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从一款即时通讯软件,到2001年的无线增值业务,再到游戏、门户、电子商务、第三方支付、搜索引擎,腾讯完成了互联网产业几乎所有业务的布局。而且,腾讯从来都不急于求成,它总是在布局之后,静静地等待对手们犯错,然后实现超越。
互联网上有一条很有趣的顺口溜,是讲中国互联网的几个知名公司的:某即时通讯软件公司,一直在模仿,从未被起诉;某P2P下载工具公司,一直在吸血,从不管用户;某影音播放软件公司,一直在流氓,从未被抓住;某杀毒软件公司,一直在娱乐,从不杀病毒。
这里说的某即时通讯软件公司,就是腾讯。
有网友列出了长长一串腾讯的模仿名单:腾讯QQ模仿ICQ、腾讯TM模仿MSN、QQ游戏大厅模仿联众、QQ对战平台模仿浩方对战平台、QQ团队语音模仿UCTalk、腾讯拍拍模仿淘宝、财付通模仿支付宝、QQ拼音输入法模仿搜狗输入法、QQ播客模仿土豆、超级旋风模仿迅雷、QQ交友中心模仿亚洲交友中心、腾讯滔滔模仿Twitter……
然而就是这个“模仿者”,却在风云变幻的互联网行业中闯出了自己的一条路来。在2010年的1月,随着腾讯股价突破170港元,按市值计算,腾讯已悄然跻身世界第二大互联网公司,仅次于Google。此时的腾讯,早已将昔日模仿的对象ICQ远远地甩在了身后。
本地化需求超越ICQ
2010年2月8日,据海外媒体消息显示,腾讯和另外三家公司进入对AOL(美国在线)旗下的即时通讯服务ICQ的第二轮竞购。如果腾讯最终如愿拿下ICQ,且不说腾讯有可能通过这一交易实现在海外市场的突破,单说当年因为模仿ICQ所引起的种种恩怨,按照中国“君子报仇,十年不晚”的古训,这样的结果对于腾讯来说可谓是最好的回击。
AOL出售ICQ业务的消息最先由BoomTown网站于2009年11月份进行报道。同时传出的还有时代华纳和AOL分手的消息:2009年11月16日,时代华纳与AOL宣布了双方分手的时间和细则。从2009年12月9日起,AOL及其7000名员工将成为一家独立的公司。这也是AOL欲出售ICQ的原因:为了能够更好地专注于内容及广告业务,AOL计划拆分多项非核心资产。虽然AOL没有透露转让的目标价格,但据行业人士估计,ICQ的竞购价格约为2亿美元。
相比较AOL在1998年支付的2.87亿美元的收购金额,在经过十多年的经营后,ICQ非但没有升值,还沦为了AOL眼中的非核心业务,不得不让人唏嘘。
ICQ最早由三个以色列小伙子维斯格、瓦迪和高德芬格发明。1996年12月推出的ICQ曾经是全球增长最快的网络通信工具:在短短6个星期内,有大约30万名用户下载了ICQ软件;6个月之后,这一数字突破了100万;当AOL在1998年斥资2.87亿美元进行收购时,ICQ的用户数已经达到了1200万。按此计算,ICQ每一个用户价值24美元。
从现在来看,AOL当时的出价的确偏高。按照近年来国内网站的相关数据,获取一个忠实用户的成本约在30元人民币左右,但在当时那个疯狂的环境中也不足为奇了。在2001年网络泡沫破灭前,所有的资本家都相信,互联网代表着未来。而那也是互联网最好的时代:不需要有详细的计划书,也不需要与投资商做详细的收益分析,只要做的项目与互联网有一点关系,自然有大把的投资者抢着给你塞钱。
这或许也正是ICQ被AOL收购之后增长反而开始放缓的一个原因:ICQ的创始人开始编写这个软件时并没有详细考虑过如何盈利的问题,他们认为,只要能够吸引到足够的顾客使用软件,财源自然会滚滚而来。但是收购了ICQ后,如何为股东创造收益则成了AOL头疼的问题(这一问题到今天仍然存在,除了中国的QQ之外,其他几大IM系统几乎无一盈利,属于典型的鸡肋业务)。
当AOL收购ICQ时,或许他们的本意是利用ICQ的用户基础推广其互联网接入与其他增值业务,但在接入业务不断萎缩的大环境下,这样的努力注定无法取得任何效果;另一方面,作为后妈,AOL对于ICQ也缺乏足够的重视,虽然ICQ也能为AOL带来广告收入,但相比之下,AOL更喜欢可以捆绑多项收费服务的AIM(AOL Instant Messenger)业务,直到今天,ICQ的团队仍然位于以色列特拉维夫,这虽然不能完全说明ICQ游离于AOL的体系之外,但地域的确是ICQ在美国没有能够打开市场的重要制约因素。
同时,由于因为即时通讯软件本身的技术并不复杂,ICQ被重金收购的示范效应又给模仿者们提供了一片光明的前景,所以很快几乎每一个国家都推出本土的IM软件,抢夺即时通讯市场。以中国为例,1999年,国内一下子冒出一大批模仿ICQ的在线即时通讯软件,新浪、网易、搜狐等门户也开发了类似的软件。而以MSN Messenger、Yahoo Messenger为代表的世界级巨头的加入则使得局面更加混乱起来。
ICQ在中国被QQ赶超或许正是ICQ在全世界范围内失意的一个缩影。有人分析,QQ之所以能后来居上,靠的是简单而实用的功能和对本地化需求的把握。一个简单的例子是,由于保护隐私的考虑,用户在不同电脑上使用ICQ时不能保留原先的资料,只能提供本地保存聊天记录,而且操作烦琐,直到若干年后还一直有人询问,如何查看ICQ的聊天记录;而QQ提供了离线消息功能和服务器端信息保存功能,在实用性上也压倒了ICQ。
在美国这个世界最大的互联网市场,相比于微软、雅虎及Google等公司提供的服务,ICQ在美国市场的受欢迎程度十分有限。另一方面,随着Facebook及Twitter的日益壮大,ICQ的生存空间被进一步挤压。今天的ICQ虽然仍然拥有4200万在线活跃用户,可销售在线广告达到4.4亿美元,但在AOL与时代华纳两家巨无霸失败的结合与争斗面前却显得如此无关紧要,这也是间接导致ICQ这颗明珠慢慢失去昔日的光芒的重要原因。
战略的犹疑葬送联众
如果说ICQ在中国市场败给腾讯QQ是因为母公司的不重视和水土不服,那么另一家被腾讯超越的被模仿者——联众,当中的原因则更为复杂。无独有偶,2010年2月,业内同样传出了持有联众50%股份的大股东韩国NHN公司欲退出的消息,联众这一昔日的棋牌休闲游戏霸主之所以落到今日的地步,同样可以说是拜腾讯所赐。
1998年初,鲍岳桥和简晶、王建华三人离开北京希望电脑公司,成立了北京联众电脑技术有限责任公司。鲍岳桥是大名鼎鼎的UCDOS汉字系统的作者,UCDOS一度占领了汉字系统的90%市场。在离开希望公司后,三人希望在新的领域上有所发展,最终选定了互联网和娱乐作为突破口。另一个说法则是,在选择新公司的方向时,由于鲍岳桥喜欢围棋,简晶喜欢游戏,而另一个合作伙伴王建华在服务端开发有经验,因此做一个网上下棋的地方也就成了公司的必然选择。
1998年6月,“联众网络游戏世界”正式开放测试。当时拥有5个游戏:围棋、中国象棋、跳棋、升级、拱猪。由于心里还是没底,联众的目标定得很低:到年底200人同时在线,注册人数5000个。之后联众的迅速发展却是出乎意料:因为联众的游戏具有浓厚的中国传统特色,仅仅半年,同时在线人数就突破了1000人,成为最大的在线游戏网站。
如同ICQ一样,联众同样在“如何盈利”上遇到了问题。按鲍岳桥等人的想法,先把联众免费做上半年或一年的时间,等到有一定数量规模的用户之后,就要考虑向用户收取会员费。然而,互联网在中国仍处于起步阶段,加之免费的观念已经深入人心,这一商业模式真正推行起来仍然有相当大的难度。
到了1999年,为换取运营和发展所需的资金,鲍岳桥等人将79%的股份作价1000万元出售给中公网。这笔交易也给中公网的母公司、上市公司海虹股份带来了莫大的好处:在被誉为中国股市历史上最为强劲的“5•19行情”中,由于联众给投资者带来的无限遐想,海虹股份成为了这次行情最引人瞩目的股票之一,海虹股份从资本市场带来的收益远远超过了1000万元的支出。
然而,资本市场上的完美表现并没有给联众带来正面的影响。海虹的介入虽然缓解了联众的资金压力,但由于缺乏经验,创始人转让的股权过高,不但为日后的资本运作带来了困难,也丧失了对联众的控制权。
应该说联众在被中公网收购后还是有一段蜜月期的,一个例子是谢文的加入。联众的三个老板都是程序员,显然在公司管理上是有很大的先天缺陷,为此,谢文原来答应不干涉联众的日常管理,但最后还是亲自兼任联众总经理,加强对联众的管理。在被收购之后的一年时间内,联众的用户数量从约10万用户激增到150万,这与谢文的努力是分不开的。但在实际执行过程中,中公网才是谢文的本职工作,还要做融资方面的事情,能花在联众管理上的时间极为有限,联众管理混乱的局面一直没能得到很好的改善。甚至因为海虹方面强烈的控制欲望,在联众并没有引入现代企业制度,财务和期权制度也相当模糊。
联众在管理的混乱主要表现在用户体验上。在游戏中的纠纷反映后无人处理,以及一段时间没玩积分清零,是玩家反映得最多的两个问题。更重要的是,由于资本的逐利性,联众在2001年就开始了收费,在当时免费的大环境下造成了大批用户的分流,收费的同时用户体验又没有得到任何提升,甚至用户感觉在联众金钱至上,不但什么问题都能通过花钱解决,甚至一些基本功能也需要花钱,也给了后来者如腾讯等赶超的机会。
从长远来看,联众并没有能从中公网和海虹得到足够的支持。曾经有一段时间,中公网的注册用户和流量十有八九是由联众贡献的;而对于中公网的母公司海虹来说,海虹还是在互联网方面做了一些事情的,但这往往是为了日后资本运作的需要,在到达及格线后,海虹会把精力放在资本运作方面而不是实业的运营。
海虹对联众承诺的投资也没有兑现。2003年3月,海虹控股成功增发4000万股A股,募集资金4.2亿元,在增发说明中,表示将投资6600万元于北京联众电脑技术有限责任公司增资项目。但是,市场很快发现,海虹在增发融资成功以后,并没有按照计划给联众投入一分钱。2003年11月15日,海虹控股发表公告称:决定不再对北京联众进行增资。
在后期的定位和发展方向上,联众也存在着一定的失误。联众的忠实用户是最早一批的网民,其消费观念更为成熟,也更偏好互联网休闲游戏业务,这是联众早期得以崛起的重要原因,但在引入NHN作为合作伙伴后,推出的主打产品居然是R2这样的大型PK类网游,偏离了联众最初的“中国最大的休闲娱乐平台”的定位,不仅没有能利用联众用户资源的特性,反而是将目标群体对准了中国网游市场中争夺最为激烈的MMORPG(大型多人在线角色扮演游戏)市场,以己之弱攻敌之强,结果可想而知。
根据控股公司海虹的财务报表,联众在2007~2008年连续两年亏损,2009上半年,联众终于实现了盈利,但也只有区区64.7万元,不及腾讯在游戏业务上一天的盈利。可以说在近几年游戏行业赚得盆满钵满的背景下,中国第一代网游平台联众的处境却只能用“落魄”来形容,其中原因值得人们深思。
复制加创新的全民公敌
联众和ICQ被腾讯超越的例子有着典型的含义。这两个案例一中一外、一个网络娱乐一个即时通讯,但有一点是相通的,那就是:在形势一片大好之下屈从于资本的力量,自出昏招,给了腾讯超越的机会。
我们的问题是,如果腾讯的对手们自己不犯错,腾讯是否有机会?
从一款即时通讯软件,到2001年的无线增值业务,再到游戏、门户、电子商务、第三方支付、搜索引擎,腾讯完成了互联网产业几乎所有业务的布局。可怕的是,在这些领域,腾讯几乎都是排名前三的市场有力竞争者,腾讯也被冠以了“全民公敌”的称号。
如马化腾所言,QQ本身是一个仿制品,但是像离线消息、QQ群、魔法表情、移动QQ、炫铃等都是腾讯的创新。作为全世界少数能赚钱的即时通讯软件中赚钱最多的,“中国国情”或许帮了腾讯的忙,但是能在众多的本土竞争对手和国外巨头的激烈竞争中生存下来,更多的还是其对用户需求的把握和基于用户需求的创新。
在外界看来,腾讯的这种“模仿式创新”更像是在做一些修修补补的工作,但这样想的人或许忽略了,并不是要轰轰烈烈地去发明一个新的东西才叫创新,对待生产线上的空香皂盒,组织一批博士教授,应用最先进的感应技术、用机械手把空盒子给挑出来是创新,用电风扇把空盒子吹走同样是创新,虽然后者并没有什么了不起的发明。
在模仿的基础上进行创新,正是腾讯在特定环境中做出的选择。
许多小公司希望占领新市场或新产业,但在各方面又不具备优势的时候,往往会采用一种叫“孤注一掷”的颠覆式创新方式,Google的成功很大程度上就是如此。然而在管理学大师彼得•德鲁克看来,在所有企业家战略中,“孤注一掷”是回报率最高的战略,也是风险最高的战略。对于内敛的马化腾来说,这样的创新方式并不合适。
腾讯之所以采取模仿式创新的路径,除了与领导人的风格有关外,更多的还在于腾讯坚持以数据为导向的运营思路。在对用户需求的把握上,腾讯在国内罕有对手,这才是腾讯为何会和对手打持久战,并选择“复制-创新-等待对手犯错”战略的根本原因。
在很早以前,腾讯的后台就对QQ用户的每一个动作都有记录和分析;同时马化腾还要求,各条业务线的主管每天给他发送一封反映业务指标数字的邮件;另一方面,腾讯还是国内最早建立数据分析部门的互联网公司之一,在成为用户最多的互联网公司后,数据挖掘更成为腾讯把握用户需求、快速反应的利器。
数据挖掘对于腾讯的创新具有指导作用的一个例子是,腾讯在代理韩国游戏的过程中提出要介入所代理游戏的研发,例如对《穿越火线》中子弹射出后的弹道设置,腾讯根据对用户的数据挖掘认为,韩方原本设计的逼真效果对中国用户并不合适,用户对腾讯设计出的“比较爽快的,节奏快的,鲜明的”的弹道设计更加兴奋。最后的结果表明,腾讯是对的。
虽然Google和腾讯走的是两条不同的创新道路,但是这两家公司能占据全球市值最高的互联网公司前两位,也说明了殊途同归的道理。这两家公司具有诸多的共同之处:都具有庞大的用户基础和黏性,都善于在所提供的基础服务之外推出其他相关产品,不同的只是在创新方面的力度,但是腾讯相信,Google能做到的,腾讯也能做到,只不过当中的过程可能稍微曲折一点而已。
如今的腾讯已经成为触角遍及互联网各个领域的一家大公司,却仍然能保持着高于行业水准的创新能力。在外界看来,在很多细分业务中,即使不进行创新,腾讯也可以依靠雄厚资源模仿照抄成功案例,甚至直接收购成功创新的团队来取得领先的地位,但腾讯一定不会满足这样的结果。在原有基础上进行创新已经成了其企业文化的一部分,再加上广大的用户基础,使得腾讯无论做什么业务“插根拐棍都会发芽”,这才是腾讯可怕的地方。
“所有的SNS网站每天都在为QQ打工。”这是SNS圈子里最流行的一句话。不仅在SNS领域,腾讯在许多领域并没有取得领头羊的位置,但仍然是所有领先者最警惕的对手。一个典型的例子是,就在2010年3月12日,腾讯低调推出小游戏网站3366.com就引起了整个小游戏市场的震动,多家小游戏网站紧急召开会议商量对策,腾讯的一举一动依然对整个互联网行业形成不小的压力。■
互联网上有一条很有趣的顺口溜,是讲中国互联网的几个知名公司的:某即时通讯软件公司,一直在模仿,从未被起诉;某P2P下载工具公司,一直在吸血,从不管用户;某影音播放软件公司,一直在流氓,从未被抓住;某杀毒软件公司,一直在娱乐,从不杀病毒。
这里说的某即时通讯软件公司,就是腾讯。
有网友列出了长长一串腾讯的模仿名单:腾讯QQ模仿ICQ、腾讯TM模仿MSN、QQ游戏大厅模仿联众、QQ对战平台模仿浩方对战平台、QQ团队语音模仿UCTalk、腾讯拍拍模仿淘宝、财付通模仿支付宝、QQ拼音输入法模仿搜狗输入法、QQ播客模仿土豆、超级旋风模仿迅雷、QQ交友中心模仿亚洲交友中心、腾讯滔滔模仿Twitter……
然而就是这个“模仿者”,却在风云变幻的互联网行业中闯出了自己的一条路来。在2010年的1月,随着腾讯股价突破170港元,按市值计算,腾讯已悄然跻身世界第二大互联网公司,仅次于Google。此时的腾讯,早已将昔日模仿的对象ICQ远远地甩在了身后。
本地化需求超越ICQ
2010年2月8日,据海外媒体消息显示,腾讯和另外三家公司进入对AOL(美国在线)旗下的即时通讯服务ICQ的第二轮竞购。如果腾讯最终如愿拿下ICQ,且不说腾讯有可能通过这一交易实现在海外市场的突破,单说当年因为模仿ICQ所引起的种种恩怨,按照中国“君子报仇,十年不晚”的古训,这样的结果对于腾讯来说可谓是最好的回击。
AOL出售ICQ业务的消息最先由BoomTown网站于2009年11月份进行报道。同时传出的还有时代华纳和AOL分手的消息:2009年11月16日,时代华纳与AOL宣布了双方分手的时间和细则。从2009年12月9日起,AOL及其7000名员工将成为一家独立的公司。这也是AOL欲出售ICQ的原因:为了能够更好地专注于内容及广告业务,AOL计划拆分多项非核心资产。虽然AOL没有透露转让的目标价格,但据行业人士估计,ICQ的竞购价格约为2亿美元。
相比较AOL在1998年支付的2.87亿美元的收购金额,在经过十多年的经营后,ICQ非但没有升值,还沦为了AOL眼中的非核心业务,不得不让人唏嘘。
ICQ最早由三个以色列小伙子维斯格、瓦迪和高德芬格发明。1996年12月推出的ICQ曾经是全球增长最快的网络通信工具:在短短6个星期内,有大约30万名用户下载了ICQ软件;6个月之后,这一数字突破了100万;当AOL在1998年斥资2.87亿美元进行收购时,ICQ的用户数已经达到了1200万。按此计算,ICQ每一个用户价值24美元。
从现在来看,AOL当时的出价的确偏高。按照近年来国内网站的相关数据,获取一个忠实用户的成本约在30元人民币左右,但在当时那个疯狂的环境中也不足为奇了。在2001年网络泡沫破灭前,所有的资本家都相信,互联网代表着未来。而那也是互联网最好的时代:不需要有详细的计划书,也不需要与投资商做详细的收益分析,只要做的项目与互联网有一点关系,自然有大把的投资者抢着给你塞钱。
这或许也正是ICQ被AOL收购之后增长反而开始放缓的一个原因:ICQ的创始人开始编写这个软件时并没有详细考虑过如何盈利的问题,他们认为,只要能够吸引到足够的顾客使用软件,财源自然会滚滚而来。但是收购了ICQ后,如何为股东创造收益则成了AOL头疼的问题(这一问题到今天仍然存在,除了中国的QQ之外,其他几大IM系统几乎无一盈利,属于典型的鸡肋业务)。
当AOL收购ICQ时,或许他们的本意是利用ICQ的用户基础推广其互联网接入与其他增值业务,但在接入业务不断萎缩的大环境下,这样的努力注定无法取得任何效果;另一方面,作为后妈,AOL对于ICQ也缺乏足够的重视,虽然ICQ也能为AOL带来广告收入,但相比之下,AOL更喜欢可以捆绑多项收费服务的AIM(AOL Instant Messenger)业务,直到今天,ICQ的团队仍然位于以色列特拉维夫,这虽然不能完全说明ICQ游离于AOL的体系之外,但地域的确是ICQ在美国没有能够打开市场的重要制约因素。
同时,由于因为即时通讯软件本身的技术并不复杂,ICQ被重金收购的示范效应又给模仿者们提供了一片光明的前景,所以很快几乎每一个国家都推出本土的IM软件,抢夺即时通讯市场。以中国为例,1999年,国内一下子冒出一大批模仿ICQ的在线即时通讯软件,新浪、网易、搜狐等门户也开发了类似的软件。而以MSN Messenger、Yahoo Messenger为代表的世界级巨头的加入则使得局面更加混乱起来。
ICQ在中国被QQ赶超或许正是ICQ在全世界范围内失意的一个缩影。有人分析,QQ之所以能后来居上,靠的是简单而实用的功能和对本地化需求的把握。一个简单的例子是,由于保护隐私的考虑,用户在不同电脑上使用ICQ时不能保留原先的资料,只能提供本地保存聊天记录,而且操作烦琐,直到若干年后还一直有人询问,如何查看ICQ的聊天记录;而QQ提供了离线消息功能和服务器端信息保存功能,在实用性上也压倒了ICQ。
在美国这个世界最大的互联网市场,相比于微软、雅虎及Google等公司提供的服务,ICQ在美国市场的受欢迎程度十分有限。另一方面,随着Facebook及Twitter的日益壮大,ICQ的生存空间被进一步挤压。今天的ICQ虽然仍然拥有4200万在线活跃用户,可销售在线广告达到4.4亿美元,但在AOL与时代华纳两家巨无霸失败的结合与争斗面前却显得如此无关紧要,这也是间接导致ICQ这颗明珠慢慢失去昔日的光芒的重要原因。
战略的犹疑葬送联众
如果说ICQ在中国市场败给腾讯QQ是因为母公司的不重视和水土不服,那么另一家被腾讯超越的被模仿者——联众,当中的原因则更为复杂。无独有偶,2010年2月,业内同样传出了持有联众50%股份的大股东韩国NHN公司欲退出的消息,联众这一昔日的棋牌休闲游戏霸主之所以落到今日的地步,同样可以说是拜腾讯所赐。
1998年初,鲍岳桥和简晶、王建华三人离开北京希望电脑公司,成立了北京联众电脑技术有限责任公司。鲍岳桥是大名鼎鼎的UCDOS汉字系统的作者,UCDOS一度占领了汉字系统的90%市场。在离开希望公司后,三人希望在新的领域上有所发展,最终选定了互联网和娱乐作为突破口。另一个说法则是,在选择新公司的方向时,由于鲍岳桥喜欢围棋,简晶喜欢游戏,而另一个合作伙伴王建华在服务端开发有经验,因此做一个网上下棋的地方也就成了公司的必然选择。
1998年6月,“联众网络游戏世界”正式开放测试。当时拥有5个游戏:围棋、中国象棋、跳棋、升级、拱猪。由于心里还是没底,联众的目标定得很低:到年底200人同时在线,注册人数5000个。之后联众的迅速发展却是出乎意料:因为联众的游戏具有浓厚的中国传统特色,仅仅半年,同时在线人数就突破了1000人,成为最大的在线游戏网站。
如同ICQ一样,联众同样在“如何盈利”上遇到了问题。按鲍岳桥等人的想法,先把联众免费做上半年或一年的时间,等到有一定数量规模的用户之后,就要考虑向用户收取会员费。然而,互联网在中国仍处于起步阶段,加之免费的观念已经深入人心,这一商业模式真正推行起来仍然有相当大的难度。
到了1999年,为换取运营和发展所需的资金,鲍岳桥等人将79%的股份作价1000万元出售给中公网。这笔交易也给中公网的母公司、上市公司海虹股份带来了莫大的好处:在被誉为中国股市历史上最为强劲的“5•19行情”中,由于联众给投资者带来的无限遐想,海虹股份成为了这次行情最引人瞩目的股票之一,海虹股份从资本市场带来的收益远远超过了1000万元的支出。
然而,资本市场上的完美表现并没有给联众带来正面的影响。海虹的介入虽然缓解了联众的资金压力,但由于缺乏经验,创始人转让的股权过高,不但为日后的资本运作带来了困难,也丧失了对联众的控制权。
应该说联众在被中公网收购后还是有一段蜜月期的,一个例子是谢文的加入。联众的三个老板都是程序员,显然在公司管理上是有很大的先天缺陷,为此,谢文原来答应不干涉联众的日常管理,但最后还是亲自兼任联众总经理,加强对联众的管理。在被收购之后的一年时间内,联众的用户数量从约10万用户激增到150万,这与谢文的努力是分不开的。但在实际执行过程中,中公网才是谢文的本职工作,还要做融资方面的事情,能花在联众管理上的时间极为有限,联众管理混乱的局面一直没能得到很好的改善。甚至因为海虹方面强烈的控制欲望,在联众并没有引入现代企业制度,财务和期权制度也相当模糊。
联众在管理的混乱主要表现在用户体验上。在游戏中的纠纷反映后无人处理,以及一段时间没玩积分清零,是玩家反映得最多的两个问题。更重要的是,由于资本的逐利性,联众在2001年就开始了收费,在当时免费的大环境下造成了大批用户的分流,收费的同时用户体验又没有得到任何提升,甚至用户感觉在联众金钱至上,不但什么问题都能通过花钱解决,甚至一些基本功能也需要花钱,也给了后来者如腾讯等赶超的机会。
从长远来看,联众并没有能从中公网和海虹得到足够的支持。曾经有一段时间,中公网的注册用户和流量十有八九是由联众贡献的;而对于中公网的母公司海虹来说,海虹还是在互联网方面做了一些事情的,但这往往是为了日后资本运作的需要,在到达及格线后,海虹会把精力放在资本运作方面而不是实业的运营。
海虹对联众承诺的投资也没有兑现。2003年3月,海虹控股成功增发4000万股A股,募集资金4.2亿元,在增发说明中,表示将投资6600万元于北京联众电脑技术有限责任公司增资项目。但是,市场很快发现,海虹在增发融资成功以后,并没有按照计划给联众投入一分钱。2003年11月15日,海虹控股发表公告称:决定不再对北京联众进行增资。
在后期的定位和发展方向上,联众也存在着一定的失误。联众的忠实用户是最早一批的网民,其消费观念更为成熟,也更偏好互联网休闲游戏业务,这是联众早期得以崛起的重要原因,但在引入NHN作为合作伙伴后,推出的主打产品居然是R2这样的大型PK类网游,偏离了联众最初的“中国最大的休闲娱乐平台”的定位,不仅没有能利用联众用户资源的特性,反而是将目标群体对准了中国网游市场中争夺最为激烈的MMORPG(大型多人在线角色扮演游戏)市场,以己之弱攻敌之强,结果可想而知。
根据控股公司海虹的财务报表,联众在2007~2008年连续两年亏损,2009上半年,联众终于实现了盈利,但也只有区区64.7万元,不及腾讯在游戏业务上一天的盈利。可以说在近几年游戏行业赚得盆满钵满的背景下,中国第一代网游平台联众的处境却只能用“落魄”来形容,其中原因值得人们深思。
复制加创新的全民公敌
联众和ICQ被腾讯超越的例子有着典型的含义。这两个案例一中一外、一个网络娱乐一个即时通讯,但有一点是相通的,那就是:在形势一片大好之下屈从于资本的力量,自出昏招,给了腾讯超越的机会。
我们的问题是,如果腾讯的对手们自己不犯错,腾讯是否有机会?
从一款即时通讯软件,到2001年的无线增值业务,再到游戏、门户、电子商务、第三方支付、搜索引擎,腾讯完成了互联网产业几乎所有业务的布局。可怕的是,在这些领域,腾讯几乎都是排名前三的市场有力竞争者,腾讯也被冠以了“全民公敌”的称号。
如马化腾所言,QQ本身是一个仿制品,但是像离线消息、QQ群、魔法表情、移动QQ、炫铃等都是腾讯的创新。作为全世界少数能赚钱的即时通讯软件中赚钱最多的,“中国国情”或许帮了腾讯的忙,但是能在众多的本土竞争对手和国外巨头的激烈竞争中生存下来,更多的还是其对用户需求的把握和基于用户需求的创新。
在外界看来,腾讯的这种“模仿式创新”更像是在做一些修修补补的工作,但这样想的人或许忽略了,并不是要轰轰烈烈地去发明一个新的东西才叫创新,对待生产线上的空香皂盒,组织一批博士教授,应用最先进的感应技术、用机械手把空盒子给挑出来是创新,用电风扇把空盒子吹走同样是创新,虽然后者并没有什么了不起的发明。
在模仿的基础上进行创新,正是腾讯在特定环境中做出的选择。
许多小公司希望占领新市场或新产业,但在各方面又不具备优势的时候,往往会采用一种叫“孤注一掷”的颠覆式创新方式,Google的成功很大程度上就是如此。然而在管理学大师彼得•德鲁克看来,在所有企业家战略中,“孤注一掷”是回报率最高的战略,也是风险最高的战略。对于内敛的马化腾来说,这样的创新方式并不合适。
腾讯之所以采取模仿式创新的路径,除了与领导人的风格有关外,更多的还在于腾讯坚持以数据为导向的运营思路。在对用户需求的把握上,腾讯在国内罕有对手,这才是腾讯为何会和对手打持久战,并选择“复制-创新-等待对手犯错”战略的根本原因。
在很早以前,腾讯的后台就对QQ用户的每一个动作都有记录和分析;同时马化腾还要求,各条业务线的主管每天给他发送一封反映业务指标数字的邮件;另一方面,腾讯还是国内最早建立数据分析部门的互联网公司之一,在成为用户最多的互联网公司后,数据挖掘更成为腾讯把握用户需求、快速反应的利器。
数据挖掘对于腾讯的创新具有指导作用的一个例子是,腾讯在代理韩国游戏的过程中提出要介入所代理游戏的研发,例如对《穿越火线》中子弹射出后的弹道设置,腾讯根据对用户的数据挖掘认为,韩方原本设计的逼真效果对中国用户并不合适,用户对腾讯设计出的“比较爽快的,节奏快的,鲜明的”的弹道设计更加兴奋。最后的结果表明,腾讯是对的。
虽然Google和腾讯走的是两条不同的创新道路,但是这两家公司能占据全球市值最高的互联网公司前两位,也说明了殊途同归的道理。这两家公司具有诸多的共同之处:都具有庞大的用户基础和黏性,都善于在所提供的基础服务之外推出其他相关产品,不同的只是在创新方面的力度,但是腾讯相信,Google能做到的,腾讯也能做到,只不过当中的过程可能稍微曲折一点而已。
如今的腾讯已经成为触角遍及互联网各个领域的一家大公司,却仍然能保持着高于行业水准的创新能力。在外界看来,在很多细分业务中,即使不进行创新,腾讯也可以依靠雄厚资源模仿照抄成功案例,甚至直接收购成功创新的团队来取得领先的地位,但腾讯一定不会满足这样的结果。在原有基础上进行创新已经成了其企业文化的一部分,再加上广大的用户基础,使得腾讯无论做什么业务“插根拐棍都会发芽”,这才是腾讯可怕的地方。
“所有的SNS网站每天都在为QQ打工。”这是SNS圈子里最流行的一句话。不仅在SNS领域,腾讯在许多领域并没有取得领头羊的位置,但仍然是所有领先者最警惕的对手。一个典型的例子是,就在2010年3月12日,腾讯低调推出小游戏网站3366.com就引起了整个小游戏市场的震动,多家小游戏网站紧急召开会议商量对策,腾讯的一举一动依然对整个互联网行业形成不小的压力。■