论文部分内容阅读
【摘 要】 随着世界经济一体化程度加深，跨国公司在国际经营的过程中，获得巨大利润的同时也面临着中西方思维方式差异、企业文化差异等经营管理方面的困扰。本文主要从跨文化管理角度，研究跨国公司经营的影响因素，并提出跨文化管理的对应建议，希望能对跨国公司在国际扩张经营中遇到的跨文化管理问题产生一定借鉴作用。
【关键词】 跨国公司 国际经营 跨文化管理
一、研究背景
在经济全球化的促进中，开展跨国经营的企业越来越多地出现在国际贸易的舞台之上，企业之间的国家属性愈发淡薄，而企业之间的全球性和个性则愈发鲜明。跨国企业在取得巨大经济利益的同时，在跨国经营过程中也面临着多元文化差异及由于差异造成的文化冲突，这也使得跨国公司要面对的管理对象和管理内容更加复杂化合多元化，比如企业管理模式差异、人员素质差异等跨文化管理的“水土不服”管理问题。
文化冲突一般是由于两种组织文化在交流过程中因为差异或对立情况而发生的一种冲突或矛盾。一般情况下，跨国企业经营的东道国与母公司所处地之间会有一定地域差异，进而产生文化差异，这就迫使跨国企业必须要根据经营地区的不同，采取适合当地文化的经营理念、营销方式、管理模式和沟通方式。这种文化冲突一般是跨国企业在经营过程中遇到的最棘手的问题之一。
二、理论介绍
在20世纪70年代左右，跨文化管理逐渐成为一门学科，国外学者经过多年的研究企业如何在跨文化条件下克服异文化冲突，进行有效的经营管理，形成了一些经典的跨文化管理理论，迄今为止最有影响力的理论莫过于荷兰学者霍夫斯坦德的“文化维度理论”，该理论在1980年总结出测量不同文化的四个维度为个体主义与集体主义、权力距离、不确定性规避和事业成功与生活质量；随后在1991年和2010年补充了两个新的维度：长期-短期导向和纵容-自制。
另外也有克拉克洪和斯乔贝克6大价值取向理论、蔡安迪斯个体-集体主义文化理论、强皮纳斯的文化架构理论等理论从多个方面对跨文化管理进行理论研究和整理。
三、影响因素
（一）母国文化中心主义。我族中心主义主要体现在两个方面：一方面，将自己的文化看作是“理所当然”，充分认同自身文化；另一方面，是在其他群体、种族、民族和文化面前的那种“优越感”。由于不同文化会蕴含着自身独特的价值观，一般情况下，跨国经营者在一开始往往会较为习惯性地采用母国中心主义的模式。但是若母国文化与经营所在地的文化有较大差异，两种文化下的管理模式和经营模式必然会产生冲突，这就会导致跨国公司在经营的过程中遇到很多难以调和的矛盾。
（二）跨文化沟通困难。跨文化沟通是指用于不同文化背景的组织之间进行信息、情感、知识的互相传递交流的沟通行为。由于地域、种族、语言和生活方式而形成的文化各不相同，这就造成了不同文化组织之间的沟通障碍。进行跨国经营的企业在面对不同于母国文化的东道国文化时，若仅停留在固有文化印象看待对方文化，往往会因为刻板印象而导致沟通困难和文化冲突，进而影响跨国企业的经营。
（三）风俗习惯不同。风俗习惯是在既定文化区域内，经过漫长历史选择而形成的人们共同遵从的一种社会规范和行为模式。跨国企业的经营过程中，必须东道国的各种风俗习惯和当地居民的生活方式、消费模式等，真正做到“入乡随俗”。由于风俗习惯中蕴含着一个地区人民的精神文明根基，集中体现了一个民族和国家的思维方式和行为方式，所以为了有效避免因风俗习惯不同而引发的文化冲突，跨国公司在经营过程中必须理解并且包容各地区不同风俗习惯之间的差异。了解东道主的风俗习惯是展开跨国经营的必要前期工作。
四、跨国经营建议
（一）人才本土化。首先，当跨国公司已经在海外市场发展较为稳定之后，公司的管理层应当保留小比例母公司人员，主要应为当地员工；其次，薪酬体系的制定要依据东道国的法律法规和工资水平；最后跨国公司还可以尝试与东道国的高校等机构建立合作关系，保障当地人才储备。
（二）跨文化培训。首先，跨国公司要对外派人员进行跨文化基本知识和技能的培训，例如：学会如何区分各种文化差异、与他文化群体或个人沟通的方法和技巧、跨国事务谈判时应采取的策略、中外文化融合的途径等；之后最重要的是进行东道国文化的培训，通过课程讲解，语言培训等方式让员工了解当地的文化理念，接着使用短期出差和外派交流等方式，让员工亲自感受东道国的文化风俗和当地的思维模式。从理论和实践两方面对跨国经营人员进行充分培训。
（三）提高文化识别能力。首先，要求跨国经营者必须承認并尊重不同文化的差异性。由于“文化是由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富”，每一种文化的存在都具有其自身的合理性，任何一种文化都是有价值的，不同文化之间没有优劣之比、先进落后之说。其次，跨国经营者还要具备普遍性和包容性的视角，主动熟悉不同文化之间的差异，能够根据东道国子公司的地域文化特征对母公司的价值观进行因地制宜地创新，使之适合当地的文化环境。最后，跨国经营者要努力转变观念，努力将文化差异发展为经营优势。在充分尊重东道国文化的同时，找寻不同文化之间的差异点和当地文化的独特优势，综合利用差异之处，或融入特色销售方案或形成独特管理组织人员设置。比如一汽-大众的奥迪事业部实行“伙伴共进计划”。
【参考文献】
[1] 杨柏，陈伟，林川，宋璐.“一带一路”战略下中国企业跨国经营的文化冲突策略分析[J].管理世界，2016（09）：174-175.
[2] 陈艳红，姜启军.跨国经营企业人力资源本土化的问题与对策[J].上海海洋大学学报，2012，21（05）：923-928.
作者简介：褚榕榕（1997年7月），女，汉族，河北省石家庄市。本科，延边大学，跨文化管理。
【关键词】 跨国公司 国际经营 跨文化管理
一、研究背景
在经济全球化的促进中，开展跨国经营的企业越来越多地出现在国际贸易的舞台之上，企业之间的国家属性愈发淡薄，而企业之间的全球性和个性则愈发鲜明。跨国企业在取得巨大经济利益的同时，在跨国经营过程中也面临着多元文化差异及由于差异造成的文化冲突，这也使得跨国公司要面对的管理对象和管理内容更加复杂化合多元化，比如企业管理模式差异、人员素质差异等跨文化管理的“水土不服”管理问题。
文化冲突一般是由于两种组织文化在交流过程中因为差异或对立情况而发生的一种冲突或矛盾。一般情况下，跨国企业经营的东道国与母公司所处地之间会有一定地域差异，进而产生文化差异，这就迫使跨国企业必须要根据经营地区的不同，采取适合当地文化的经营理念、营销方式、管理模式和沟通方式。这种文化冲突一般是跨国企业在经营过程中遇到的最棘手的问题之一。
二、理论介绍
在20世纪70年代左右，跨文化管理逐渐成为一门学科，国外学者经过多年的研究企业如何在跨文化条件下克服异文化冲突，进行有效的经营管理，形成了一些经典的跨文化管理理论，迄今为止最有影响力的理论莫过于荷兰学者霍夫斯坦德的“文化维度理论”，该理论在1980年总结出测量不同文化的四个维度为个体主义与集体主义、权力距离、不确定性规避和事业成功与生活质量；随后在1991年和2010年补充了两个新的维度：长期-短期导向和纵容-自制。
另外也有克拉克洪和斯乔贝克6大价值取向理论、蔡安迪斯个体-集体主义文化理论、强皮纳斯的文化架构理论等理论从多个方面对跨文化管理进行理论研究和整理。
三、影响因素
（一）母国文化中心主义。我族中心主义主要体现在两个方面：一方面，将自己的文化看作是“理所当然”，充分认同自身文化；另一方面，是在其他群体、种族、民族和文化面前的那种“优越感”。由于不同文化会蕴含着自身独特的价值观，一般情况下，跨国经营者在一开始往往会较为习惯性地采用母国中心主义的模式。但是若母国文化与经营所在地的文化有较大差异，两种文化下的管理模式和经营模式必然会产生冲突，这就会导致跨国公司在经营的过程中遇到很多难以调和的矛盾。
（二）跨文化沟通困难。跨文化沟通是指用于不同文化背景的组织之间进行信息、情感、知识的互相传递交流的沟通行为。由于地域、种族、语言和生活方式而形成的文化各不相同，这就造成了不同文化组织之间的沟通障碍。进行跨国经营的企业在面对不同于母国文化的东道国文化时，若仅停留在固有文化印象看待对方文化，往往会因为刻板印象而导致沟通困难和文化冲突，进而影响跨国企业的经营。
（三）风俗习惯不同。风俗习惯是在既定文化区域内，经过漫长历史选择而形成的人们共同遵从的一种社会规范和行为模式。跨国企业的经营过程中，必须东道国的各种风俗习惯和当地居民的生活方式、消费模式等，真正做到“入乡随俗”。由于风俗习惯中蕴含着一个地区人民的精神文明根基，集中体现了一个民族和国家的思维方式和行为方式，所以为了有效避免因风俗习惯不同而引发的文化冲突，跨国公司在经营过程中必须理解并且包容各地区不同风俗习惯之间的差异。了解东道主的风俗习惯是展开跨国经营的必要前期工作。
四、跨国经营建议
（一）人才本土化。首先，当跨国公司已经在海外市场发展较为稳定之后，公司的管理层应当保留小比例母公司人员，主要应为当地员工；其次，薪酬体系的制定要依据东道国的法律法规和工资水平；最后跨国公司还可以尝试与东道国的高校等机构建立合作关系，保障当地人才储备。
（二）跨文化培训。首先，跨国公司要对外派人员进行跨文化基本知识和技能的培训，例如：学会如何区分各种文化差异、与他文化群体或个人沟通的方法和技巧、跨国事务谈判时应采取的策略、中外文化融合的途径等；之后最重要的是进行东道国文化的培训，通过课程讲解，语言培训等方式让员工了解当地的文化理念，接着使用短期出差和外派交流等方式，让员工亲自感受东道国的文化风俗和当地的思维模式。从理论和实践两方面对跨国经营人员进行充分培训。
（三）提高文化识别能力。首先，要求跨国经营者必须承認并尊重不同文化的差异性。由于“文化是由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富”，每一种文化的存在都具有其自身的合理性，任何一种文化都是有价值的，不同文化之间没有优劣之比、先进落后之说。其次，跨国经营者还要具备普遍性和包容性的视角，主动熟悉不同文化之间的差异，能够根据东道国子公司的地域文化特征对母公司的价值观进行因地制宜地创新，使之适合当地的文化环境。最后，跨国经营者要努力转变观念，努力将文化差异发展为经营优势。在充分尊重东道国文化的同时，找寻不同文化之间的差异点和当地文化的独特优势，综合利用差异之处，或融入特色销售方案或形成独特管理组织人员设置。比如一汽-大众的奥迪事业部实行“伙伴共进计划”。
【参考文献】
[1] 杨柏，陈伟，林川，宋璐.“一带一路”战略下中国企业跨国经营的文化冲突策略分析[J].管理世界，2016（09）：174-175.
[2] 陈艳红，姜启军.跨国经营企业人力资源本土化的问题与对策[J].上海海洋大学学报，2012，21（05）：923-928.
作者简介：褚榕榕（1997年7月），女，汉族，河北省石家庄市。本科，延边大学，跨文化管理。