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很多高管深陷危机，却依然不重视并购给个体自我形象和身份带来的深远影响；这也是很多并购难以取得成功的症结。
2005年9月，一家美国医疗保健公司阿尔法保健公司收购了英国的法玛蒂姆公司。法玛蒂姆公司是一个理想的标的。这家公司规模相对较小，员工仅有几百人，出价也可以接受。最重要的是在过去一百多年里，它已经建立了极具实力的产品组合，财务状况健康。此外，它是一家私有公司，所以只要价格合适，收购方可以快速而轻易地收购它全部的股份。阿尔法保健公司希望借收购法玛蒂姆公司之举，打人英国市场。公司管理层自豪地对外宣布了这一交易，称它是公司海外扩张的战略组成部分。
然而，这一交易让法玛蒂姆公司的员工们大吃一惊。尽管行业并购的压力已经让他们透不过气，这一突如其来的消息还是如晴天霹雳一样，让他们手足无措。原本法玛蒂姆是一家典型的英国公司，现在突然成为一家美国跨国公司的一部分，他们感觉十分怪异。
他们注意到另外一个奇怪的细节：官方在宣布并购消息时，使用了法玛蒂姆总经理跟阿尔法保健公司CEO握手的一张照片，在照片中，
阿尔法保健公司CEO居然没有系领带。更令人百思不得其解的是，他们自己的总经理也没有系领带，这显然有悖于他们传统的行为方式。
两周后，阿尔法保健公司CEO给法玛蒂姆员工发了一个内部通知。他解释了这一交易的缘由，并且表示他将尊重法玛蒂姆的成就和历史。他还说，以后员工无需再系领带上班，这是阿尔法保健公司“友好”和“亲和”的企业文化。阿尔法保健公司在所有的收购中一直沿用此招。为了避免文化冲击和整合困难，它需要共建一种共同的企业文化，摘掉领带似乎是一个不错的开始。
对于法玛蒂姆的员工来说，不系领带上班让他们非常不自在，但是绝大多数人都努力去遵守这一新规，只有少数人拒绝遵守，他们固执地系着领带上班。这种少数人的行为，代表了一种更为广泛的情绪。一名员工(他摘掉了领带)说，“对我们而言，系领带意味着职业化。我们是在工作，不是在玩。领带帮助我们很多人区分开工作和生活。”总经理对那些打领带的人皱着眉头，但是他们依然固执地坚持。
阿尔法保健公司后来又做了一些简单的改动(比如将法玛蒂姆办公室墙的颜色从传统的蓝色变成红色)。对此，一些法玛蒂姆的员工做出了反应，他们重新系上了领带。在接下来的几周里，系领带员工的群体不断地壮大。
很快，系领带的员工开始集中坐在公司餐厅的一侧，而不系领带的员工坐在另外一侧。当每次有员工重新系上领带进来时，餐厅就会响起一阵喝彩声和鼓掌声。一名员工回忆说，“每天，我们都期待着同事们进来，看是否有更多人系领带上班了。系领带表明他们决定加入到我们的行动中。”一些女性员工为了显示团结，也开始穿西装系领带上班了。一些员工除了自己系领带上班外，还会多带一条领带，说服同事们加入他们的行列，重新系上领带。不久以后，大部分员工都系上了领带。
在收购后的两年内，阿尔法保健公司决定剥离出法玛蒂姆公司，进行管理层收购，总经理也被解聘了。一名法玛蒂姆员工回忆说，他们围在电脑屏幕前，观看总经理的LinkedIn页面，此时他的状态显示为“待业中”，页面上还有他的一张系着领带的头像。
当初阿尔法保健公司让他们不系领带上班，他们内心十分抵触，说到其中的缘由，那位员工说：“我们很明显地感觉到，美国佬不尊重我们悠久的历史。对我们而言，每周五下午在停车场解下领带，然后驱车回家，或者先去酒吧坐坐，是一种无法形容的喜悦。这种喜悦时光虽然短暂，也算我们每周的一项仪式。然而，我们的美国老板一来，就用他们的‘文化’欺凌我们，连这项小小的仪式都要剥夺掉。”
大多数高管都意识到并购的任务艰巨；学术研究显示60％至80％的并购以失败告终。大多数高管也强调并购后的整合和文化冲击问题很大，常常剑拔弩张，给企业带来长期和巨大的破坏。这些认识已经广为人知，但是并购还是普遍无法创造价值，依然会造成巨大的问题。
身份认知的研究一致表明，一些看似微不足道的细节能带来举足轻重的后果。例如，在一项实验中，克里斯托弗·布赖恩教授(Christopher Bryan)、盖布·亚当教授(Gabe Adams)和贝努瓦·莫宁(Benoit Monin)敦促人们“不要作弊”或者“不要成为一个作弊的人”。当他们使用后者(“不要成为一个作弊的人”)，人们作弊的数量下降了50％。在另外一些实验中，使用名词，而不用动词，可以根除所有的作弊行为。这项看似细微的用词改变产生了巨大的影响，原因是“不要成为一个作弊的人”影射到一个人的自我形象和身份，动词则没有这种效果。
同样，工作着装或行为方式上的改变看似微不足道，其实也会深刻影响到人们的身份感知，甚至会让他们感到自我的身份认知受到威胁。我们通过清晰可见的行动来表达看不见的价值观和信条，而价值观和信条共同构成了身份。在阿尔法保健公司和法玛蒂姆公司的案例中，一项看似微不足道的行为会成为一项身份的标志，或者形成对并购整合的抵制。
2005年9月，一家美国医疗保健公司阿尔法保健公司收购了英国的法玛蒂姆公司。法玛蒂姆公司是一个理想的标的。这家公司规模相对较小，员工仅有几百人，出价也可以接受。最重要的是在过去一百多年里，它已经建立了极具实力的产品组合，财务状况健康。此外，它是一家私有公司，所以只要价格合适，收购方可以快速而轻易地收购它全部的股份。阿尔法保健公司希望借收购法玛蒂姆公司之举，打人英国市场。公司管理层自豪地对外宣布了这一交易，称它是公司海外扩张的战略组成部分。
然而，这一交易让法玛蒂姆公司的员工们大吃一惊。尽管行业并购的压力已经让他们透不过气，这一突如其来的消息还是如晴天霹雳一样，让他们手足无措。原本法玛蒂姆是一家典型的英国公司，现在突然成为一家美国跨国公司的一部分，他们感觉十分怪异。
他们注意到另外一个奇怪的细节：官方在宣布并购消息时，使用了法玛蒂姆总经理跟阿尔法保健公司CEO握手的一张照片，在照片中，
阿尔法保健公司CEO居然没有系领带。更令人百思不得其解的是，他们自己的总经理也没有系领带，这显然有悖于他们传统的行为方式。
两周后，阿尔法保健公司CEO给法玛蒂姆员工发了一个内部通知。他解释了这一交易的缘由，并且表示他将尊重法玛蒂姆的成就和历史。他还说，以后员工无需再系领带上班，这是阿尔法保健公司“友好”和“亲和”的企业文化。阿尔法保健公司在所有的收购中一直沿用此招。为了避免文化冲击和整合困难，它需要共建一种共同的企业文化，摘掉领带似乎是一个不错的开始。
对于法玛蒂姆的员工来说，不系领带上班让他们非常不自在，但是绝大多数人都努力去遵守这一新规，只有少数人拒绝遵守，他们固执地系着领带上班。这种少数人的行为，代表了一种更为广泛的情绪。一名员工(他摘掉了领带)说，“对我们而言，系领带意味着职业化。我们是在工作，不是在玩。领带帮助我们很多人区分开工作和生活。”总经理对那些打领带的人皱着眉头，但是他们依然固执地坚持。
阿尔法保健公司后来又做了一些简单的改动(比如将法玛蒂姆办公室墙的颜色从传统的蓝色变成红色)。对此，一些法玛蒂姆的员工做出了反应，他们重新系上了领带。在接下来的几周里，系领带员工的群体不断地壮大。
很快，系领带的员工开始集中坐在公司餐厅的一侧，而不系领带的员工坐在另外一侧。当每次有员工重新系上领带进来时，餐厅就会响起一阵喝彩声和鼓掌声。一名员工回忆说，“每天，我们都期待着同事们进来，看是否有更多人系领带上班了。系领带表明他们决定加入到我们的行动中。”一些女性员工为了显示团结，也开始穿西装系领带上班了。一些员工除了自己系领带上班外，还会多带一条领带，说服同事们加入他们的行列，重新系上领带。不久以后，大部分员工都系上了领带。
在收购后的两年内，阿尔法保健公司决定剥离出法玛蒂姆公司，进行管理层收购，总经理也被解聘了。一名法玛蒂姆员工回忆说，他们围在电脑屏幕前，观看总经理的LinkedIn页面，此时他的状态显示为“待业中”，页面上还有他的一张系着领带的头像。
当初阿尔法保健公司让他们不系领带上班，他们内心十分抵触，说到其中的缘由，那位员工说：“我们很明显地感觉到，美国佬不尊重我们悠久的历史。对我们而言，每周五下午在停车场解下领带，然后驱车回家，或者先去酒吧坐坐，是一种无法形容的喜悦。这种喜悦时光虽然短暂，也算我们每周的一项仪式。然而，我们的美国老板一来，就用他们的‘文化’欺凌我们，连这项小小的仪式都要剥夺掉。”
大多数高管都意识到并购的任务艰巨；学术研究显示60％至80％的并购以失败告终。大多数高管也强调并购后的整合和文化冲击问题很大，常常剑拔弩张，给企业带来长期和巨大的破坏。这些认识已经广为人知，但是并购还是普遍无法创造价值，依然会造成巨大的问题。
身份认知的研究一致表明，一些看似微不足道的细节能带来举足轻重的后果。例如，在一项实验中，克里斯托弗·布赖恩教授(Christopher Bryan)、盖布·亚当教授(Gabe Adams)和贝努瓦·莫宁(Benoit Monin)敦促人们“不要作弊”或者“不要成为一个作弊的人”。当他们使用后者(“不要成为一个作弊的人”)，人们作弊的数量下降了50％。在另外一些实验中，使用名词，而不用动词，可以根除所有的作弊行为。这项看似细微的用词改变产生了巨大的影响，原因是“不要成为一个作弊的人”影射到一个人的自我形象和身份，动词则没有这种效果。
同样，工作着装或行为方式上的改变看似微不足道，其实也会深刻影响到人们的身份感知，甚至会让他们感到自我的身份认知受到威胁。我们通过清晰可见的行动来表达看不见的价值观和信条，而价值观和信条共同构成了身份。在阿尔法保健公司和法玛蒂姆公司的案例中，一项看似微不足道的行为会成为一项身份的标志，或者形成对并购整合的抵制。