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在杨东文的心里，500 亿的财务指标不难实现，他关注更多的是创维的三大转型。第一个转型，从中国制造到中国创造，主要指产品创新和技术创新；第二个转型，从中国著名品牌到世界著名品牌，在做好中国市场的同时推进国际化；第三个转型，从硬件提供商到硬件加内容服务提供商。
“500 亿，我是非常有信心的。”2013 年7 月25 日，杨东文在深圳创维大厦对《执行官》表示。他解释，上一个财政年度创维实现了378 亿港币的销售额，现在离实现500 亿人民币目标还有3 年时间，每年只要超过10% 的增长就可以达到，因此实现难度不大。
2010 财年创维营收近250 亿港元，当时提出重要战略目标：2015 年做到500 亿元人民币，2020 年达到1000 亿元人民币。杨东文表示重任在肩，首先是分阶段实现集团五年规划，更关心的是促使创维三个转型——从中国制造到中国创造；从中国著名品牌到世界著名品牌；从硬件提供商到硬件加内容服务提供商。
2012 年2 月15 日，创维数码在港交所正式公告，原深圳创维-RGB 电子有限公司总裁杨东文接替张学斌出任公司行政总裁。当时，杨东文坦言，压力很大。自上任以来，杨东文的工作性质发生了重要变化，从原来负责彩电具体业务操作转向偏重协同管理、集团管控，推动集团各产业公司业绩增长。一年半来，他大刀阔斧地进行了一系列改革，管理变革、机制设计……，“越来越感觉到机制设计的重要性。”
杨东文可以说是创维发展史上相当重要的一员“老将”。早在1998 年即加入创维，时任中国区财务总监，期间协助促成创维数码在香港主板成功上市。2000 年“陆强华事件”发生后，他临危受命担任中国区营销总经理，采取果断措施重建营销网络，带领团队实现创维彩电销售业绩跨上新台阶。2005年，短暂离开的杨东文重回创维，全面负责创维彩电的研产销等工作。
从大学老师转型的杨东文，是彩电行业中的学者型领导人，很早之前他就对行业发展方向有着清晰的判断，在他的主导下，创维几次都抓准了技术转型的节奏，在液晶电视领域取得强势地位，并配合张学斌完成对液晶全产业链的布局。
目前创维的战略是“核心产业做强，相关产业做大”。核心产业当然是指彩电，相关产业包括模组、机顶盒、汽车电子、LED 照明等。目前彩电业务占用了集团80% 的资源，也贡献了80% 的业绩，“但要实现500 亿的目标，光靠彩电业务是不行的，还要想办法把彩电相关多元布局的产业做大。”与此同时，在千亿目标下，杨东文正在带领创维雄心
勃勃地实现三个跨越。
跨越一：业绩跨越
创维集团共涉及五方面业务，分别是电视产品、数字机顶盒，液晶模组，其他电子产品以及物业租赁。截至2013 年3 月31 日止年度财报显示，公司总收入378 亿港币，彩电占比79.9%，机顶盒占比10.3%，液晶模组占比1.4%，白电产品占比4.5%。
占创维收入约80% 的彩电业务竞争十分激烈，要想在TCL、海信等对手中抢夺新的市场份额并不容易。因此，创维需要将其他业务培养壮大，寻找新的盈利增长点。
而机顶盒、冰箱、液晶模组已成为创维彩电主营业务之外的三大收入来源。当前数字机顶盒、液晶模组两块业务都处于国内行业领先地位。据格兰研究调查数据显示，2012 年创维在有线机顶盒市场保有量和市场份额上居第一，其高清机顶盒市场占比高达22.98%，较第二名同洲所占的14.77% 领先8个百分点。
今年3 月份，创维数码在资本市场的动作令业界关注。公司公告称其机顶盒业务将借壳华润锦华上市，其液晶模组业务分拆上市申请也已向香港联交所递交。若顺利IPO，创维集团将拥有三家上市公司。
事实上，为了做大机顶盒业务以及完成股权激励，创维数码一直在筹备新的方式上市。此次的借壳上市就是一个路径。在筹备上市期间，创维机顶盒业务不仅成为了国内机顶盒市场的老大，而且因为海外市场开拓很快而跃居全球前五。
与此同时，创维希望为自己的液晶模组业务寻找更多的外部投资。创维光显仍为创维的附属子公司，但创维将改变过去的全资方式，只保留多于50% 的股权。创维参与出资10% 的广州LGD8.5 代线，大概在2015 年便会投产，把液晶模组做大也有储备更多面板配套的考虑。
创维另一个重大举措是从黑电切入白电。2010年初，创维投资成立创维电器公司，专门负责冰箱、洗衣机等白电产品的研发、生产、销售工作，全面进军冰箱、洗衣机白电产业。本着快速切入市场，完成区域覆盖的操作策略，创维白电将先从三、四级市场做起，并迅速向一、二级城市渗透。在市场拓展过程中，创维将借助彩电的渠道、物流、售后等既有资源，与之实现良性互动。
从世界发展规律来看，黑白联动是家电企业自然的发展战略，欧美、日本、韩国基本上都是如此。国内来看，长虹收购美菱，海信收购科龙，也纷纷遵循这条路径。
在杨东文看来，创维是顺应了这样的一个发展规律，只不过晚了一点，当然付出的代价也少一些。“市场经济永远有机会，切入点的早和晚需要结合企业本身情况。”他说。
一直以来创维以强大渠道称雄。目前国内有41个分公司，209 个办事处，2 万多家零售商，此外还有3500 家社区专卖店。如此庞大的渠道体系如果只卖电视机其效力受到很大影响，同时卖冰箱、洗衣机则可以更充分地发挥销售网络的效力。
类似长虹、海信，通过收购的方式切入白电市场，似乎更快捷。创维内部也讨论了很久，究竟是收购还是自己做？曾经考虑过收购北方某品牌冰箱，但对方要价太高，最后觉得还不如自己做，于是采取了自己建厂生产，销售交给彩电营销网络的方式。
“我们在冰箱、洗衣机业务战略很明确了，不会采取并购。”杨东文透露，目前来看，选择这条路是对的，并购需要经历一个漫长的整合过程，而且存在风险。2011 年3 月创维冰箱量产，当年就卖了27 万台，去年卖了80 万台，今年预计会超过100 万台。
“500 亿，我是非常有信心的。”2013 年7 月25 日，杨东文在深圳创维大厦对《执行官》表示。他解释，上一个财政年度创维实现了378 亿港币的销售额，现在离实现500 亿人民币目标还有3 年时间，每年只要超过10% 的增长就可以达到，因此实现难度不大。
2010 财年创维营收近250 亿港元，当时提出重要战略目标：2015 年做到500 亿元人民币，2020 年达到1000 亿元人民币。杨东文表示重任在肩，首先是分阶段实现集团五年规划，更关心的是促使创维三个转型——从中国制造到中国创造；从中国著名品牌到世界著名品牌；从硬件提供商到硬件加内容服务提供商。
2012 年2 月15 日，创维数码在港交所正式公告，原深圳创维-RGB 电子有限公司总裁杨东文接替张学斌出任公司行政总裁。当时，杨东文坦言，压力很大。自上任以来，杨东文的工作性质发生了重要变化，从原来负责彩电具体业务操作转向偏重协同管理、集团管控，推动集团各产业公司业绩增长。一年半来，他大刀阔斧地进行了一系列改革，管理变革、机制设计……，“越来越感觉到机制设计的重要性。”
杨东文可以说是创维发展史上相当重要的一员“老将”。早在1998 年即加入创维，时任中国区财务总监，期间协助促成创维数码在香港主板成功上市。2000 年“陆强华事件”发生后，他临危受命担任中国区营销总经理，采取果断措施重建营销网络，带领团队实现创维彩电销售业绩跨上新台阶。2005年，短暂离开的杨东文重回创维，全面负责创维彩电的研产销等工作。
从大学老师转型的杨东文，是彩电行业中的学者型领导人，很早之前他就对行业发展方向有着清晰的判断，在他的主导下，创维几次都抓准了技术转型的节奏，在液晶电视领域取得强势地位，并配合张学斌完成对液晶全产业链的布局。
目前创维的战略是“核心产业做强，相关产业做大”。核心产业当然是指彩电，相关产业包括模组、机顶盒、汽车电子、LED 照明等。目前彩电业务占用了集团80% 的资源，也贡献了80% 的业绩，“但要实现500 亿的目标，光靠彩电业务是不行的，还要想办法把彩电相关多元布局的产业做大。”与此同时，在千亿目标下，杨东文正在带领创维雄心
勃勃地实现三个跨越。
跨越一：业绩跨越
创维集团共涉及五方面业务，分别是电视产品、数字机顶盒，液晶模组，其他电子产品以及物业租赁。截至2013 年3 月31 日止年度财报显示，公司总收入378 亿港币，彩电占比79.9%，机顶盒占比10.3%，液晶模组占比1.4%，白电产品占比4.5%。
占创维收入约80% 的彩电业务竞争十分激烈，要想在TCL、海信等对手中抢夺新的市场份额并不容易。因此，创维需要将其他业务培养壮大，寻找新的盈利增长点。
而机顶盒、冰箱、液晶模组已成为创维彩电主营业务之外的三大收入来源。当前数字机顶盒、液晶模组两块业务都处于国内行业领先地位。据格兰研究调查数据显示，2012 年创维在有线机顶盒市场保有量和市场份额上居第一，其高清机顶盒市场占比高达22.98%，较第二名同洲所占的14.77% 领先8个百分点。
今年3 月份，创维数码在资本市场的动作令业界关注。公司公告称其机顶盒业务将借壳华润锦华上市，其液晶模组业务分拆上市申请也已向香港联交所递交。若顺利IPO，创维集团将拥有三家上市公司。
事实上，为了做大机顶盒业务以及完成股权激励，创维数码一直在筹备新的方式上市。此次的借壳上市就是一个路径。在筹备上市期间，创维机顶盒业务不仅成为了国内机顶盒市场的老大，而且因为海外市场开拓很快而跃居全球前五。
与此同时，创维希望为自己的液晶模组业务寻找更多的外部投资。创维光显仍为创维的附属子公司，但创维将改变过去的全资方式，只保留多于50% 的股权。创维参与出资10% 的广州LGD8.5 代线，大概在2015 年便会投产，把液晶模组做大也有储备更多面板配套的考虑。
创维另一个重大举措是从黑电切入白电。2010年初，创维投资成立创维电器公司，专门负责冰箱、洗衣机等白电产品的研发、生产、销售工作，全面进军冰箱、洗衣机白电产业。本着快速切入市场，完成区域覆盖的操作策略，创维白电将先从三、四级市场做起，并迅速向一、二级城市渗透。在市场拓展过程中，创维将借助彩电的渠道、物流、售后等既有资源，与之实现良性互动。
从世界发展规律来看，黑白联动是家电企业自然的发展战略，欧美、日本、韩国基本上都是如此。国内来看，长虹收购美菱，海信收购科龙，也纷纷遵循这条路径。
在杨东文看来，创维是顺应了这样的一个发展规律，只不过晚了一点，当然付出的代价也少一些。“市场经济永远有机会，切入点的早和晚需要结合企业本身情况。”他说。
一直以来创维以强大渠道称雄。目前国内有41个分公司，209 个办事处，2 万多家零售商，此外还有3500 家社区专卖店。如此庞大的渠道体系如果只卖电视机其效力受到很大影响，同时卖冰箱、洗衣机则可以更充分地发挥销售网络的效力。
类似长虹、海信，通过收购的方式切入白电市场，似乎更快捷。创维内部也讨论了很久，究竟是收购还是自己做？曾经考虑过收购北方某品牌冰箱，但对方要价太高，最后觉得还不如自己做，于是采取了自己建厂生产，销售交给彩电营销网络的方式。
“我们在冰箱、洗衣机业务战略很明确了，不会采取并购。”杨东文透露，目前来看，选择这条路是对的，并购需要经历一个漫长的整合过程，而且存在风险。2011 年3 月创维冰箱量产，当年就卖了27 万台，去年卖了80 万台，今年预计会超过100 万台。