“敏捷”最初是由软件开发人员在2001年编纂的组织概念。近几年来，在快速变化的消费者需求的推动下，敏捷一词的影响力已经超越软件开发，扩展到维护客户关系以及开发产品和服务等更广泛领域。
　　敏捷学派认为，组建跨职能、自我管理的团队，重组业务活动，使得每个团队都有明确的目标，并专注于特定的客户需求，就能实现绩效结果的改善和以客户为中心的创新。
　　而且，大多数关于敏捷的文章都假设这一方法可以适用于任何组织。但分析发现，公司之间还是有差异的，有些公司比其他公司更适合敏捷型组织。那些不太适合，却把自己硬塞进模型的公司往往烧着钱，还冒着颠覆组织文化的风险，得不偿失。GE就是一个典型例子，在CEO杰夫？伊梅尔特（Jeff Immelt）的领导下，GE实施敏捷战略的尝试并未成功，到2017年，该公司30%的市值蒸发。
　　敏捷型組织应该是一种工具，本身不应该成为目的。哪些公司适合成为敏捷性组织？

业务流程可以模块化么？

　　敏捷战略最适合那些业务模块化、生产可以分解为顺序性任务的公司，或者产品生产主要基于客户实际经验、自下而上的创新公司。
　　以荷兰家庭护理组织Buurtzorg为例，由10至12名护士组成的小组被分配到一个特定的社区，每个病人最多由一两名护士照顾，小组成员自行决定如何最好地完成工作，确定时间表，分配角色，并在他们负责的领域优化结果。
　　这种模式每小时的成本比传统模式要高，但Buurtzorg病人需要的护理时间也减少了一半，同时提高了质量和用户满意度。这种模式被广泛地确认为家庭护理的发展方向。
　　如果是更复杂的环境呢？例如，考虑到所涉及的法规、相互依存关系和法律风险，银行的产出能否细分为小型独立模块？在2015年，面对不断变化的消费者行为和日益增长的在线数字服务需求，荷兰银行集团ING转向敏捷，目的是快速开发多通道服务。新的架构取代了总部的等级结构，由350个8-10人组成的小队组成，分成13个所谓的部落。每个部落都有一个明确的目的或项目，比如支付系统、端到端的责任。这种转变使ING能够快速升级服务或引入新的服务，如针对特定客户群体的信用卡功能。而ING总部已经成为一个软件开发中心。

需要开展什么样的创新？

　　利用多个职能部门来更好地服务客户，代替日常操作，是敏捷的初衷。如果每隔五年才对产品或服务进行一次大调整，那么敏捷战略可能就没有什么帮助了。
　　萨博航空公司在开发鹰狮E战斗机过程中就采用了敏捷战略，分别从软件、硬件、机身设计等各层面和各领域安排推进。1000多名工程师被分为100个团队，每个团队都被赋予自主权，制定实施最佳方案。团队是自组织的，拥有技术所有权。现在，“鹰狮”被吹捧为足以击败俄罗斯苏霍伊（Sukhoi）战机。
　　相比之下，如果产品不像在线服务那样容易调整，也不太容易改进，那么敏捷战略可能会适得其反。以特斯拉为例。特斯拉试图使用敏捷方法重新定义汽车软件，并采用高度自动化的制造流程，在该流程中，每个子系统都单独处理，彻底改变汽车的生产和维护方式。特斯拉还没有完全开发出来就开始生产，这导致了生产的延迟、混乱和成本的增加，因为子系统之间的接口一直在变化。
　　现实情况是，汽车硬件的一体化程度越来越高，而且随着新的设计和工程要求的出现，这种整合程度还会进一步提高。例如，发动机冷却系统不再是与大灯分离的子系统：冷却气流通过大灯，以允许更亮、更小和更符合空气动力学的光源。在这样一个发展趋势下，敏捷团队为了适应激增的协调需求处处掣肘，很难再去增加价值——除非公司能够重新模块化整个生产过程。
　　任何关于采取敏捷战略的决定都应该基于对组织创新目标和业务活动性质的评估。摩洛哥磷矿和化肥制造巨头OCP为我们提供了一个有趣的案例。2016年，这家拥有100年历史的公司推出了一种名为“运动”的敏捷战略，成功地催生了新的创业企业，并在采矿和化肥生产的具体业务中实现了突破性的流程改进，然而一些影响太广的举措，如重新调整人力资源的努力，都未能实施。

敏捷性可以外包么？

　　不适合敏捷战略的组织，其实仍然可以通过外包获得一些好处。例如，公司的核心技术和应用开发技能可以通过敏捷的合作伙伴获得新的生命。或者，技术联盟和有针对性的收购能够为公司提供新的创新渠道。
　　例如，半导体设备制造商STMicroelectronics开发了混合信号（数字和模拟）处理芯片的核心能力，它通过与其他公司合作，迅速应用于许多领域。与惠普公司合作，该公司开发了打印机墨盒解决方案，与希捷公司（Seagate）合作微型磁盘驱动器，与诺基亚公司（Nokia）合作手机，以及与博世公司（Bosch）合作燃油喷射系统等。
　　同样，康宁将其玻璃能力的核心专长扩展到一系列应用领域，从耐热玻璃（Pyrex）餐具和烤箱玻璃，到苹果（Apple）和三星（Samsung）的“大猩猩”（Gorilla）手机玻璃。在所有应用领域，康宁都联合合作伙伴迅速入场，然后在业务成熟、技术变得不那么独特时退出。

如何平衡机会和人力？

　　除了“敏捷与我们所做的事情有多吻合”之外，一个有远见的CEO还会考虑敏捷组织的长期需求。为了提高效率，要平衡好机会和人的能力。按照敏捷战略，理想情况下，本着精益创新的精神，资源应该得到充分利用，但不能摊得太开太薄。
　　诺基亚提供了一个警示案例。这家曾经占主导地位的手机公司在2000年代中期发起了一项创新运动，旨在开发一系列产品并迅速将它们推向市场，但诺基亚没有足够的人力资源，也没有招募足够的软件工程师。其必然的结果是产品质量较差，延迟上市，破坏了客户的忠诚度，严重损害了品牌。
　　相反，如果有太多有才华的敏捷团队追逐很少的机会，那么，很可能大量的努力却没有真正的结果。
　　为了避免这种情况，W.L.Gore为应对膜市场成熟、新机遇稀缺，在2015年重新成立了一个企业战略小组。对该公司来说，更重要的是加强其现有业务和应用的战略制定，并制定一种更综合的公司战略方法，而不是创新。
　　需要重申的是，敏捷是达到目的的手段，而不是目的本身。对那些可以从增量创新中受益的、传统的、面向客户的领域（如医疗保健和金融服务）来说，敏捷战略是一个自然的选择。此外，敏捷战略也在以工程为中心的行业中取得进展，包括汽车、飞机和采矿。无论在哪个行业，如果不适当考虑就仓促采取敏捷战略，可能会步履蹒跚，难以取得实效。
　　来源：欧洲工商管理学院