变。刘保起心中有数，行业巨变之下，罗欣发展战略的制定和落地执行，需要群策群力。
儿子刘振腾的加入，对于罗欣来说恰逢其时。刘保起说：“低端普药品种即使进入基本药物目录，销量很大，在企业的效益占比中实际很低。”所以投入创新药的研发，开发满足临床需求，具有较好疗效，并拥有自主知识产权的创新药，将成为企业长远发展的必然选择。而罗欣上海研发中心正是由刘振腾向董事会提交方案后批准建立的。
放手给予刘振腾充分实现想法和自由决策的同时，刘保起也不断将自己的意见提出来作为参考。这些凝聚了许多刘保起从实践和时间中获得的行业认识和管理智慧对于现在的刘振腾来说大有裨益。
刘振腾从国外带回来的理念以及他在上海组建的这支拥有清一色外企背景的科研团队，都可以说与刘保起、与罗欣过去所熟悉的经营理念和企业定位存在着很大不同。虽然刘保起认可和赞同刘振腾所代表的主张，也亲自为罗欣上海研发中心能够顺利组建保驾护航，但是刘保起也直接告诉刘振腾：“全部换成你的这一套不现实，要结合中国环境和罗欣现状才能行得通。”
在讨论上海研发中心定位时，刘振腾认为结合国外制药巨头的发展历史，罗欣在上海的研发中心应该从完全创新做起。但刘保起提醒他，罗欣在上海成立研发中心的目的虽然是研发创新药，但是创新不是变魔术，它需要巨大的财力投入。而这一投入必然要靠罗欣现有的工业产品线才能获得。
刘保起说：“有钱才能去做创新药。员工要吃饭，企业要运转，不兼顾当前的话，企业没法生存。所以创新一定要做，仿制也一定要做。”
罗欣上海研发中心被一群生物科技公司环绕，而它也是张江药谷高新技术开发区中相对罕见的本土药企面孔。刘保起说：“现在阿斯利康、诺华这样的跨国制药巨头也跟我们有了互动，知道罗欣来了，我觉得这个很好。”在刘保起的建议下，通过密切、频繁地出差和电话会议等形式与临沂总部保持高度的互动，刘振腾的工作时间基本上也是两地各分一半。
刘保起对刘振腾截至目前的观察很令他自己满意，因为他的勤奋和眼光已经给罗欣带来成效。
2015年，刘振腾高频度出席国内各种规模的行业会议和沙龙，“基本上想见到罗欣的人都能见到我们。”而为落实上海研发中心的战略，探索国际化可行路径，刘振腾每年都会带着自己的团队参加在美国举行的JP Morgan医疗健康大会。利用这样机会，罗欣与感兴趣的各类制药公司进行面对面商业洽谈。每参加一次JP Morgan大会，刘振腾和他的团队要见的公司基本都超过70家。而罗欣目前两个合作研发的创新药项目就是刘振腾和团队从这些约谈中发现的。
在罗欣成长初中期阶段需要刘保起这样英雄式的核心人物，他们准确地给出企业发展的战略定位，并且能够马上带领团队去打胜仗。罗欣能够从一个药材经营门市开始做起，并在上市之后十年的时间里保持了一个稳定健康的发展，离不开刘保起在制定和执行罗欣关键性战略决策上所发挥的主导作用。
虽然刘振腾在描述与董事长刘保起的互动时开玩笑地说：“我一般也不太敢跟董事长冲突”，但大多情况下，他发现董事长对于自己的提议往往是积极地接受，然后提出让新想法落地的进一步建议。
眼下的罗欣，体量有了质的飞跃，与之相匹配的体系也日趋庞大复杂。罗欣需要一个能激发出每个个体积极性的系统和体系，刘振腾说：“让每个人都能一起把这个事情做出来在现阶段更重要”。
刘保起说，前20年，他带领着罗欣完成了艰苦创业，而现在罗欣要进一步完善公司管理流程与治理结构，让公司董事会成为领导和决策核心，“我的任务是指引团队完成战略规划”。
多年来，罗欣人一直坚持“艰苦创业、诚信为本、开拓创新、严细守纪”的企业精神和“回报员工、回报客户、回报股东、回报社会、固强企业”的价值观，这在当下也许显得不够时尚，但却实在地提升了罗欣的凝聚力和执行力，也造就出一支具备这些特质的罗欣团队。
2012年留学回来后加入罗欣团队的刘保起长子刘振腾很快融入了这个团队，如今他已成为董事会中的一员。刘振腾在公司的三年，见证了罗欣的正在发生的转变，一个由个人决策向集体决策的转变。
董事长来了
每当刘保起到罗欣一线亲自了解考察工作，“董事长来了”的消息便会飞快地在罗欣人中间传开。
因为刘保起每次到一线后总会向团队提出问题，这会让所有人紧张，而刘保起需要罗欣人在工作上保持一种随时解决问题的紧张感。其实紧张感只是表象，执行力才是这背后的目的。刘保起经常身体力行地告诉罗欣人这种执行力所能为罗欣带来的能量。
在一次到罗欣大药房的视察中，刘保起发现一款进口的颗粒剂产品虽然在功能和属性上与罗欣所生产的产品类似，但是在外观包装上，对方采取的是类似于高档速溶咖啡的细长型外观，而罗欣的那款产品则是传统的四角形，外观包装的品质和档次差距明显。因为消费者对酷似速溶咖啡的外观包装接受度更高，所以前者在销量上明显更胜一筹。
于是，刘保起当场拿出手机，拍下了两个产品的包装，并随即要求相关负责人把该产品的包装改进方案拿出来。经调查，那种细长型包装来自于江苏一家专门为国外市场定制精细化包装的公司。刘保起马上带着团队飞往江苏进行实地考察，并当场下单购买了生产设备。新包装推出后，2015年罗欣的这款颗粒剂产品销量明显提高。
刘保起一直坚信一点：对于企业发展与管理，尤其是实施新规划和变革的时候，决策者应该将战略思想转化为一套清晰的、可以复制的执行方案和具体操作方法，否则团队就没有方向，也无法取得预期成功。刘保起能够将这套理论成功应用于罗欣的发展管理中，恰恰跟其深入血液的实干精神和由此产生的强大执行力有着密切联系。
在罗欣第三终端战略正式宣布执行之初，刘保起收到了很多大区销售负责人报告罗欣第三终端战略落地难的消息。这种畏难情绪对刘保起来说，意味着第三终端战略在执行层面还没有被罗欣的相关管理层清晰地理解和掌握。
为此，刘保起亲自带领团队，选择河北作为试点省份，为第三终端战略落地探索运行模板。他到乡镇卫生院、私人诊所里拜访医生，为了得到一手信息，他还会去翻离医生们开处方单的位置最近的纸篓。当拜访完一个诊所之后，刘保起会直接站在门前跟团队分享自己获得的认识。6个月时间，刘保起和团队走访了该省大部分的乡镇，他们白天一地接着一地的走访，晚上聚在宾馆开会，最终罗欣第三终端的落地模板在河北成功形成。曾经反应有诸多困难的下属们自此没了意见。
随后三年，第三终端模板迅速在部分省区推广并发展至全国。在这一战略落地的第一年，刘保起坐车跑了16万公里，这个里程数让作为下属和儿子的刘振腾十分惊讶。一年16万公里的概念基本上等同于每天要跑438公里，相当于北京一名专职出租车司机跑满一天的工作量。
加入罗欣已经三年有余的刘振腾说：“罗欣近几年前的策略调整和执行情况在很多人看来，想要实现并不容易，一个体量已经达到一定程度的公司想要去达成某项改变时一般都很慢，但罗欣的进展速度比我想象的快很多。”
这与刘保起本人以及在他的带领下罗欣所树立的执行力有直接关系。刘振腾说：“我手机上周末打进来的电话基本上都是董事长给我打的，而且来电显示的号码每次都是他办公室的座机。不是说一个或者两个周末，而是每一个周末。”
角色转变
刘保起对于行业形势的变化一直抓得很精准。而现在国家对于药品质量和创新性的要求达到了前所未有的高度，另外，罗欣自2005年股份在香港上市发展到现在，企业对于管理的诉求也在发生改变。刘保起心中有数，行业巨变之下，罗欣发展战略的制定和落地执行，需要群策群力。
儿子刘振腾的加入，对于罗欣来说恰逢其时。刘保起说：“低端普药品种即使进入基本药物目录，销量很大，在企业的效益占比中实际很低。”所以投入创新药的研发，开发满足临床需求，具有较好疗效，并拥有自主知识产权的创新药，将成为企业长远发展的必然选择。而罗欣上海研发中心正是由刘振腾向董事会提交方案后批准建立的。
放手给予刘振腾充分实现想法和自由决策的同时，刘保起也不断将自己的意见提出来作为参考。这些凝聚了许多刘保起从实践和时间中获得的行业认识和管理智慧对于现在的刘振腾来说大有裨益。
刘振腾从国外带回来的理念以及他在上海组建的这支拥有清一色外企背景的科研团队，都可以说与刘保起、与罗欣过去所熟悉的经营理念和企业定位存在着很大不同。虽然刘保起认可和赞同刘振腾所代表的主张，也亲自为罗欣上海研发中心能够顺利组建保驾护航，但是刘保起也直接告诉刘振腾：“全部换成你的这一套不现实，要结合中国环境和罗欣现状才能行得通。”
在讨论上海研发中心定位时，刘振腾认为结合国外制药巨头的发展历史，罗欣在上海的研发中心应该从完全创新做起。但刘保起提醒他，罗欣在上海成立研发中心的目的虽然是研发创新药，但是创新不是变魔术，它需要巨大的财力投入。而这一投入必然要靠罗欣现有的工业产品线才能获得。
刘保起说：“有钱才能去做创新药。员工要吃饭，企业要运转，不兼顾当前的话，企业没法生存。所以创新一定要做，仿制也一定要做。”
罗欣上海研发中心被一群生物科技公司环绕，而它也是张江药谷高新技术开发区中相对罕见的本土药企面孔。刘保起说：“现在阿斯利康、诺华这样的跨国制药巨头也跟我们有了互动，知道罗欣来了，我觉得这个很好。”在刘保起的建议下，通过密切、频繁地出差和电话会议等形式与临沂总部保持高度的互动，刘振腾的工作时间基本上也是两地各分一半。
刘保起对刘振腾截至目前的观察很令他自己满意，因为他的勤奋和眼光已经给罗欣带来成效。
2015年，刘振腾高频度出席国内各种规模的行业会议和沙龙，“基本上想见到罗欣的人都能见到我们。”而为落实上海研发中心的战略，探索国际化可行路径，刘振腾每年都会带着自己的团队参加在美国举行的JP Morgan医疗健康大会。利用这样机会，罗欣与感兴趣的各类制药公司进行面对面商业洽谈。每参加一次JP Morgan大会，刘振腾和他的团队要见的公司基本都超过70家。而罗欣目前两个合作研发的创新药项目就是刘振腾和团队从这些约谈中发现的。
在罗欣成长初中期阶段需要刘保起这样英雄式的核心人物，他们准确地给出企业发展的战略定位，并且能够马上带领团队去打胜仗。罗欣能够从一个药材经营门市开始做起，并在上市之后十年的时间里保持了一个稳定健康的发展，离不开刘保起在制定和执行罗欣关键性战略决策上所发挥的主导作用。
虽然刘振腾在描述与董事长刘保起的互动时开玩笑地说：“我一般也不太敢跟董事长冲突”，但大多情况下，他发现董事长对于自己的提议往往是积极地接受，然后提出让新想法落地的进一步建议。
眼下的罗欣，体量有了质的飞跃，与之相匹配的体系也日趋庞大复杂。罗欣需要一个能激发出每个个体积极性的系统和体系，刘振腾说：“让每个人都能一起把这个事情做出来在现阶段更重要”。