摘 要：在公司运营管理中，中层管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，是一个企业运行的枢纽。绩效考核是现代人力资源管理的核心问题，建立科学、系统、有效的中层管理人员绩效考核体系，不仅能够充分调动他们的积极性，而且有利于提高公司全员绩效水平，并成为公司成长发展的持续动力源泉。
　　关键词：层次分析法 中层管理人员 绩效評价
　　一、企业中层管理人员的个性特点
　　1.中层管理者在企业中的角色是上呈下达的中枢。也可以说企业的正常运行都是靠的这些中层管理者。合格的中层管理者不但可以很好地传达上级管理精神，还能够调动基层工作人员的工作积极性。优秀的、具有创新精神的中层管理者可以为企业带来更好的业绩和长足的发展。如果能够调动起中层管理者的工作积极性，企业将会有意想不到的业绩。
　　2.中层管理者在企业的地位特殊，个性突出。中层管理者的特殊地位是因为他们夹在了高层和基层之间，个性鲜明的形成原因有很多方面：首先就知识构成来说，一般他们的学历和专业知识掌握程度都很好，具有非常好的发展潜力；其次在收入方面，他们的薪资已经超出了一般的工人，比较富有，但是依然有上升空间；在人生追求上，因为他们具有不错的知识构成，潜力巨大，所以一般不会满足现在的成就，都希望得到进一步的提升，并且有相应的行动；最后在年龄上，他们平均年龄较低，工作热情高涨，对于企业非常的有利。
　　3.中层管理人员对自我实现的需求很大。企业中层管理者们的能力和素质决定了他们不可能满足于现有地位，为了匹配自己的实力，他们非常想在工作中实现自己的人生价值，不断的接受挑战、完成挑战、提高业绩是他们最大的满足。从需求理论层次理论上看，如果能够拿出一套行之有效的激励措施，成功的激发中层管理者们的工作热情，将会非常有利于企业效益的实现。
　　二、基于层次分析法的中层管理人员绩效评价方法
　　基于层次分析法的中层管理人员绩效评价思路：首先设计指标权重，然后通过加权平均获得中层管理人员绩效分数，最后进行分析，该指标权重设计后将导入绩效考核系统中，每个考核周期由系统取数后自动计算考核成绩。
　　1.指标权重的设计。此次针对A公司考核工作的权重设置和赋值主要也是参照了层次分析法。相应的具体工作流程则如下：
　　首先，建立具体的层次结构图，如图1所示，以营销部门为例，其他部门依次类推。
　　其次，运用配对比较法进行具体比较。具体来说，挑选相关代表以及上级领导，采取内部会议的形式，具体以问卷调查为主要方法展开具体调研，同时采用和公司人资部工作人员交流的形式，通过头脑风暴等具体方法，进而具体对比特定对象下的不同方案，并就其重要性进行等级划分，具体可分为九个等级。再次，建立具体的对比矩阵。以市场部绩效考核四类指标（财务（B1）、顾客（B2）、内部运作（B3）、员工培训（B4））为例，具体设定其相应的权重。具体是以上表1中划分的标度为基础针对以上四类指标进行比较并建立对比矩阵，具体参见表2。
　　第四步，求出各因素权重，分别计算出表3中各列之和，见表3。
　　表2中每个元素分别除以相应列各项的总和，所得结果如下表3。
　　最后，检验相关结果的一致性情况
　　根据以上方法确定关键绩效考核指标权重见下表4。
　　2.考核结果。此次考核结果的核算实行100分制原则，同时细分成四个具体等级，分别是S、A、B、C。其中S表示优级≥85；A表示良，对应成绩为70-85分；B表示合格，相应的成绩为60-70分；C表示不合格，对应成绩为≤60分。另外，绩效考核又实行定量结合的形式，通过对表6指标的综合分析，得出四个的考核结果，依次为S（优）、A（良）、B（及格）、C（不及格），其中前两级别又可以细分，在字母号后加“+、-“的形式，例如：优具体细分为S+、S、S-；良级细分为A+、A、A-，细分等级是以相应分数段中的最低分作为基线，以5分作为区间跨度，逐级提高，而B、C不分级别。
　　在考核目标都属于定量指标的情况下，一般是根据相应任务的实际完成状况为参照来展开具体核算，同时也具体细分出S、A、B和C四个等级，其中S级表示超额完成；A级表示完成目标要求；B级表示与目标实现相差不大；C级表示与目标相差较大。
　　三、研究结论
　　与原有考核体系相比，新的考核体系做了以下改进：
　　第一，基于绩效考核的相关理论，对考核工作的整个指标系统进行调整和优化，以确保考核工作的科学性和适用性。具体来说，就是在具体的职位分析、工作流程分析等基础上，具体设置特定工作部门的考核指标及其相应权重。
　　第二，考核目标设置的科学化。具体考核目标的设置，既要以企业战略性发展的核心目标为基础导向，又应具体参考各部门的具体现实，从而把具体职员和企业发展目标有效结合起来，以最大限度地激发员工的工作热情。