论文部分内容阅读
微软公司全球资深副总裁、微软（中国)
有限公司董事长 张亚勤
微软中国赚钱比例1∶16.89
张亚勤 藏锋哲学
文|本刊记者孙雅男
“我上个星期到总部见盖茨，半个小时的时间，讲了8分钟的‘十七大’。”在中国管理100年会暨双十颁奖盛典的“跨国企业领袖论坛”上，微软公司全球资深副总裁、微软(中国)有限公司董事长张亚勤如是说。
如今，对于任何来华访问的微软总部高层而言，“十七大”都成了一门必修课。“全球的CEO史蒂夫来华访问，在成都到北京的专机上三个小时，我和刘凤明花了一个半小时讲十七大的报告，给他洗脑，教育他十七大里面的精髓，以及对微软以后发展的正面影响。”
微软一直否认自己是一家单纯的美国公司，高举全球化的旗帜，始终声称“微软是一家全球的公司”。而在中国，按照张亚勤的说法，微软则是一家“中国的公司”，它在中国也是信息产业的一部分，只有中国的信息产业成功，微软在中国才有可能成功。作为一个跨国企业，微软不愿意自己孤立起来，而是希望主动地变化成为中国的一部分。于是，便有了微软高层的“十七大必修课”。
对于微软的全球布局而言，中国在其战略版图中的地位越发重要，这片土地不仅仅意味着一个巨大的潜在市场，更重要的一点是中国已成为其重要的研发基地。相较于早期的外围研发，如今很多微软的核心产品研发都放在中国，微软中国研发基地目前有3000多名工程师，包括基础研究、技术孵化、产品开发以及产品的合作，这也是其在美国之外最大的、发展速度最快的、机构最完整的研发基地。在微软最为看重的新兴市场研发中心里，有20%的研发贡献来自中国的研究部门，而将来，微软还计划将这个比例提升到50%左右。因此，增加合适的人才，已经是必然趋势。
握着两亿美元的人力成本预算，张亚勤还要在中国继续大幅增加研发人手，“未来几年，微软都要在中国大幅度招收人才，2008年，我们的研发团队就要增加1000人左右。我们在北京希格玛中心的研发团队，原来只租用一层就够坐了，现在租了6层还不够。连大厦的管理办公室都想租给我们了。后来我们还得在清华科技园区那里找了一层办公楼。我们现在还在北京和上海准备买地，继续建新园区。”
新财年，微软在中国将进一步加大基础研究、助力产业孵化，同时加大与合作伙伴的合作力度合作开发产品，通过广泛的合作进一步推动改善创新环境。“只有合作才会双赢。”
目前，微软已对浪潮、中软、大连华信等中国公司进行了战略投资，而据张亚勤透露，微软还会在中国至少投入一亿美元给不同的企业。根据IDC的调研报告，2007年微软构建合作伙伴生态系统，预计会给中国的软件产业创造超过154亿美元的价值，这也意味着微软在中国每赚1块钱，微软的合作伙伴就赚到16.89元。
12岁考上中国科技大学少年班的神童；23岁，在美获得博士学位；31岁就成为美国电气电子工程协会100年历史上最年轻的院士；38岁当上微软全球副总裁，临危受命前往总部掌管移动及嵌入式产品线，并在短短两年间确立了微软在手机操作系统第一阵营中的地位。这一事件被业内分析师称为一个“分水岭”……这样一些辉煌的经历，注定他的锋锐，可祖籍山西的他偏偏最欣赏晋商的藏锋哲学。
“藏智而近拙，藏巧而近朴；藏富而不奢，藏势而不妄。”这或许就是张亚勤执著的心中之道。
谈及未来，张亚勤笑称自己“主要负责明天的业务”，“为促进知识经济的可持续发展，帮助弱势群体缩小数字鸿沟，微软中国致力将科技成果惠及下一个十亿人群。”
执掌微软中国的张亚勤显然信心满满，正如他2007年在微软大中华区十五周年纪念日上所言，“微软中国的黄金时代才刚刚开始。”
具价值经理人
百事(中国)投资有限公司董事长
时大鲲
百事中国一改百年坚持
时大鲲 敢为中国红
文|本刊记者孙雅男
并不是谁都敢于让蓝色的百年百事披上老对手的红色。
“我为什么要来，我来能体现什么价值？”在跨国公司辗转30载，历任不同角色，时大鲲每到一个地方就任，都会先问一下自己这个问题。在正式成为百事中国董事长之后，时大鲲似乎很快就找到了答案。
2007年9月，百事中国做出了历史性的举措，首次以中国的代表色红色为底色的“中国队百事纪念罐”，并通过网络等媒介，海选出21位最受消费者喜爱的中国体育明星和民间草根明星，作为饮料罐身的形象代表。侨居中国26年的百事用“为中国而变，为奥运而变”行动，更加完美地融入到了中国的消费群体中。而无论是消费者还是业界，对于百事变色行动都做出了肯定的回应。
“对百事中国以至于百事国际而言，百事可乐变装红色绝不是一个轻易的决定，有着不简单的考虑。”平日里温和平缓的时大鲲，却是这场风暴的主要幕后推手。一年前，时大鲲刚刚接任百事中国区饮料候任总裁的时候，百事国际亚洲区总裁马曜晖便对其给予了很高的评价。
何以有此？“我是个不担心未来的人。”自信与洒脱之上是对自己信仰的坚守。时大鲲喜欢用5个F来排列自己的人生次序，先是信仰（faith），然后是家庭(family)，公司（firm）、娱乐(fun)和未来(future)依次排在后面。无论是对百事中国的未来还是自己的未来，时大鲲充满信心：“2007年是转运年，2008年一定要轰轰烈烈一番。”
具价值经理人
强生(中国)投资有限公司总裁
吴人伟
强生中国的“十万个为什么”
吴人伟 优秀无止境
文|本刊记者孙雅男
吴人伟酷爱问为什么。
在强生公司的员工眼中，吴人伟是一个有着强烈好奇心与求知欲的总裁，“总是一天到晚问这个问那个，而且问得很细，为什么？为什么？……就这样一直问下去。”
但吴人伟的“十万个为什么”不是总能从下属那里得到答案的。
“答不出来的问题说明我们的研究做得还不够，回去还要继续做研究。”吴人伟这样告诉《英才》记者，“其实很多问题我自己也回答不出来，我只会问问题，得靠他们帮我找答案，而且这么多问题，我一个人也解答不了，所以要靠大家一起帮忙。”
在吴人伟心目中，一个优秀的领导者除了要给大家指出方向，还应当告诉大家如何前进，“告诉大家到那里去要怎么走，路上会碰到什么问题，要怎么样解决。这是一个好的领导者必须具备的素质，否则你的领导会失败。即使你走到目的地，回头一看会发现后面没有人跟着，只有你自己一个人。”
吴人伟的评价系统里，“优秀”这个词的定义是没有止境的，“你只能说今年的项目比去年多一点，今年的覆盖比去年大一点，今年照顾到的人比去年多一些。但我只是希望能够一步一步往前走，等三年以后回头看一下，可以说我现在做的比三年前多得多，也好得多。”
成长中的强生中国并没有让这位追求完美的总裁感到过失望。持续增长的优秀业绩使强生的财务等级被评为3A，全世界能获此佳评的公司不超过十家，这是让吴人伟最引以为傲的一点，“我们希望在市场竞争中能够成为赢家。强生是一个在市场经济规则中成功经营的公司，同时又抱有强烈的社会责任感，所以千万别把强生看成一个弱者。”
具价值经理人
北京汽车工业控股有限责任公司董事长
徐和谊
北汽期待雄驰天下
徐和谊
纯正的“工业血统”
文|鸿剑
立项早，投入大，十几年时间竟然搞不出一辆轿车来。有权威人士曾为北京的汽车工业把脉：北京搞汽车工业是“醒得早、起得晚”，问题的关键是要有一个好的规划、一个好的班子和一个好的挂帅人物。
2007年1月，徐和谊正式接替安庆衡任北京奔驰董事长，之前三个月他还接任了北京汽车工业控股有限责任公司董事长一职。
至此，继2002年受命出任北京汽车投资有限公司董事长、总经理，北京现代汽车有限公司党委书记、董事长5年之后，北京汽车工业期待已久的“挂帅人物”终于出现，徐和谊正式成为了北京汽车业的“总掌门”。
近年来，中国汽车业群雄并起。已经出任吉林省副省长的原一汽集团总经理、中国汽车业“少帅”竺延风，上汽集团董事长、被称为“故事大王”的“儒帅”胡茂元，现任湖北省委常委、武汉市委书记，被称为“中国的卡洛斯·戈恩”的原东风公司总经理“铁帅”苗圩，都已经成就了自己的业界传奇；还有吉利李书福、华晨祁玉民、奇瑞尹同耀、长安汽车尹家绪、比亚迪王传福等等，也个个都是汽车业的风云人物。比起这些人，进入汽车业满打满算才5年的徐和谊，似乎只能算是个“新帅”。
事实上，徐和谊的“工业血统”更加纯正。他1982年毕业于北京科技大学，获工学学士学位。毕业后就进入了首钢，从设计员、组长、科长，到设计院院长、首钢集团副总经理。15年的钢铁生涯里，徐和谊被周冠五耳提面命、悉心培养，也让他早早地就确定了自己人生的意义：搞工业。
因此，1997年离开工厂，出任北京市经委副主任五年后，他又选择了重回企业，并找到了自己“人生最大的事业”——北京现代。
上任伊始，他就搭建起了北京汽车投资这样一个跨行业、跨地域、跨所有制的“以少量国有资本吸引民间投资”的投融资模式。面对长期困扰北京汽车工业投资不足的瓶颈，徐和谊却认为“钱是最容易的”。
同时，他还改变了传统的中方母公司和外资企业对等持股的合资方式，而是与其他中方投资者共同发起组建北京汽车投资公司与外资伙伴对等持股，稀释各自的份额，从而保证了北汽控股成为实际控制人。
几年下来，北京现代已经无可争议地成为了中国轿车领域的一支重要力量。也让苦苦寻找北京汽车业领军人物的北京市政府有了答案。
然而，尽管在形式上已经统一北京的汽车工业，徐和谊的前路也绝非坦途。多年以来，北京的汽车工业一直没有一个完整的、长远的规划。这种混乱无序状态让北京汽车业形成了“一个头、两只胳膊、三条腿”的工业结构：“一个头”是北京汽车工业领导小组，由北京市市长任组长，常务副市长任常务副组长，副市长任副组长；“两只胳膊”是原北京汽车工业控股公司董事长安庆衡和北京汽车投资有限公司董事长徐和谊；“三条腿”是北京现代、北京奔驰和北汽福田。
产业板块内各自为政，内部管理人员关系错综复杂。因此要迅速地捏沙成团，整合出合力，徐和谊还任重道远。
如今，徐和谊在自己的办公室里，挂起了一幅字和一幅图，字是“雄驰天下”，图是北京汽车工业的布局图。他要做的就是在已经群雄并起的中国汽车业里，为北京汽车业谋得一席之地。
具价值经理人
中国中钢集团公司总裁 黄天文
中钢集团寻求海外共赢
黄天文资本推手
文|鸿剑
在国内的钢铁行业，人们熟悉宝钢、鞍钢、武钢这样的巨型国企，也了解沙钢、建龙这样的民营钢铁巨头，然而对于中钢集团却没有那么熟悉。“中钢不生产一吨钢，也没有一个钢铁厂，但钢铁企业离不开它。”中钢集团总裁黄天文这样描述自己管理的企业。
近几年，中钢集团异军突起，作为国内最大的钢铁生产服务企业，中国中钢集团在商贸类中央企业中排名第三。而中钢的爆发式膨胀正是在黄天文出任总裁之后发生的。
自2003年12月黄天文上任至今，中钢集团的主营业务收入从100多亿元攀升到2007年的超越千亿。这四年间，通过一系列的资本运作，中钢迅速从一家名不见经传的贸易型企业成长为令那些巨无霸型央企同门侧目的实业巨人。
2007年，黄天文继续率领中钢更上层楼，在海内外市场合纵联横，广泛寻找战略合作伙伴。先后与澳大利亚的恰那铁矿、南非铬矿，澳大利亚MIDWEST公司合资开发MIDWEST铁矿项目，与南非SAMANCOR公司共同出资成立合资公司，与澳大利亚PNN矿业公司合作开发南澳铀矿资源项目等等，在印度，中钢是印度铁矿石的最大战略合作伙伴，每年消化印度进口铁矿石将近1000万吨。中钢已经成为国际资源市场上一支不可或缺的力量。
在产业链条不断完善的同时，黄天文还盯紧2007年异常火爆的国内资本市场，2007年12月11日，中钢集团旗下的上市公司中钢天源（002057.SZ)，ST吉炭（000928.SZ）发布公告，中钢集团整体上市已经报请国务院原则性同意，将采取先内地A股后香港H股的形式IPO上市，届时，中钢集团的黄天文时代又将画上浓墨重彩的一笔。
具价值经理人
波音(中国)投资有限公司总裁 王建民
波音中国稳健比激情重要
王建民 大象不跳舞
文|鸿剑
老而弥坚，这是业界对王建民的评价。从五年前由通用电气（中国）公司董事长兼首席执行官一职跳槽出任波音中国有限公司总裁的王建民，保守的波音公司终于有了首位华裔中国总裁。
1944年生于中国福建的王建民，在中国香港和印尼完成的小学和中学教育，在美国求学就业，先后在爱默生电气公司、通用电气公司工作。来到波音中国任总裁后，他落叶归根，把家安到了北京。
与其他一些在中国非常活跃的跨国巨头相比，波音显得很沉闷，鲜有惊人之举。这正是王建民对波音企业文化的独特理解：稳健比激情重要。
“对IBM、通用电气这样的大企业来说，能像大象一样跳舞就是成功。但对波音来说，稳定更重要，我希望波音公司永远不会做出大象跳舞的行为。”王建民说道。
王建民治下的波音，一直都是不显山不露水地为扎根中国进行着本土化改造。从产品、服务到每一步的流程，在他的带领下，波音与中国的融合与日俱增。
目前在中国，根本没有本土的飞机制造企业能与波音抗衡，所以波音的主要竞争对手只有空客。对于竞争，王建民说：“波音在中国的目标就是牢牢守住已经到手的市场占有率。”
不过，由于2007年的中美贸易摩擦，波音往往会成为间接的受害者。最近法国总统萨科齐访华就带走了一张160架空客的大订单。看来，在众多不可控的因素左右下的中国航空市场，王建民坚守阵地的目标实现起来并不那么简单。
有限公司董事长 张亚勤
微软中国赚钱比例1∶16.89
张亚勤 藏锋哲学
文|本刊记者孙雅男
“我上个星期到总部见盖茨，半个小时的时间，讲了8分钟的‘十七大’。”在中国管理100年会暨双十颁奖盛典的“跨国企业领袖论坛”上，微软公司全球资深副总裁、微软(中国)有限公司董事长张亚勤如是说。
如今，对于任何来华访问的微软总部高层而言，“十七大”都成了一门必修课。“全球的CEO史蒂夫来华访问，在成都到北京的专机上三个小时，我和刘凤明花了一个半小时讲十七大的报告，给他洗脑，教育他十七大里面的精髓，以及对微软以后发展的正面影响。”
微软一直否认自己是一家单纯的美国公司，高举全球化的旗帜，始终声称“微软是一家全球的公司”。而在中国，按照张亚勤的说法，微软则是一家“中国的公司”，它在中国也是信息产业的一部分，只有中国的信息产业成功，微软在中国才有可能成功。作为一个跨国企业，微软不愿意自己孤立起来，而是希望主动地变化成为中国的一部分。于是，便有了微软高层的“十七大必修课”。
对于微软的全球布局而言，中国在其战略版图中的地位越发重要，这片土地不仅仅意味着一个巨大的潜在市场，更重要的一点是中国已成为其重要的研发基地。相较于早期的外围研发，如今很多微软的核心产品研发都放在中国，微软中国研发基地目前有3000多名工程师，包括基础研究、技术孵化、产品开发以及产品的合作，这也是其在美国之外最大的、发展速度最快的、机构最完整的研发基地。在微软最为看重的新兴市场研发中心里，有20%的研发贡献来自中国的研究部门，而将来，微软还计划将这个比例提升到50%左右。因此，增加合适的人才，已经是必然趋势。
握着两亿美元的人力成本预算，张亚勤还要在中国继续大幅增加研发人手，“未来几年，微软都要在中国大幅度招收人才，2008年，我们的研发团队就要增加1000人左右。我们在北京希格玛中心的研发团队，原来只租用一层就够坐了，现在租了6层还不够。连大厦的管理办公室都想租给我们了。后来我们还得在清华科技园区那里找了一层办公楼。我们现在还在北京和上海准备买地，继续建新园区。”
新财年，微软在中国将进一步加大基础研究、助力产业孵化，同时加大与合作伙伴的合作力度合作开发产品，通过广泛的合作进一步推动改善创新环境。“只有合作才会双赢。”
目前，微软已对浪潮、中软、大连华信等中国公司进行了战略投资，而据张亚勤透露，微软还会在中国至少投入一亿美元给不同的企业。根据IDC的调研报告，2007年微软构建合作伙伴生态系统，预计会给中国的软件产业创造超过154亿美元的价值，这也意味着微软在中国每赚1块钱，微软的合作伙伴就赚到16.89元。
12岁考上中国科技大学少年班的神童；23岁，在美获得博士学位；31岁就成为美国电气电子工程协会100年历史上最年轻的院士；38岁当上微软全球副总裁，临危受命前往总部掌管移动及嵌入式产品线，并在短短两年间确立了微软在手机操作系统第一阵营中的地位。这一事件被业内分析师称为一个“分水岭”……这样一些辉煌的经历，注定他的锋锐，可祖籍山西的他偏偏最欣赏晋商的藏锋哲学。
“藏智而近拙，藏巧而近朴；藏富而不奢，藏势而不妄。”这或许就是张亚勤执著的心中之道。
谈及未来，张亚勤笑称自己“主要负责明天的业务”，“为促进知识经济的可持续发展，帮助弱势群体缩小数字鸿沟，微软中国致力将科技成果惠及下一个十亿人群。”
执掌微软中国的张亚勤显然信心满满，正如他2007年在微软大中华区十五周年纪念日上所言，“微软中国的黄金时代才刚刚开始。”
具价值经理人
百事(中国)投资有限公司董事长
时大鲲
百事中国一改百年坚持
时大鲲 敢为中国红
文|本刊记者孙雅男
并不是谁都敢于让蓝色的百年百事披上老对手的红色。
“我为什么要来，我来能体现什么价值？”在跨国公司辗转30载，历任不同角色，时大鲲每到一个地方就任，都会先问一下自己这个问题。在正式成为百事中国董事长之后，时大鲲似乎很快就找到了答案。
2007年9月，百事中国做出了历史性的举措，首次以中国的代表色红色为底色的“中国队百事纪念罐”，并通过网络等媒介，海选出21位最受消费者喜爱的中国体育明星和民间草根明星，作为饮料罐身的形象代表。侨居中国26年的百事用“为中国而变，为奥运而变”行动，更加完美地融入到了中国的消费群体中。而无论是消费者还是业界，对于百事变色行动都做出了肯定的回应。
“对百事中国以至于百事国际而言，百事可乐变装红色绝不是一个轻易的决定，有着不简单的考虑。”平日里温和平缓的时大鲲，却是这场风暴的主要幕后推手。一年前，时大鲲刚刚接任百事中国区饮料候任总裁的时候，百事国际亚洲区总裁马曜晖便对其给予了很高的评价。
何以有此？“我是个不担心未来的人。”自信与洒脱之上是对自己信仰的坚守。时大鲲喜欢用5个F来排列自己的人生次序，先是信仰（faith），然后是家庭(family)，公司（firm）、娱乐(fun)和未来(future)依次排在后面。无论是对百事中国的未来还是自己的未来，时大鲲充满信心：“2007年是转运年，2008年一定要轰轰烈烈一番。”
具价值经理人
强生(中国)投资有限公司总裁
吴人伟
强生中国的“十万个为什么”
吴人伟 优秀无止境
文|本刊记者孙雅男
吴人伟酷爱问为什么。
在强生公司的员工眼中，吴人伟是一个有着强烈好奇心与求知欲的总裁，“总是一天到晚问这个问那个，而且问得很细，为什么？为什么？……就这样一直问下去。”
但吴人伟的“十万个为什么”不是总能从下属那里得到答案的。
“答不出来的问题说明我们的研究做得还不够，回去还要继续做研究。”吴人伟这样告诉《英才》记者，“其实很多问题我自己也回答不出来，我只会问问题，得靠他们帮我找答案，而且这么多问题，我一个人也解答不了，所以要靠大家一起帮忙。”
在吴人伟心目中，一个优秀的领导者除了要给大家指出方向，还应当告诉大家如何前进，“告诉大家到那里去要怎么走，路上会碰到什么问题，要怎么样解决。这是一个好的领导者必须具备的素质，否则你的领导会失败。即使你走到目的地，回头一看会发现后面没有人跟着，只有你自己一个人。”
吴人伟的评价系统里，“优秀”这个词的定义是没有止境的，“你只能说今年的项目比去年多一点，今年的覆盖比去年大一点，今年照顾到的人比去年多一些。但我只是希望能够一步一步往前走，等三年以后回头看一下，可以说我现在做的比三年前多得多，也好得多。”
成长中的强生中国并没有让这位追求完美的总裁感到过失望。持续增长的优秀业绩使强生的财务等级被评为3A，全世界能获此佳评的公司不超过十家，这是让吴人伟最引以为傲的一点，“我们希望在市场竞争中能够成为赢家。强生是一个在市场经济规则中成功经营的公司，同时又抱有强烈的社会责任感，所以千万别把强生看成一个弱者。”
具价值经理人
北京汽车工业控股有限责任公司董事长
徐和谊
北汽期待雄驰天下
徐和谊
纯正的“工业血统”
文|鸿剑
立项早，投入大，十几年时间竟然搞不出一辆轿车来。有权威人士曾为北京的汽车工业把脉：北京搞汽车工业是“醒得早、起得晚”，问题的关键是要有一个好的规划、一个好的班子和一个好的挂帅人物。
2007年1月，徐和谊正式接替安庆衡任北京奔驰董事长，之前三个月他还接任了北京汽车工业控股有限责任公司董事长一职。
至此，继2002年受命出任北京汽车投资有限公司董事长、总经理，北京现代汽车有限公司党委书记、董事长5年之后，北京汽车工业期待已久的“挂帅人物”终于出现，徐和谊正式成为了北京汽车业的“总掌门”。
近年来，中国汽车业群雄并起。已经出任吉林省副省长的原一汽集团总经理、中国汽车业“少帅”竺延风，上汽集团董事长、被称为“故事大王”的“儒帅”胡茂元，现任湖北省委常委、武汉市委书记，被称为“中国的卡洛斯·戈恩”的原东风公司总经理“铁帅”苗圩，都已经成就了自己的业界传奇；还有吉利李书福、华晨祁玉民、奇瑞尹同耀、长安汽车尹家绪、比亚迪王传福等等，也个个都是汽车业的风云人物。比起这些人，进入汽车业满打满算才5年的徐和谊，似乎只能算是个“新帅”。
事实上，徐和谊的“工业血统”更加纯正。他1982年毕业于北京科技大学，获工学学士学位。毕业后就进入了首钢，从设计员、组长、科长，到设计院院长、首钢集团副总经理。15年的钢铁生涯里，徐和谊被周冠五耳提面命、悉心培养，也让他早早地就确定了自己人生的意义：搞工业。
因此，1997年离开工厂，出任北京市经委副主任五年后，他又选择了重回企业，并找到了自己“人生最大的事业”——北京现代。
上任伊始，他就搭建起了北京汽车投资这样一个跨行业、跨地域、跨所有制的“以少量国有资本吸引民间投资”的投融资模式。面对长期困扰北京汽车工业投资不足的瓶颈，徐和谊却认为“钱是最容易的”。
同时，他还改变了传统的中方母公司和外资企业对等持股的合资方式，而是与其他中方投资者共同发起组建北京汽车投资公司与外资伙伴对等持股，稀释各自的份额，从而保证了北汽控股成为实际控制人。
几年下来，北京现代已经无可争议地成为了中国轿车领域的一支重要力量。也让苦苦寻找北京汽车业领军人物的北京市政府有了答案。
然而，尽管在形式上已经统一北京的汽车工业，徐和谊的前路也绝非坦途。多年以来，北京的汽车工业一直没有一个完整的、长远的规划。这种混乱无序状态让北京汽车业形成了“一个头、两只胳膊、三条腿”的工业结构：“一个头”是北京汽车工业领导小组，由北京市市长任组长，常务副市长任常务副组长，副市长任副组长；“两只胳膊”是原北京汽车工业控股公司董事长安庆衡和北京汽车投资有限公司董事长徐和谊；“三条腿”是北京现代、北京奔驰和北汽福田。
产业板块内各自为政，内部管理人员关系错综复杂。因此要迅速地捏沙成团，整合出合力，徐和谊还任重道远。
如今，徐和谊在自己的办公室里，挂起了一幅字和一幅图，字是“雄驰天下”，图是北京汽车工业的布局图。他要做的就是在已经群雄并起的中国汽车业里，为北京汽车业谋得一席之地。
具价值经理人
中国中钢集团公司总裁 黄天文
中钢集团寻求海外共赢
黄天文资本推手
文|鸿剑
在国内的钢铁行业，人们熟悉宝钢、鞍钢、武钢这样的巨型国企，也了解沙钢、建龙这样的民营钢铁巨头，然而对于中钢集团却没有那么熟悉。“中钢不生产一吨钢，也没有一个钢铁厂，但钢铁企业离不开它。”中钢集团总裁黄天文这样描述自己管理的企业。
近几年，中钢集团异军突起，作为国内最大的钢铁生产服务企业，中国中钢集团在商贸类中央企业中排名第三。而中钢的爆发式膨胀正是在黄天文出任总裁之后发生的。
自2003年12月黄天文上任至今，中钢集团的主营业务收入从100多亿元攀升到2007年的超越千亿。这四年间，通过一系列的资本运作，中钢迅速从一家名不见经传的贸易型企业成长为令那些巨无霸型央企同门侧目的实业巨人。
2007年，黄天文继续率领中钢更上层楼，在海内外市场合纵联横，广泛寻找战略合作伙伴。先后与澳大利亚的恰那铁矿、南非铬矿，澳大利亚MIDWEST公司合资开发MIDWEST铁矿项目，与南非SAMANCOR公司共同出资成立合资公司，与澳大利亚PNN矿业公司合作开发南澳铀矿资源项目等等，在印度，中钢是印度铁矿石的最大战略合作伙伴，每年消化印度进口铁矿石将近1000万吨。中钢已经成为国际资源市场上一支不可或缺的力量。
在产业链条不断完善的同时，黄天文还盯紧2007年异常火爆的国内资本市场，2007年12月11日，中钢集团旗下的上市公司中钢天源（002057.SZ)，ST吉炭（000928.SZ）发布公告，中钢集团整体上市已经报请国务院原则性同意，将采取先内地A股后香港H股的形式IPO上市，届时，中钢集团的黄天文时代又将画上浓墨重彩的一笔。
具价值经理人
波音(中国)投资有限公司总裁 王建民
波音中国稳健比激情重要
王建民 大象不跳舞
文|鸿剑
老而弥坚，这是业界对王建民的评价。从五年前由通用电气（中国）公司董事长兼首席执行官一职跳槽出任波音中国有限公司总裁的王建民，保守的波音公司终于有了首位华裔中国总裁。
1944年生于中国福建的王建民，在中国香港和印尼完成的小学和中学教育，在美国求学就业，先后在爱默生电气公司、通用电气公司工作。来到波音中国任总裁后，他落叶归根，把家安到了北京。
与其他一些在中国非常活跃的跨国巨头相比，波音显得很沉闷，鲜有惊人之举。这正是王建民对波音企业文化的独特理解：稳健比激情重要。
“对IBM、通用电气这样的大企业来说，能像大象一样跳舞就是成功。但对波音来说，稳定更重要，我希望波音公司永远不会做出大象跳舞的行为。”王建民说道。
王建民治下的波音，一直都是不显山不露水地为扎根中国进行着本土化改造。从产品、服务到每一步的流程，在他的带领下，波音与中国的融合与日俱增。
目前在中国，根本没有本土的飞机制造企业能与波音抗衡，所以波音的主要竞争对手只有空客。对于竞争，王建民说：“波音在中国的目标就是牢牢守住已经到手的市场占有率。”
不过，由于2007年的中美贸易摩擦，波音往往会成为间接的受害者。最近法国总统萨科齐访华就带走了一张160架空客的大订单。看来，在众多不可控的因素左右下的中国航空市场，王建民坚守阵地的目标实现起来并不那么简单。