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以松散为特征的文化使3M变得过于孤立、自满和臃肿。出身GE的CEO麦纳尼的目标是给3M嫁接GE的文化。它结出的果实会不会是甜的呢？
发明怪才股市泄气
从很多方面来看，3M都是个“怪才”。看了以下几个故事，你可能会深信不疑：3M一位女科学家，不慎将实验用的化学药品溅到网球鞋上，并因此萌生一个念头，最后发明出斯科奇加德防油防水剂。有位研究人员，觉得在礼拜赞美诗上做记号很烦人，他琢磨琢磨，发明了一种新式便笺。不少人都看不上眼的这两种小产品却让3M赚了不少。更怪的则在于，这些产品与3M原来的主营业务毫不搭边，3M的原名是“明尼苏达矿业制造公司”（Minnesota Mining & Manufacturing Co.）。
在3M，几乎每个人都知道构成3M故事的几个要素：好运气、松散的研究小组、看不到商业潜力的老板、孤独的研究人员。3M有一个非常简单的增长公式：聘请优秀的科学家，给予他们足够的人力物力，然后放手让他们去干。
写出这条公式的是长期担任CEO的威廉·麦耐特。麦耐特的经历与3M的发展道路有某些异曲同工的相像。他原是一名会计，后改行担任销售经理，最终坐上CEO的位子。1948年，他在一次公司宣言中明确提出了后来被人称为“麦耐特原则”的公司发展方法，他说：“错误是难免的，但我想，如果犯错误的人本质上没有错，从长远来看，他所犯的错误没有管理者犯下的独裁错误严重。”
3M前一时期的成功与这种鼓励创新的文化不无关系。它实行分散化和小政府模式。全公司共有40个形同自治的业务分公司，各个分公司都有自己的产品实验室。研究人员可以自由选择任何研究项目，而且能将他们15%的时间用来做自己喜欢的项目。如果他们的上司与他们在项目前景上看法相左，不给他们经费，他们就可以申请由同事提供的“创世纪津贴”或在公司其他地方推销其设想，以期获取研究经费。
在3M，几乎没有什么设想会被认为太小或太滑稽而不值一试。20世纪20年代，曾有一位研究人员酝酿一项计划，劝说男人用砂纸而不是用刀片刮胡子。除了在3M，大概世界上所有其他地方，这个故事都会被当做笑料。然而，就在这种看似混乱、低效和累赘的公司文化中，创新发明源源不断地流出。该公司160亿美元的营业收入中，有1/3是由4年前还根本不存在的新产品创造。
然而，这个发明怪才却似乎有些江郎才尽了。近些年来，3M业绩一直在中等徘徊。从1995年到2000年，其每股利润平均仅增长8.8%（通用电气为14%），股东回报率也低于道琼斯指数和标准普尔500指数。在3M工作了34年的业务发展经理鲍勃·布格斯塔勒说：“别人认为我们是一家精英公司，但我们却无法创造出与此相应的业绩。”有人指出，在前任CEO德西·德西蒙领导下，3M已变得过于松散、过于孤立、过于自满、过于臃肿。
给3M套上GE的缰绳
3M以松散为特征的文化之所以得到传承，部分原因是创立近一百年来，公司最高管理者一直由公司“自产自销”。2000年，詹姆斯·麦纳尼（James McNerney）来到3M后，这一惯例才被打破。
这个“外来户”的到来，犹如一池泥鳅里放进了一条鳗鱼。它不断地放电，刺激泥鳅不得不奋力前游。与3M传统文化不同的是，麦纳尼手中挥舞的是“成本控制”、“六西格玛”……
今年52岁的麦纳尼老练而诙谐。他是当年竞选韦尔奇接班人的3名候选人之一。除了拥有耶鲁和哈佛商学院两座名牌大学的学位，他还在通用电气许多部门工作过，包括照明、电气、金融服务和飞机发动机。同时，他还有在海外工作的经历，曾负责领导通用电气的亚洲业务。
在3M董事会看来，拥有这种背景的麦纳尼或许会带给他们不少惊奇，3M公司53%的营业收入来自海外。3M董事爱德华·布伦南说：“这几乎是我们所能物色到的最合适的人选。”
在竞选通用电气CEO期间，麦纳尼提前半年与3M接触。而为了得到麦纳尼，3M公司董事会不惜推迟数月就新CEO最终人选进行表决。董事们的耐心得到了回报：正式宣布聘请麦纳尼第一天，3M股价由99美元涨到105美元。此后，在标准普尔指数下跌30%的情况下，3M股价仍顽强摸高至120美元。
在某些方面，3M与通用电气有共同之处：业务繁多、都是实业公司、历史都很长。但在很多方面，它们又截然相反。通用电气给经理们的是完成任务的工具箱，而3M给它的经理们的更像是沙箱；GE由11个大的业务部组成，3M的组织结构图则复杂得让人摸不着头脑（它生产的产品多达5万种）。在总部的职能上，通用电气类似中央集权制，而3M则像联邦制。
麦纳尼要给3M这匹不乏剽悍的野马套上缰绳，抑制住它随心所欲乱跑的野性。他的方法是给3M打上一针GE的管理科学。上任后，他采取措施削减成本，对采购进行合理化改革，并在公司范围内推出了流程改革活动。华尔街希望，麦纳尼能像杰克·韦尔奇塑造GE一样，把3M锻造成一台利润增长机器。
不过，担心还是有的。嫁接通用电气文化后的3M会不会画虎不像反类猫？在其他公司，嫁接通用电气后结出来的果并不总是甜的。正像有人所说的：“在通用电气，我们给马抽上一鞭，它会跑得更快。在这里，我们给马抽上一鞭，它却躺下来，求你可怜它。”
“中子弹”挟“阳光”之威
上任没多久，麦纳尼就宣布裁员约9%， 6500人因此失去饭碗。韦尔奇曾因最初的强硬形象被冠以“中子弹”的绰号。麦纳尼则因此被喻为3M的“中子弹”。不过，一年多来的表现让人们感觉到，麦纳尼这颗“中子弹”虽然威力也很大，但要温和得多。
有个关于太阳和风的寓言故事：太阳和风比赛看谁厉害，它们发现地上有个行人。风对太阳说：“我一定能让他把身上的大衣脱下来”。于是，风猛烈地刮。然而，风刮得越猛，行人把大衣裹得越紧。太阳则把阳光洒向行人，行人越走越热，最后把大衣脱了下来。无疑，麦纳尼深谙“阳光之道”。他表示，3M以其创新和全球化而著称，通用电气的文化和3M的文化都是同样优秀的文化。
“在通用电气，我们给马抽上一鞭，它会跑得更快。在这里，我们给马抽上一鞭，它却躺下来，求你可怜它。”
“将GE文化的某些方面嫁接到3M的文化中会开花结果，不过，嫁接后它仍是3M文化，而不会变成GE文化。” 麦纳尼让员工们相信，促进公司文化变革的是他们，而不是麦纳尼。他懂得如何在不触怒公司员工的情况下改变3M。
“我觉得，在这里，问题是要使一群才华横溢的人恢复活力，而不是用一群普普通通的人来替代他们。”麦纳尼经常在各种场合赞扬3M的文化，并明确表示，他希望给员工们工具，而不是命令。他说：“从根本上说，这是一家强大的公司。这里的人的独创能力与我所见过的其他任何地方都不同。每个人早上醒来时都会努力考虑如何实现增长。他们真的很棒。”这种外交辞令对于保持3M的信心和人心无疑至关重要。3M公司技术论坛主席阿尔泰亚·鲁珀特说：“他传达了非常一致的信息，让人们产生速度感和紧迫感。”
麦纳尼在3M遇到的最迫切的问题是成本。近年来，3M的成本增长速度达到了销售增长的2倍。刚上任时他就表示，3M要继续推出新产品，与此同时要关注成本。削减成本是通用电气的拿手好戏，在这方面，麦纳尼已驾轻就熟。通过控制成本，2001年3M节省了5亿美元。而精简采购则将包装供应商从50个压缩至5个，又节省了1亿美元。
此前，3M的工资制度中论资排辈现象颇为严重。麦纳尼仿效通用电气的末位淘汰制，要求经理人员对每名员工的表现进行评分，最为出色的员工得到了更快的提拔。经改革后，3M里年轻员工的总体工资收入比此前有明显增加。
公司资源的重新分配是麦纳尼的另一个着眼点。他的基本思路是将资金向有增长潜力的业务倾斜，成熟业务如粘胶和研磨剂或是维持现状或是干脆放弃。3M的制药公司已研制出一些很有前景的药，如免疫反应调节剂。在麦纳尼新的布局中，制药和光学仪器业务等都将优先获得经费支持。4年前，3M公司实施一项政策，要求每家分公司的销售收入中要有30%来自过去4年推出的产品。这种硬性的规定无助于公司范围内资源的有效分配。他说：“我希望人们再次开始竞争获取资源。”
3M的研发项目太多。麦纳尼的想法是，要重点为最有潜力的项目——比如潜在市场达到1亿美元以上的项目提供经费，对于市场不被看好的项目要尽早断奶。他相信，这种优胜劣汰的措施能让3M更有效地利用其10亿美元的研发预算，并将新产品从研发到推上市场的时间周期缩短一半以上。
麦纳尼要教会3M说“不”，当然，实行起来还是有一定难度。在没有说“不”习惯的3M传统中，说“不”的管理者常被视为坏人。3M的原则是：没有哪个市场由于太小而不屑尝试。这种到处撒网的做法并不利于成本的节约。出身GE的麦纳尼不会容忍这一点。他的挑战是，要在效率和创新之间保持平衡。这就意味着，要在不扼杀所有创意的前提下，提前进行更有效的市场预测和营销。
麦纳尼改变3M的另一大手笔是并购。他希望通过并购实现年销售增长10%的目标。这显然又是GE的手法。人们担心的是，尽管3M的现金流和资产负债情况允许它进行收购，但它在整合所收购的公司方面却缺乏经验。再者，收购会不会分散管理层对3M文化核心——创新的关注也是一个问题。
麦纳尼还有一个优先目标——培养领导人。美国密歇根州大学管理学教授诺埃尔·提奇指出，3M的一个致命弱点是未能培养出胜任CEO职位的内部人选。从GE跳到3M的麦纳尼对此的体会自然更深。在麦纳尼的指示下，3M仿效GE著名的克罗顿维尔中心设立了一个培养公司领导人的机构。显然，麦纳尼正在为经过基因改造的3M进行第二代甚至第×代繁殖做准备。他们是3M的后代，但将带有GE的血统。
发明怪才股市泄气
从很多方面来看，3M都是个“怪才”。看了以下几个故事，你可能会深信不疑：3M一位女科学家，不慎将实验用的化学药品溅到网球鞋上，并因此萌生一个念头，最后发明出斯科奇加德防油防水剂。有位研究人员，觉得在礼拜赞美诗上做记号很烦人，他琢磨琢磨，发明了一种新式便笺。不少人都看不上眼的这两种小产品却让3M赚了不少。更怪的则在于，这些产品与3M原来的主营业务毫不搭边，3M的原名是“明尼苏达矿业制造公司”（Minnesota Mining & Manufacturing Co.）。
在3M，几乎每个人都知道构成3M故事的几个要素：好运气、松散的研究小组、看不到商业潜力的老板、孤独的研究人员。3M有一个非常简单的增长公式：聘请优秀的科学家，给予他们足够的人力物力，然后放手让他们去干。
写出这条公式的是长期担任CEO的威廉·麦耐特。麦耐特的经历与3M的发展道路有某些异曲同工的相像。他原是一名会计，后改行担任销售经理，最终坐上CEO的位子。1948年，他在一次公司宣言中明确提出了后来被人称为“麦耐特原则”的公司发展方法，他说：“错误是难免的，但我想，如果犯错误的人本质上没有错，从长远来看，他所犯的错误没有管理者犯下的独裁错误严重。”
3M前一时期的成功与这种鼓励创新的文化不无关系。它实行分散化和小政府模式。全公司共有40个形同自治的业务分公司，各个分公司都有自己的产品实验室。研究人员可以自由选择任何研究项目，而且能将他们15%的时间用来做自己喜欢的项目。如果他们的上司与他们在项目前景上看法相左，不给他们经费，他们就可以申请由同事提供的“创世纪津贴”或在公司其他地方推销其设想，以期获取研究经费。
在3M，几乎没有什么设想会被认为太小或太滑稽而不值一试。20世纪20年代，曾有一位研究人员酝酿一项计划，劝说男人用砂纸而不是用刀片刮胡子。除了在3M，大概世界上所有其他地方，这个故事都会被当做笑料。然而，就在这种看似混乱、低效和累赘的公司文化中，创新发明源源不断地流出。该公司160亿美元的营业收入中，有1/3是由4年前还根本不存在的新产品创造。
然而，这个发明怪才却似乎有些江郎才尽了。近些年来，3M业绩一直在中等徘徊。从1995年到2000年，其每股利润平均仅增长8.8%（通用电气为14%），股东回报率也低于道琼斯指数和标准普尔500指数。在3M工作了34年的业务发展经理鲍勃·布格斯塔勒说：“别人认为我们是一家精英公司，但我们却无法创造出与此相应的业绩。”有人指出，在前任CEO德西·德西蒙领导下，3M已变得过于松散、过于孤立、过于自满、过于臃肿。
给3M套上GE的缰绳
3M以松散为特征的文化之所以得到传承，部分原因是创立近一百年来，公司最高管理者一直由公司“自产自销”。2000年，詹姆斯·麦纳尼（James McNerney）来到3M后，这一惯例才被打破。
这个“外来户”的到来，犹如一池泥鳅里放进了一条鳗鱼。它不断地放电，刺激泥鳅不得不奋力前游。与3M传统文化不同的是，麦纳尼手中挥舞的是“成本控制”、“六西格玛”……
今年52岁的麦纳尼老练而诙谐。他是当年竞选韦尔奇接班人的3名候选人之一。除了拥有耶鲁和哈佛商学院两座名牌大学的学位，他还在通用电气许多部门工作过，包括照明、电气、金融服务和飞机发动机。同时，他还有在海外工作的经历，曾负责领导通用电气的亚洲业务。
在3M董事会看来，拥有这种背景的麦纳尼或许会带给他们不少惊奇，3M公司53%的营业收入来自海外。3M董事爱德华·布伦南说：“这几乎是我们所能物色到的最合适的人选。”
在竞选通用电气CEO期间，麦纳尼提前半年与3M接触。而为了得到麦纳尼，3M公司董事会不惜推迟数月就新CEO最终人选进行表决。董事们的耐心得到了回报：正式宣布聘请麦纳尼第一天，3M股价由99美元涨到105美元。此后，在标准普尔指数下跌30%的情况下，3M股价仍顽强摸高至120美元。
在某些方面，3M与通用电气有共同之处：业务繁多、都是实业公司、历史都很长。但在很多方面，它们又截然相反。通用电气给经理们的是完成任务的工具箱，而3M给它的经理们的更像是沙箱；GE由11个大的业务部组成，3M的组织结构图则复杂得让人摸不着头脑（它生产的产品多达5万种）。在总部的职能上，通用电气类似中央集权制，而3M则像联邦制。
麦纳尼要给3M这匹不乏剽悍的野马套上缰绳，抑制住它随心所欲乱跑的野性。他的方法是给3M打上一针GE的管理科学。上任后，他采取措施削减成本，对采购进行合理化改革，并在公司范围内推出了流程改革活动。华尔街希望，麦纳尼能像杰克·韦尔奇塑造GE一样，把3M锻造成一台利润增长机器。
不过，担心还是有的。嫁接通用电气文化后的3M会不会画虎不像反类猫？在其他公司，嫁接通用电气后结出来的果并不总是甜的。正像有人所说的：“在通用电气，我们给马抽上一鞭，它会跑得更快。在这里，我们给马抽上一鞭，它却躺下来，求你可怜它。”
“中子弹”挟“阳光”之威
上任没多久，麦纳尼就宣布裁员约9%， 6500人因此失去饭碗。韦尔奇曾因最初的强硬形象被冠以“中子弹”的绰号。麦纳尼则因此被喻为3M的“中子弹”。不过，一年多来的表现让人们感觉到，麦纳尼这颗“中子弹”虽然威力也很大，但要温和得多。
有个关于太阳和风的寓言故事：太阳和风比赛看谁厉害，它们发现地上有个行人。风对太阳说：“我一定能让他把身上的大衣脱下来”。于是，风猛烈地刮。然而，风刮得越猛，行人把大衣裹得越紧。太阳则把阳光洒向行人，行人越走越热，最后把大衣脱了下来。无疑，麦纳尼深谙“阳光之道”。他表示，3M以其创新和全球化而著称，通用电气的文化和3M的文化都是同样优秀的文化。
“在通用电气，我们给马抽上一鞭，它会跑得更快。在这里，我们给马抽上一鞭，它却躺下来，求你可怜它。”
“将GE文化的某些方面嫁接到3M的文化中会开花结果，不过，嫁接后它仍是3M文化，而不会变成GE文化。” 麦纳尼让员工们相信，促进公司文化变革的是他们，而不是麦纳尼。他懂得如何在不触怒公司员工的情况下改变3M。
“我觉得，在这里，问题是要使一群才华横溢的人恢复活力，而不是用一群普普通通的人来替代他们。”麦纳尼经常在各种场合赞扬3M的文化，并明确表示，他希望给员工们工具，而不是命令。他说：“从根本上说，这是一家强大的公司。这里的人的独创能力与我所见过的其他任何地方都不同。每个人早上醒来时都会努力考虑如何实现增长。他们真的很棒。”这种外交辞令对于保持3M的信心和人心无疑至关重要。3M公司技术论坛主席阿尔泰亚·鲁珀特说：“他传达了非常一致的信息，让人们产生速度感和紧迫感。”
麦纳尼在3M遇到的最迫切的问题是成本。近年来，3M的成本增长速度达到了销售增长的2倍。刚上任时他就表示，3M要继续推出新产品，与此同时要关注成本。削减成本是通用电气的拿手好戏，在这方面，麦纳尼已驾轻就熟。通过控制成本，2001年3M节省了5亿美元。而精简采购则将包装供应商从50个压缩至5个，又节省了1亿美元。
此前，3M的工资制度中论资排辈现象颇为严重。麦纳尼仿效通用电气的末位淘汰制，要求经理人员对每名员工的表现进行评分，最为出色的员工得到了更快的提拔。经改革后，3M里年轻员工的总体工资收入比此前有明显增加。
公司资源的重新分配是麦纳尼的另一个着眼点。他的基本思路是将资金向有增长潜力的业务倾斜，成熟业务如粘胶和研磨剂或是维持现状或是干脆放弃。3M的制药公司已研制出一些很有前景的药，如免疫反应调节剂。在麦纳尼新的布局中，制药和光学仪器业务等都将优先获得经费支持。4年前，3M公司实施一项政策，要求每家分公司的销售收入中要有30%来自过去4年推出的产品。这种硬性的规定无助于公司范围内资源的有效分配。他说：“我希望人们再次开始竞争获取资源。”
3M的研发项目太多。麦纳尼的想法是，要重点为最有潜力的项目——比如潜在市场达到1亿美元以上的项目提供经费，对于市场不被看好的项目要尽早断奶。他相信，这种优胜劣汰的措施能让3M更有效地利用其10亿美元的研发预算，并将新产品从研发到推上市场的时间周期缩短一半以上。
麦纳尼要教会3M说“不”，当然，实行起来还是有一定难度。在没有说“不”习惯的3M传统中，说“不”的管理者常被视为坏人。3M的原则是：没有哪个市场由于太小而不屑尝试。这种到处撒网的做法并不利于成本的节约。出身GE的麦纳尼不会容忍这一点。他的挑战是，要在效率和创新之间保持平衡。这就意味着，要在不扼杀所有创意的前提下，提前进行更有效的市场预测和营销。
麦纳尼改变3M的另一大手笔是并购。他希望通过并购实现年销售增长10%的目标。这显然又是GE的手法。人们担心的是，尽管3M的现金流和资产负债情况允许它进行收购，但它在整合所收购的公司方面却缺乏经验。再者，收购会不会分散管理层对3M文化核心——创新的关注也是一个问题。
麦纳尼还有一个优先目标——培养领导人。美国密歇根州大学管理学教授诺埃尔·提奇指出，3M的一个致命弱点是未能培养出胜任CEO职位的内部人选。从GE跳到3M的麦纳尼对此的体会自然更深。在麦纳尼的指示下，3M仿效GE著名的克罗顿维尔中心设立了一个培养公司领导人的机构。显然，麦纳尼正在为经过基因改造的3M进行第二代甚至第×代繁殖做准备。他们是3M的后代，但将带有GE的血统。