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成功转变需要克服的困难
一些公司在遭遇困境的时候往往会想到更换CEO，他们会选择那些有成功处理类似事件经历的CEO来改变这种不利局面。被聘的CEO们在开始工作的几个月里经常面临巨大挑战。曾任惠普公司CEO的卡莉•佛瑞纳上任不久，为了取得预期的转变，不得不将领导“符号化”，同时提高领导效率。曾任美林证券CEO的斯坦•奥尼尔不得不粉碎阻碍美林证券进步的企业文化。
这些执行总裁每个人的工作都做得有声有色。不管你是否意识到，当一个CEO的第一次行动将要成功结束之时，第二次行动即将开始。通常，CEO的第二次行动要用两年。多数CEO由于不适合从事他被请来解决专门问题的那些工作，因此，很多CEO在开始工作一年半之后就遭遇了失败的命运。
不光是前面提到的这些CEO，还有许多CEO虽然在前期的工作中取得了成功，却在被请来处理新的问题时遭遇了失败。为什么会这样呢？
首先，一些CEO没有意识到自身也需要转变。在以前从事的工作中，他们取得过一些成绩，积累了一些经验。这些经验对他来说是通向成功的有利因素。但是，他们现在面临新问题，在处理这些问题时，原来积累的所谓成功的经验占据过大的比重，他们实际上仍然在重复原来的工作模式和过程。因此，他们对实际情况的判断力大打折扣，对于变革所需要的新的领导能力和方法也没有做出调整。
第二，一些CEO意识到自身需要转变，但是未能充分认识到他们坚持原来的方法所带来的危害。正所谓当局者迷，旁观者清，这些CEO们对别人的观察非常仔细和敏锐，但对自己行为的观察却不够清晰，很少意识到他们行为所产生的后果或引起的反应。
第三，一些CEO意识到了自身需要转变，也认识到在领导模式上需要转变，但在实际行动上的转变并不彻底。
最后，一些CEO根本就不想做出变化。如肯•弗里曼，他1995年担任康宁临床实验室的董事长和CEO。不久，境况不佳的医学测试业务从康宁分离出去。在经过一段时间的发展之后，吞并了最大的竞争对手史密斯克莱•比彻姆临床实验室。面对新公司的成立，他清楚地知道应该在领导风格上进行变革，但是最终他并没有做出变化。原因在于，领导风格变化对他的吸引力太小。也就是说，他不认为转变领导风格的成本会带来他所预期的效益提升。
领导风格是CEO多年发展和经验积累的结果，是CEO个性和性格的体现。对CEO来讲，在领导风格上做出巨大的改变是很困难的事，对于那些五六十岁，已经获得一系列成功的CEO来讲更是难上加难。这些CEO已经在多年的管理工作中形成了一套领导系统，他们不可能抛弃这个成功的系统。事实上，这些CEO面对的新问题往往会对他们的传统领导风格发出挑战，对此，一些CEO比以往更加紧密地坚持他们原有的系统和原则。
在一系列研究中，组织心理学者约瑟夫L.穆斯观察到，管理者在处理紧急事件和不熟悉事件时采取的方式有所不同。据此可以分为两类：一是程式化的领导，一是适应型的领导。程式化的领导始终坚持自己的领导方法，即使这种领导方法屡遭质疑，这些方法已经成为他们作为总裁身份的一部分。这种领导认为，如果他们去尝试新的领导方式，不可避免地要犯错误，他们将会因此牺牲给他们带来成功和荣誉的管理技能和个人权力。适应型领导与程式化领导不同，他们花费大量时间来了解和分析面临的形势，设法找出适合新形势的战略和方法。如果公司面临的形势保持稳定，那么程式化领导是极其有效的。但如果面临一个与以前完全不同的形势，程式型领导就危险了。而适应型管理者在一系列不同的形势下工作则更加得心应手。
CEO认知能力的局限也对CEO成功地完成转变起阻碍作用。安德鲁D.亨德森、戴尼 米勒和唐纳德 C.哈姆布理克在2006年5月公布的一个研究成果，对美国的228个CEO在任期内的业绩表现进行了比较。结果发现，食品行业CEO的业绩整体上在任期内逐步提高；计算机行业CEO的业绩整体上在任期内较早地达到顶点，而后逐渐降低。研究者的解释是，每一位CEO用一种相对固定的方法工作，这种方法体现了他的看法，表现为一系列管理技能。CEO所处行业环境的变革动力越大，他的世界观和管理技能就越快地不能适应现实的发展。在这样的环境中，能很快地转变自己的想法、才能和技能的CEO就显得尤为稀少。
研究表明，有的CEO用最低的成本创造了最大的产出，并成功地发展了自己的事业。对这些CEO来讲，如果让他转而进入一个成本投入巨大的行业，对他来讲是极其困难的。他的思维习惯、价值观，他对消费者的理解，尤其对特定消费者的兴趣，以及他固定的工作观念都会阻碍他做出转变。出版行业的CEO们现在正经历这样的痛苦。尽管他们的工作条件已经从印刷转换为数字平台，但大多数CEO发现，从各方面完成这种转变都是很困难的。
成功转变的四个步骤
尽管个性和行业特点影响了CEO能力的调整，仍然有一些CEO面对新情况、新问题成功地做出了转变。要完成这样的转变，以下四个步骤是必不可少的：
一要明察秋毫
要时刻保持敏锐的观察力。当以下事情开始不断出现时，你就应该注意了，因为这些事情可能就是你领导风格和方法不再起作用的证据：人们不再像以往那样，对你的演讲做出反应，特别是那些涉及你对公司未来2年、3年或者5年规划设想的演讲；你的进取心和创新精神正在发生动摇；你开始和你的团队发生冲突；你开始感觉工作疲劳，有懒散情绪，工作开始变得不太像样儿。以上这些，没有一个是积极的迹象，但这些迹象对你果断有效地进行转变却是非常有指示性的。
二要勇于面对
对一个成功的、自信的CEO而言，如果把失败看作是其他消极因素或错误造成的结果，如果相信通过加倍努力就能改善这种情况，那是自欺欺人。面对新情况、新问题，要敢于质疑自己的领导风格，要勇于面对自己的领导风格已经过时这类事实。只有勇于面对事实，才能接受科学的、新的信息，而不是仅仅按照自己的主观意愿行事。要善于听取来自各方面的意见，包括董事会成员、主管或是外部的专业咨询顾问的意见。
三要抓住要害
一旦你意识到领导风格和方法的转变不可避免，并且你也愿意进行转变，那么，接下来的就是要正确转变的问题了。对此，首先要理解你所要进行的转变的本质。你自己制定的转变看起来像什么？你所转变的领导风格和方法意味着什么？要正确地回答这些问题，一个客观的评估是必要的，它可以帮助你找准问题的要害，引领你走向成功的转变。
四要果断行动
如果不能转化为行动，任何勇气和策略都毫无意义。一些CEO果断地采取了转变。他们的转变方式，可以分为不同的策略：改变个性、改变结构以及接班人战略。
改变个性。一些CEO能够后退一步，理解变革的需要，有针对性地调整自己的领导方法，正如斯坦•奥尼尔所做的那样。然而，要真正做到这一点，需要一种难能可贵的品质，那就是能够勇敢地揭露自己的弱点、承认自己的缺点，并做出改变。如果CEO能对自身个性进行修正，那么这样的CEO将是前途无量的。
改变结构。Google公司的创始人佩齐和布宁通过重新设计管理结构来补助自身的管理能力不足。惠普的董事会邀请卡莉•佛瑞纳来处理惠普面临的一系列问题也是同样的思路。卡莉•佛瑞纳面对董事会提出的在领导风格方面的变化要求置之不理，导致董事会再次采取了改变结构的战略，那就是卡莉•佛瑞纳的离开。
接班人战略。有的CEO能够意识到转变已经开始，需要一个新的CEO来做新事情，以完成变革。做出这样一个决定要有相当高的理性。多数CEO做不到这一点，他们的位置感并不准确，认为担任CEO就是要“逗留”于此。所以，能够选择接班人战略的CEO是非同寻常的CEO。
一些公司在遭遇困境的时候往往会想到更换CEO，他们会选择那些有成功处理类似事件经历的CEO来改变这种不利局面。被聘的CEO们在开始工作的几个月里经常面临巨大挑战。曾任惠普公司CEO的卡莉•佛瑞纳上任不久，为了取得预期的转变，不得不将领导“符号化”，同时提高领导效率。曾任美林证券CEO的斯坦•奥尼尔不得不粉碎阻碍美林证券进步的企业文化。
这些执行总裁每个人的工作都做得有声有色。不管你是否意识到，当一个CEO的第一次行动将要成功结束之时，第二次行动即将开始。通常，CEO的第二次行动要用两年。多数CEO由于不适合从事他被请来解决专门问题的那些工作，因此，很多CEO在开始工作一年半之后就遭遇了失败的命运。
不光是前面提到的这些CEO，还有许多CEO虽然在前期的工作中取得了成功，却在被请来处理新的问题时遭遇了失败。为什么会这样呢？
首先，一些CEO没有意识到自身也需要转变。在以前从事的工作中，他们取得过一些成绩，积累了一些经验。这些经验对他来说是通向成功的有利因素。但是，他们现在面临新问题，在处理这些问题时，原来积累的所谓成功的经验占据过大的比重，他们实际上仍然在重复原来的工作模式和过程。因此，他们对实际情况的判断力大打折扣，对于变革所需要的新的领导能力和方法也没有做出调整。
第二，一些CEO意识到自身需要转变，但是未能充分认识到他们坚持原来的方法所带来的危害。正所谓当局者迷，旁观者清，这些CEO们对别人的观察非常仔细和敏锐，但对自己行为的观察却不够清晰，很少意识到他们行为所产生的后果或引起的反应。
第三，一些CEO意识到了自身需要转变，也认识到在领导模式上需要转变，但在实际行动上的转变并不彻底。
最后，一些CEO根本就不想做出变化。如肯•弗里曼，他1995年担任康宁临床实验室的董事长和CEO。不久，境况不佳的医学测试业务从康宁分离出去。在经过一段时间的发展之后，吞并了最大的竞争对手史密斯克莱•比彻姆临床实验室。面对新公司的成立，他清楚地知道应该在领导风格上进行变革，但是最终他并没有做出变化。原因在于，领导风格变化对他的吸引力太小。也就是说，他不认为转变领导风格的成本会带来他所预期的效益提升。
领导风格是CEO多年发展和经验积累的结果，是CEO个性和性格的体现。对CEO来讲，在领导风格上做出巨大的改变是很困难的事，对于那些五六十岁，已经获得一系列成功的CEO来讲更是难上加难。这些CEO已经在多年的管理工作中形成了一套领导系统，他们不可能抛弃这个成功的系统。事实上，这些CEO面对的新问题往往会对他们的传统领导风格发出挑战，对此，一些CEO比以往更加紧密地坚持他们原有的系统和原则。
在一系列研究中，组织心理学者约瑟夫L.穆斯观察到，管理者在处理紧急事件和不熟悉事件时采取的方式有所不同。据此可以分为两类：一是程式化的领导，一是适应型的领导。程式化的领导始终坚持自己的领导方法，即使这种领导方法屡遭质疑，这些方法已经成为他们作为总裁身份的一部分。这种领导认为，如果他们去尝试新的领导方式，不可避免地要犯错误，他们将会因此牺牲给他们带来成功和荣誉的管理技能和个人权力。适应型领导与程式化领导不同，他们花费大量时间来了解和分析面临的形势，设法找出适合新形势的战略和方法。如果公司面临的形势保持稳定，那么程式化领导是极其有效的。但如果面临一个与以前完全不同的形势，程式型领导就危险了。而适应型管理者在一系列不同的形势下工作则更加得心应手。
CEO认知能力的局限也对CEO成功地完成转变起阻碍作用。安德鲁D.亨德森、戴尼 米勒和唐纳德 C.哈姆布理克在2006年5月公布的一个研究成果，对美国的228个CEO在任期内的业绩表现进行了比较。结果发现，食品行业CEO的业绩整体上在任期内逐步提高；计算机行业CEO的业绩整体上在任期内较早地达到顶点，而后逐渐降低。研究者的解释是，每一位CEO用一种相对固定的方法工作，这种方法体现了他的看法，表现为一系列管理技能。CEO所处行业环境的变革动力越大，他的世界观和管理技能就越快地不能适应现实的发展。在这样的环境中，能很快地转变自己的想法、才能和技能的CEO就显得尤为稀少。
研究表明，有的CEO用最低的成本创造了最大的产出，并成功地发展了自己的事业。对这些CEO来讲，如果让他转而进入一个成本投入巨大的行业，对他来讲是极其困难的。他的思维习惯、价值观，他对消费者的理解，尤其对特定消费者的兴趣，以及他固定的工作观念都会阻碍他做出转变。出版行业的CEO们现在正经历这样的痛苦。尽管他们的工作条件已经从印刷转换为数字平台，但大多数CEO发现，从各方面完成这种转变都是很困难的。
成功转变的四个步骤
尽管个性和行业特点影响了CEO能力的调整，仍然有一些CEO面对新情况、新问题成功地做出了转变。要完成这样的转变，以下四个步骤是必不可少的：
一要明察秋毫
要时刻保持敏锐的观察力。当以下事情开始不断出现时，你就应该注意了，因为这些事情可能就是你领导风格和方法不再起作用的证据：人们不再像以往那样，对你的演讲做出反应，特别是那些涉及你对公司未来2年、3年或者5年规划设想的演讲；你的进取心和创新精神正在发生动摇；你开始和你的团队发生冲突；你开始感觉工作疲劳，有懒散情绪，工作开始变得不太像样儿。以上这些，没有一个是积极的迹象，但这些迹象对你果断有效地进行转变却是非常有指示性的。
二要勇于面对
对一个成功的、自信的CEO而言，如果把失败看作是其他消极因素或错误造成的结果，如果相信通过加倍努力就能改善这种情况，那是自欺欺人。面对新情况、新问题，要敢于质疑自己的领导风格，要勇于面对自己的领导风格已经过时这类事实。只有勇于面对事实，才能接受科学的、新的信息，而不是仅仅按照自己的主观意愿行事。要善于听取来自各方面的意见，包括董事会成员、主管或是外部的专业咨询顾问的意见。
三要抓住要害
一旦你意识到领导风格和方法的转变不可避免，并且你也愿意进行转变，那么，接下来的就是要正确转变的问题了。对此，首先要理解你所要进行的转变的本质。你自己制定的转变看起来像什么？你所转变的领导风格和方法意味着什么？要正确地回答这些问题，一个客观的评估是必要的，它可以帮助你找准问题的要害，引领你走向成功的转变。
四要果断行动
如果不能转化为行动，任何勇气和策略都毫无意义。一些CEO果断地采取了转变。他们的转变方式，可以分为不同的策略：改变个性、改变结构以及接班人战略。
改变个性。一些CEO能够后退一步，理解变革的需要，有针对性地调整自己的领导方法，正如斯坦•奥尼尔所做的那样。然而，要真正做到这一点，需要一种难能可贵的品质，那就是能够勇敢地揭露自己的弱点、承认自己的缺点，并做出改变。如果CEO能对自身个性进行修正，那么这样的CEO将是前途无量的。
改变结构。Google公司的创始人佩齐和布宁通过重新设计管理结构来补助自身的管理能力不足。惠普的董事会邀请卡莉•佛瑞纳来处理惠普面临的一系列问题也是同样的思路。卡莉•佛瑞纳面对董事会提出的在领导风格方面的变化要求置之不理，导致董事会再次采取了改变结构的战略，那就是卡莉•佛瑞纳的离开。
接班人战略。有的CEO能够意识到转变已经开始，需要一个新的CEO来做新事情，以完成变革。做出这样一个决定要有相当高的理性。多数CEO做不到这一点，他们的位置感并不准确，认为担任CEO就是要“逗留”于此。所以，能够选择接班人战略的CEO是非同寻常的CEO。