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【摘 要】 本文通过对我国监理企业现状的分析，对比工程监理与项目管理之间的关联性，通过对监理企业如何转向项目管理公司所采取的措施。指出监理企业要提高自身效益，加快发展，转向项目管理公司发展的必要性和必然性。
【关键词】 监理；监理企业；项目管理；项目管理公司
【中图分类号】 TU721.4 【文献标识码】 A【文章编号】 1727-5123（2011）01-006-02
随着投资主体多元化格局的逐步形成，再加之项目规模日趋庞大和管理过程日益复杂化，国内传统的监理模式，如主要业务集中在施工监理这一领域，已不能满足业主方希望寻求直接代理人以实现业主的全过程项目管理。并且这也与我国建设监理设立时的初衷：定位在全过程、全方位的建设监理相矛盾。
我国推行工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。虽然，工程监理制的实施致使投资三超(概算超估算，预算超概算，结算超预算)、工期延长的现象得已有效控制。但是我们也必须清醒的认识到，我国监理企业工作仍在施工阶段徘徊，出于种种原因，至今没有形成系统化的项目管理管理模式，这些都严重阻碍了我国建设工程管理水平的提高。我们主要通过以下几个方面来进行探讨分析:
1监理企业的现状
监理从试点到全面推广，已经被业主、施工单位、设计勘察单位所接受和认可，“有事找监理，有问题与监理协商”已成为建筑工地的一种普遍认识。监理的督促、控制、协调工作保证了工程按期、按质及经济合理地完成，为工程按照建设的自身规律实施发挥着不可替代的作用。目前，我国已有建设监理企业近7000家，从业人员30多万[1]。但是由于我国是由政府实行强制监理制度。这种强制性的市场行为，必然导致建设各方责、权、利不能得到很好统一，建设投资效益低下。并且，监理企业的业务范围也受到政府相关部门政策、法规的约束，以上种种造成了目前监理以下的尴尬的现状。
1.1法律、法规不健全，工程监理定位、责任不明确。由于工程监理在我国起步较晚，我国现行法律、法规对工程监理的业务范围、工作内容深度尚无明确规定，导致社会各界对工程监理的认识不一致，对工程监理的责任界定缺乏科学合理的法律依据。因而难以界定工程监理责任，监理人员在工程中难以把握，实践中出现的监理责任问题难以辨别，相应的行政处罚不尽合理等。
1.2监理公司的服务内容过于单一。国内监理公司到目前为止，业务范围基本集中在工程施工阶段，只有少数监理公司的业务范围可以延伸到设计阶段。而国外项目管理公司的业务涵盖了从项目初始阶段到项目结束后开车服务的全部项目周期，且在管理深度、管理技术手段、技术装备方面也远优于国内监理公司。
1.3工程监理实际收费普遍较低。当前监理工作中取费偏低问题严重制约着监理企业的发展。很多工程项目的监理费甚至达不到合理的监理成本水平，使监理企业无法吸引高素质监理人才，监理人才流失现象比较普遍，严重缺乏后劲，极大地削弱了监理人员的积极性，难以发挥监理应有的作用，阻碍了工程监理事业的发展。
2工程监理与项目管理之间的关联分析
项目管理就是从项目的开始到项目的完成，管理单位通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标、投资目标、成本目标、质量目标和进度目标，以尽可能满足相关利益方对项目的需求和期望[2]。而工程建设监理则主要充当业主咨询师的角色，在施工阶段进行项目管理。因此，可以说工程建设监理属于项目管理，是项目管理的一种重要表现形式，二者之间存在十分自然的关联。具体如下：
2.1范围管理。项目管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应包含在项目范畴内，并对其它项目管理过程起指导作用，而我国建设监理与业主签订监理合同首先就是明确监理范围，根据监理范围编制监理规划、监理细则。
2.2进度管理。进度管理是项目管理中的一个关键职能，它对于项目进度控制至关重要，在范围管理基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期。进度管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态，这也是监理工程师主要职责之一。
2.3成本管理。PMBOK对项目成本管理分如下四步进行：制定资源计划——成本估计——成本预算——成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较，结合项目进度调控，这一基本思路与PMBOK有关成本管理十分类似。
2.4质量管理。在工程建设中，监理工程师把质量控制当头等大事来抓，监理公司从IS09000质量保证体系高度来控制，规范项目团队中各方行为。PMBOK在介绍项目质量管理中指出，该书质量管理基本方案旨在与国际标准组织在IS09000质量体系标准与指南中提出的方案相一致。
可见，工程建设监理与工程项目管理理论基础是一致的，与工程项目管理在目的和职责上是一致的，与工程项目管理的核心任务是一致的。这为工程监理发展到一定层次转向项目管理，提供了丰富理论基础，这也是工程建设发展的大势所趋。
3监理企业转向项目管理公司的措施
监理企业向工程项目管理公司的转型，要在满足市场需求及国家政策法制等方面的建设下，朝着有利于建立企业转型的方面改进。企业要在认清形势的情况下，从自身建设出发，加强对工程项目管理方面的理念及实践方面的创新，满足各相关利益方需求。我们主要从以下几个方面进行分析：
3.1拓宽业务范围。改变监理企业目前仅从事施工阶段监理服务的状况，把监理企业的服务范围扩展为项目建设全过程、全方位的管理服务，是我国监理企业转型的首要工作。但在实际的操作过程中，企业要注意结合我国的国情及相关政策，而不要一蹴而就，盲目扩展业务。目前，很多省市在培育工程项目管理公司中的指导文件中都建议企业发展成为能从事工程项目实施阶段全过程管理服务的项目管理公司。企业在确定业务范围时要以监理业务为依托，循序渐进地向全过程项目管理发展。在承担项目管理工作的同时，也可以根据业主的需要承担监理工作。
3.2建立与全过程管理业务相适应的组织结构。监理企业要依据企业确定的业务范围，建立与所开展业务相适应的组织结构，这是监理企业转型成功的第一步。从企业组织结构形式的选择上来看，国外大多数工程项目管理公司是以矩阵式组织结构为主，这在实践中被证明是十分有效和实用的。在部门设置上，国外的工程项目管理公司都具有与其业务相适应的部门，通常包括项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工部等部门。我国的监理企业在组织结构设置方面可以大力借鉴国外公司的模式。
3.3建立企业管理信息化。工程项目管理的信息化可按照项目的类型、服务范围和内容等，逐步形成综合性和模块化管理服务软件，以此提高项目管理的水平，提高管理工作效率，并最终为服务项目创造经济效益。目前，我国多数监理企业在项目管理中对信息化的运用还处在初级阶段。而对于全过程的项目管理来说，要进行投资、进度、质量控制及合同、资源、现场管理等工作，涉及的信息量非常大，管理的内容也非常复杂，并且整个管理过程要形成一个系统过程，这些必然要求监理企业在转型过程中加强企业管理信息化和信息化平台的建设。
3.4加强企业项目管理人才的建设。参与市场竞争的关键是要有人才，人力资源管理是企业实现战略管理的重要环节。所以今天的监理企业必须认真部署以人为本、人才优先发展的各项工作。这里所说的人才是指综合能力强、知识面广的复合型管理人才。根据国际上项目管理公司一般的要求，这样的人才在工程项目管理公司中所占的比例通常为20%，我国监理企业目前远远没有达到。企业在加强项目管理人才的建设时，一方面要注重公司人力资源群体素质的提高；另一方面要致力于培养知识面广、一专多能的复合型人才，以建立一支政治素质好、业务能力强、工作作风硬朗、专业结构合理、高中低层次配套科学的人才队伍。只有这样，才能为监理企业向项目管理公司的顺利转变提供坚实的人力资本。
4结束语
监理企业向工程项目管理公司发展需要一定的时间，需要政府、业主及监理企业自身等多方面的不断努力来实现，在这中间还存在很多的障碍和困难。但是，随着国内市场国际化趋势的增强，国内监理企业应结合我国的国情，使监理工作进一步与国际接轨，不断学习在工程项目管理方面的理念及实践方面的创新，尽快向项目管理公司转变以提高自身竞争力，避免由于自身定位的缺陷阻碍了发展，导致最后走向被兼并或者倒闭的境地。只有这样，监理企业才能可持续发展，进而提高我国整体建筑行业水平，使我国建筑行业更好融入到全球化竞争中去。
参考文献
1广西建设监理.2008年度建设工程监理统计报表广西监理行业情况 分析[G]，2008
2陈茜.监理企业向项目管理咨询公司转变对策研究[D][硕士学位论 文].西安:西安建筑科技大学，2005(4)
3李亚光.监理公司向项目管理公司发展的实践与探讨[J].公司管理，2008(7)
4刘忠胜.工程监理企业向工程项目管理公司过渡的探讨[J].当代经济，2005(2)
5苏柏坡.现阶段监理企业向工程项目管理公司转型问题研究[D][硕 士学位论文].北京:北京交通大学，2004(1)
【关键词】 监理；监理企业；项目管理；项目管理公司
【中图分类号】 TU721.4 【文献标识码】 A【文章编号】 1727-5123（2011）01-006-02
随着投资主体多元化格局的逐步形成，再加之项目规模日趋庞大和管理过程日益复杂化，国内传统的监理模式，如主要业务集中在施工监理这一领域，已不能满足业主方希望寻求直接代理人以实现业主的全过程项目管理。并且这也与我国建设监理设立时的初衷：定位在全过程、全方位的建设监理相矛盾。
我国推行工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。虽然，工程监理制的实施致使投资三超(概算超估算，预算超概算，结算超预算)、工期延长的现象得已有效控制。但是我们也必须清醒的认识到，我国监理企业工作仍在施工阶段徘徊，出于种种原因，至今没有形成系统化的项目管理管理模式，这些都严重阻碍了我国建设工程管理水平的提高。我们主要通过以下几个方面来进行探讨分析:
1监理企业的现状
监理从试点到全面推广，已经被业主、施工单位、设计勘察单位所接受和认可，“有事找监理，有问题与监理协商”已成为建筑工地的一种普遍认识。监理的督促、控制、协调工作保证了工程按期、按质及经济合理地完成，为工程按照建设的自身规律实施发挥着不可替代的作用。目前，我国已有建设监理企业近7000家，从业人员30多万[1]。但是由于我国是由政府实行强制监理制度。这种强制性的市场行为，必然导致建设各方责、权、利不能得到很好统一，建设投资效益低下。并且，监理企业的业务范围也受到政府相关部门政策、法规的约束，以上种种造成了目前监理以下的尴尬的现状。
1.1法律、法规不健全，工程监理定位、责任不明确。由于工程监理在我国起步较晚，我国现行法律、法规对工程监理的业务范围、工作内容深度尚无明确规定，导致社会各界对工程监理的认识不一致，对工程监理的责任界定缺乏科学合理的法律依据。因而难以界定工程监理责任，监理人员在工程中难以把握，实践中出现的监理责任问题难以辨别，相应的行政处罚不尽合理等。
1.2监理公司的服务内容过于单一。国内监理公司到目前为止，业务范围基本集中在工程施工阶段，只有少数监理公司的业务范围可以延伸到设计阶段。而国外项目管理公司的业务涵盖了从项目初始阶段到项目结束后开车服务的全部项目周期，且在管理深度、管理技术手段、技术装备方面也远优于国内监理公司。
1.3工程监理实际收费普遍较低。当前监理工作中取费偏低问题严重制约着监理企业的发展。很多工程项目的监理费甚至达不到合理的监理成本水平，使监理企业无法吸引高素质监理人才，监理人才流失现象比较普遍，严重缺乏后劲，极大地削弱了监理人员的积极性，难以发挥监理应有的作用，阻碍了工程监理事业的发展。
2工程监理与项目管理之间的关联分析
项目管理就是从项目的开始到项目的完成，管理单位通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标、投资目标、成本目标、质量目标和进度目标，以尽可能满足相关利益方对项目的需求和期望[2]。而工程建设监理则主要充当业主咨询师的角色，在施工阶段进行项目管理。因此，可以说工程建设监理属于项目管理，是项目管理的一种重要表现形式，二者之间存在十分自然的关联。具体如下：
2.1范围管理。项目管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应包含在项目范畴内，并对其它项目管理过程起指导作用，而我国建设监理与业主签订监理合同首先就是明确监理范围，根据监理范围编制监理规划、监理细则。
2.2进度管理。进度管理是项目管理中的一个关键职能，它对于项目进度控制至关重要，在范围管理基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期。进度管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态，这也是监理工程师主要职责之一。
2.3成本管理。PMBOK对项目成本管理分如下四步进行：制定资源计划——成本估计——成本预算——成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较，结合项目进度调控，这一基本思路与PMBOK有关成本管理十分类似。
2.4质量管理。在工程建设中，监理工程师把质量控制当头等大事来抓，监理公司从IS09000质量保证体系高度来控制，规范项目团队中各方行为。PMBOK在介绍项目质量管理中指出，该书质量管理基本方案旨在与国际标准组织在IS09000质量体系标准与指南中提出的方案相一致。
可见，工程建设监理与工程项目管理理论基础是一致的，与工程项目管理在目的和职责上是一致的，与工程项目管理的核心任务是一致的。这为工程监理发展到一定层次转向项目管理，提供了丰富理论基础，这也是工程建设发展的大势所趋。
3监理企业转向项目管理公司的措施
监理企业向工程项目管理公司的转型，要在满足市场需求及国家政策法制等方面的建设下，朝着有利于建立企业转型的方面改进。企业要在认清形势的情况下，从自身建设出发，加强对工程项目管理方面的理念及实践方面的创新，满足各相关利益方需求。我们主要从以下几个方面进行分析：
3.1拓宽业务范围。改变监理企业目前仅从事施工阶段监理服务的状况，把监理企业的服务范围扩展为项目建设全过程、全方位的管理服务，是我国监理企业转型的首要工作。但在实际的操作过程中，企业要注意结合我国的国情及相关政策，而不要一蹴而就，盲目扩展业务。目前，很多省市在培育工程项目管理公司中的指导文件中都建议企业发展成为能从事工程项目实施阶段全过程管理服务的项目管理公司。企业在确定业务范围时要以监理业务为依托，循序渐进地向全过程项目管理发展。在承担项目管理工作的同时，也可以根据业主的需要承担监理工作。
3.2建立与全过程管理业务相适应的组织结构。监理企业要依据企业确定的业务范围，建立与所开展业务相适应的组织结构，这是监理企业转型成功的第一步。从企业组织结构形式的选择上来看，国外大多数工程项目管理公司是以矩阵式组织结构为主，这在实践中被证明是十分有效和实用的。在部门设置上，国外的工程项目管理公司都具有与其业务相适应的部门，通常包括项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工部等部门。我国的监理企业在组织结构设置方面可以大力借鉴国外公司的模式。
3.3建立企业管理信息化。工程项目管理的信息化可按照项目的类型、服务范围和内容等，逐步形成综合性和模块化管理服务软件，以此提高项目管理的水平，提高管理工作效率，并最终为服务项目创造经济效益。目前，我国多数监理企业在项目管理中对信息化的运用还处在初级阶段。而对于全过程的项目管理来说，要进行投资、进度、质量控制及合同、资源、现场管理等工作，涉及的信息量非常大，管理的内容也非常复杂，并且整个管理过程要形成一个系统过程，这些必然要求监理企业在转型过程中加强企业管理信息化和信息化平台的建设。
3.4加强企业项目管理人才的建设。参与市场竞争的关键是要有人才，人力资源管理是企业实现战略管理的重要环节。所以今天的监理企业必须认真部署以人为本、人才优先发展的各项工作。这里所说的人才是指综合能力强、知识面广的复合型管理人才。根据国际上项目管理公司一般的要求，这样的人才在工程项目管理公司中所占的比例通常为20%，我国监理企业目前远远没有达到。企业在加强项目管理人才的建设时，一方面要注重公司人力资源群体素质的提高；另一方面要致力于培养知识面广、一专多能的复合型人才，以建立一支政治素质好、业务能力强、工作作风硬朗、专业结构合理、高中低层次配套科学的人才队伍。只有这样，才能为监理企业向项目管理公司的顺利转变提供坚实的人力资本。
4结束语
监理企业向工程项目管理公司发展需要一定的时间，需要政府、业主及监理企业自身等多方面的不断努力来实现，在这中间还存在很多的障碍和困难。但是，随着国内市场国际化趋势的增强，国内监理企业应结合我国的国情，使监理工作进一步与国际接轨，不断学习在工程项目管理方面的理念及实践方面的创新，尽快向项目管理公司转变以提高自身竞争力，避免由于自身定位的缺陷阻碍了发展，导致最后走向被兼并或者倒闭的境地。只有这样，监理企业才能可持续发展，进而提高我国整体建筑行业水平，使我国建筑行业更好融入到全球化竞争中去。
参考文献
1广西建设监理.2008年度建设工程监理统计报表广西监理行业情况 分析[G]，2008
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5苏柏坡.现阶段监理企业向工程项目管理公司转型问题研究[D][硕 士学位论文].北京:北京交通大学，2004(1)