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摘 要：建筑施工企业若想在激烈的市场竞争中获得一席之地，保住适当的利润，保证企业健康持续发展，必须做好“开源节流”，工程项目的变更索赔便是“开源”最重要的课题之一。笔者根据多年从业经验，对建筑施工企业进行大量走访调查，并重点结合XX国有建筑施工企业项目变更索赔的现状，分析建筑施工企业在变更索赔工作中存在的问题及其原因，对做好施工企业变更索赔工作进行了探索，并期望本文能达到抛砖引玉的作用，让更多的工程项目管理者参与进来，为建筑施工企业的健康、持续发展出谋划策。
关键词：工程项目 变更索赔 现状 对策
目前，建筑市场竞争日益激烈，工程项目中标价格趋低、劳务费等成本费用趋高，加上工程预算价格滞后于工程建设市场实际价格，工程建设项目中标价格趋于工程项目实际成本甚至低于工程项目实际成本，施工企业生存环境日趋严峻。建筑施工企业若想在激烈的市场竞争中获得一席之地，保住适当的利润，保证企业健康持续发展，必须做好“开源节流”：一部分施工企业能严控项目成本，做好“节流”；但也有一部分施工企业往往在“开源” 上做得不够理想。本文以一国有建筑施工企业为例进行探索，希望能为企业的变更索赔工作提供一些好的思路。因本文涉及企业经营策略及业主，文中实例均以代号代替。
一、变更索赔的含义
何为建筑施工企业的变更索赔？不同的人从不同的角度也许会给出不同的定义。笔者根据在国有施工企业十余年从事工程项目变更索赔的经验认为，建筑施工企业的变更索赔就是施工企业针对工程建设项目在施工管理过程中，由于环境、条件或时间等发生变化，产生了超越合同约定的额外费用时，向业主请求给予其一定经济补偿的行为。 这种行为是施工企业维护自身合法权益，获取项目合理利润的主要手段。较多施工企业在中标价格偏低、企业又不得不付出更多成本时，他们基本都会采用此举来弥补自己额外付出的成本。因此，合理构建效益平台、认真研究变更索赔工作，成为建筑施工企业减少额外损失、获取合理利润的必要手段。 当然，建筑施工企业的变更索赔工作，主要是针对工程项目的甲方（简称业主）而言的。
二、变更索赔在建筑施工企业管理中的重要地位
变更索赔是工程项目管理的重要内容之一，是建筑施工企业保证自身盈利能力的重要手段。在竞争激烈的市场环境下，在利润越来越微薄的建筑市场，建筑施工企业要想谋求较为理想的利润，必须认真研究施工合同及相关法律法规，提出合理诉求，获得业主合同外补偿，实现项目增收、企业增效。做好变更索赔，可以促进施工企业提高项目管理水平。为获取业主对变更索赔诉求的认可，建筑施工企业势必会练好内功、规范自身管理流程、规范并留存项目管理一手资料、分阶段分类别梳理项目管理细节，厘清工程项目合同内与合同外内容，这些措施，将促进施工企业提高自身管理能力，实现工程项目精细管理、与国际国内先进管理水平接轨。做好变更索赔工作，可以促进施工企业与业主进行良好沟通。施工企业为做好变更索赔工作，必须主动构建沟通平台，积极与业主及项目相关方进行沟通，减少业主与施工企业之间的矛盾与误解，在各类问题上达成共识，为项目的实施创造良好的氛围。
三、XX公司變更索赔现状 、存在的问题及其原因分析
1.XX公司变更索赔现状和存在的问题。 目前，XX公司共有在建项目31个，收尾项目26个。XX公司自2008年重组成立以来，对变更索赔工作非常重视，先后出台了《变更索赔管理办法》、《验工计价管理办法》、《二次经营管理办法》等一系列管理办法和实施细则。同时，XX公司成立了变更索赔领导小组，设置了成本管理部，通过公司领导包保和成本管理部划片区的方式对工程项目变更索赔工作进行管理。2014年XX公司实行精细化管理以后，新上项目均设置了总经济师和工经部，重点负责项目的成本管理及变更索赔工作。经过几年的努力，XX公司取得了不错的成绩，但跟兄弟单位及其他先进的施工企业相比，还存在着较大差距。比如 ，XX公司近几年参建的湘桂、贵广、成渝等几个铁路项目，签订的合同价格与相邻标段相差无几，但最终的盈利效果却存在较大差异。经笔者大量仔细的调查研究，并进行了综合分析，结论为：除了部分项目管理存在的个性化因素外，变更索赔工作做得不到位是导致项目整体效益欠佳的一个重要原因。在同一套管理制度下，经横向对比XX公司几个同期同类别的项目，差别也较大，有的收益良好，有的收效甚微，有的甚至出现亏损。
1.1XX公司的索赔成功案例——A市政工程项目。 该项目为世行贷款项目，中标合同价为3039.40万元，主要为市政道路及附属工程，合同工期14个月。虽然该项目投标报价时运用了不平衡报价策略，但项目的总体中标单价普遍偏低，再加上投标时材料预算价格偏高，材料调负差的可能性极大，最后经测算，该项目预计亏损200万元左右。针对项目的实际情况，公司选派了工程项目索赔经验丰富的人员参与该项目的相关工作。最后，该项目变更索赔小组组织相关专家进行了技术攻关，提出了设计优化方案，不仅完善了该工程项目的设计，同时也增加了有利润潜力的项目（如：软基换填、高边坡防护）、减少明显亏损的项目（如：抗滑桩等），增加了项目造价1500元，使该项目最终成功逆袭，净赚200余万元。
1.2XX公司变更索赔失败案例——B市政工程项目。同属低价中标的世行贷款B市政工程项目，中标合同5329万元，主要工程为市政道路及附属工程，却与A项目形成鲜明的对比。经调查分析该项目在管理上存在如下问题：1.项目初期，项目策划缺乏严密变更索赔策划；2.过程中只注重进度，对索赔工作不够重视，施工过程中不注意收集、完善各项原始资料，不注重索赔时效；3.项目管理主要人员不固定，更换频繁，工作交接不清，索赔工作断档。最后致使该项目索赔工作极为被动，索赔效果极不理想。该项目上报变更索赔诉求20余项，主要为征地原因导致造成的停窝工、迟付款利息等，索赔诉求金额600多万元，但结果收效甚微，得到业主认可并批复的金额仅为几十万元，由于索赔不成功，导致该项目最终亏损XX万，成为该公司工程项目管理的惨痛教训。 2.存在问题的原因分析。为什么同时期同类别的项目，索赔效果却存在着如此大的差距，究其原因，笔者认为有如下几个方面的问题：
2.1对变更索赔工作的认识和重视不够。变更索赔本身是一个系统工程，它需要项目管理者从工程项目中标至项目最终结束为止进行全过程控制。而该公司部分工程项目的管理者仅仅认为变更索赔是项目收尾才开始的事情。部分项目在施工生产的前期和中期，根本没有明确的变更索赔责任人，加之项目人员调动频繁 ，工作交接不清，资料准备不充分，致使项目准备变更索赔找回损失时，却由于在施工过程中的索赔依据没有进行及时签认而证据不充分。其中的典型案例有：某索赔依据充分的项目因原责任监理已调离、后期监理拒绝签认，导致索赔项目不成立；某索赔依据充分的项目准备索赔时已超过时限，索赔诉求遭到业主拒绝。
2.2负责变更索赔的机构和人员设置不足。目前，根据笔者的走访得知，很多施工企业对于变更索赔管理工作的现状是，是由项目经理部负责成本管理的总经济师兼工经部部长负责变更索赔工作，既是组织者，又是实际工作的实施者。如此的岗位设计与职责分工存在不妥之处，原因有二：变更索赔工作涉及面广造成总经济师鞭长莫及；因赋予工经部的职责太多而人员设置不足造成工经部心有余而力不足，难免会疏忽部分变更索赔工作。
2.3变更索赔工作人员自身的素质有待提高。有的项目经理部虽然成立了变更索赔工作领导小组 ，設置了相关机构 ，但目前很多负责变更索赔工作的人员的能力和素质却不够，缺乏起码的索赔资料编制技巧与沟通谈判技巧，造成他们与业主的沟通和协调效果欠佳，最终导致变更索赔资料不能被有效利用，变更索赔项目不被认可。
2.4对负责变更索赔工作人员的激励不够。目前，很多施工企业也逐步认识到变更索赔工作的重要性 ，并针对负责变更索赔工作的人员制定了一些激励措施。例如，XX公司当前也制定了一些变更索赔管理办法，这些办法明确了变更索赔工作的具体奖惩措施。但在实际操作的过程中，因为执行不力和激励力度的原因，大大地影响了广大索赔人员的工作积极性。
四、对如何做好建筑施工企业变更索赔工作的思考
1.改变观念，加强制度建设，提高对变更索赔工作的重视程度。改变被动局面，必须摒弃变更索赔只是一项“临时性、随机性工作”或者是一项“投机取巧、属于摆不到桌面上的工作”的错误认识，要深刻认识到变更索赔是建筑施工企业不可或缺的一项重要工作。在越来越规范的建筑市场，首先必须依靠规范的管理，科学的策划，抓实抓好变更索赔工作，项目才会从管理中获取效益。其次是要建立健全变更索赔工作的管理责任体系。要根据建筑市场各行业的特点特别是相关行业造价管理政策的特点，建立从上到下的变更索赔管理体系，把工作重点放在项目部一级，公司层级积极配合，在设计院、业主沟通方面，必须有人专司其事，专负其责，彻底改变各项目在变更索赔上孤军奋战、“上天无路、入地无门”的状况。公司层级必须在项目开工之初介入，会同项目部对变更索赔进行详尽的预先策划，写入项目策划书，并以此为基础，下达项目的变更索赔指标。再次，变更索赔是一项专业性很强的工作，要坚持“专业的事情专业人员办”，公司层级积极参与，对所属工程项目进行定期不定期的现场督导帮扶，与项目变更索赔工作人员一起攻克难关；同时，项目部要高度重视与业主方、设计方、监理方以及地方有关方面的深度沟通，充分调动一线技术干部规范基础资料的工作热情，创造性地开展工作，保持工作的连续性，坚持不懈地推进项目策划书的落地，想方设法把策划蓝图变为现实，争创变更索赔好成绩。
2.策划与实施结合，将变更索赔贯穿于项目管理全过程。
2.1做好变更索赔前期筹划工作。从项目招标开始，就要做好变更索赔的筹划工作。首先，工程项目中标以后，施工企业需要认真研究招标文件，认真领会合同的通用条款、专用条款，标准、技术规范及有关技术附件，图纸、工程量清单、工程报价单或预算书等。尤其要注意专用条款中对工程变更，材料变更，工期变化方面的描述，从中寻找出对承包商有利的条款，并要吃透条款的实际含义，做好变更索赔的理论依据。其次，施工企业在对工程项目的施工调查工程中，要适时捕捉索赔机会。再次是施工企业要做好对项目经理部的招标文件和对捕捉到的变更索赔信息进行全面深入地交底，按时召开变更索赔专题会，尤其是要对项目经理部做好招标文件的交底工作，对需要项目重点做的变更索赔工作进行全面交底。项目经理部要领会招标文件和索赔交底工作 ，从项目开始实施时便做好变更索赔的全面策划工作。尤其是当拿到施工图纸后，一定要将施工图与招标图两种图纸认真核对，找出其中的不同点，做好记录，以备索赔时作为证据。在前面谈到的A市政工程项目就做得很好 ，该项目部在进场之初就利用市政项目的合同特点以及施工蓝图未出的有利条件，积极做好监理、业主、设计院沟通工作，对全线进行勘察调查，从施工图捕捉索赔机会，从而为后期的变更索赔工作奠定了良好的基础 。
2.2加强施工过程中的变更索赔管理工作。索赔工作是项目管理全员全过程的工作，索赔依据的积累也就必然贯穿于整个施工期间。为此，在施工队伍一进场开始，就应指定专人负责对索赔相关的资料进行收集，并及时完善相关的签认手续，在索赔时限内提出索赔，以保证资料的有效，要详细地对所发生的有关工程进展方面的事件进行如实记载，如：工程日志、工程照片以及各种与工程施工有关的工程进度报表、各类计划；业主、监理、设计单位与承包商的往来函件、文件、工程变更通知单、补充图纸、试验报告、会议记录、谈判记录、会议纪要、主体及分项工程的开工报告（在计算工期索赔时，主体及分项工程的开工报告尤为重要）、国家和当地政府有关向承包商征收有关费用的文件以及收集工程项目所在地造价信息等，对于这些文件的收集要及时、准确。在施工中，尤其要注意影响总工期的关键工序的事件，在出现此类事件后，一定要搞清并客观地分析出该事件形成的原因，分析处理方法，撰写出报告（有时会用会议纪要的形式进行记录），并将报告分发有关的部门和领导，以备将来在索赔时作为证据。 2.3以事实为基础，选择合适的索赔谈判方式。项目经理部要根据日常搜集到的资料，进行整理综合，从而编写好索赔报告。需要注意的是，索赔报告要简洁明快，表明事项的关键和要害；并且必须做到有理有据，让业主心服口服。当然索赔工作人员还需具备较强的谈判能力，掌握一定的谈判技巧。在谈判的过程中还需要有的放矢，进展不顺时可考虑抓大放小，抓住关键环节。
3.完善奖罚机制，增强项目开源节流、降本增效的积极性。项目成本管理考核奖罚兑现难，是成本管理中的一个重大问题。日前，XX国有施工企业全面推行项目管理实验室活动，大力推进项目薪酬奖罚机制的创新工作。首先，努力提高基层的成本核算水平。成本核算单元要确保到分包单元，再力争到结构物、到工料机。成本核算的深度决定考核的准确度，没有一定的成本核算水平，就谈不上准确的项目考核奖罚。二是健全项目成本管理与效益管理的考核指标体系。责任成本节超率、二次经营创效率、项目利润率，三项指标“一个都不能少”。三是针对不同的指标制订不同的奖罚机制。如对责任成本节超率要严格贯彻“零利润”奖罚原则，即对照责任成本预算，项目实现的节余金额应全额归项目部所有；对二次经营创效率和项目利润率，则贯彻超指标盈余分成奖励比例递减的原则，即分成奖励总额可设“上限”，但“上限”不是封顶，而是“上限”外的分成奖励比例要递减，以充分调动项目管理人员超额创效的无穷积极性。四是试行把项目部管理层和一般人员区别开来的考核奖罚机制。重视奖罚兑现的时效性，兑现不及时，激励约束作用将大打折扣。而对项目部一般人员的考核，則以考核责任成本节超率为主，兼顾在二次经营基础资料积累方面的工作业绩，确保一季度一考核一兑现，原则上在项目竣工撤场时即完成全部的奖罚兑现；对项目部管理层，则应在项目综合评价各项指标后，再兑现全部的奖罚。
4.设置专门岗位，培养专业人才，加强对变更索赔管理人员的人才培养力度。其实，随着工程建筑市场的不断完善，很多施工企业已经认识到变更索赔工作的重要性，但由于缺乏相关专业人才，导致变更索赔工作变得相当被动。各公司都应建立概预算专业人员的长效培训机制，确保在岗人员的业务知识及时更新，与时俱进；在项目领导班子配备上，设立“总经济师”岗位，确保项目部对工程造价实施强有力的业务领导；要专门针对项目经理加强造价专业知识培训，加大从造价专业人员中选拔项目经理的比例，为项目成本管理和变更索赔的顺利推进提供强有力的智力保障。只有这样，我们才能加强工程项目的索赔工作，推进企业降本增效，才有不竭的源动力。
五、结语
变更索赔工作是施工企业项目管理中的一个永恒的话题，尤其是在施工企业竞争愈演愈烈，项目利润空间越来小的今天，变更索赔工作的好坏从某种程度上来说已经成了制约施工企业发展的重要命脉。因此，每个施工企业都要加强对该项工作的重视力度，不断研究和分析其每个项目变更索赔工作的得失，分析其原因，找到更好对策。
参考文献：
[1] 赵 静.工程施工索赔管理探讨[J].工程管理，2012.
[2] 廖建勋.建设工程项目承包商的合同索赔管理研究[D].大连理工大学，2013.
[3] 张宝岭. 建设工程索赔及案例分析 机械工业出版社，2009.
[4] 叶 珺 . 工程施工索赔案例分析[J]. 山西建筑，2006.
关键词：工程项目 变更索赔 现状 对策
目前，建筑市场竞争日益激烈，工程项目中标价格趋低、劳务费等成本费用趋高，加上工程预算价格滞后于工程建设市场实际价格，工程建设项目中标价格趋于工程项目实际成本甚至低于工程项目实际成本，施工企业生存环境日趋严峻。建筑施工企业若想在激烈的市场竞争中获得一席之地，保住适当的利润，保证企业健康持续发展，必须做好“开源节流”：一部分施工企业能严控项目成本，做好“节流”；但也有一部分施工企业往往在“开源” 上做得不够理想。本文以一国有建筑施工企业为例进行探索，希望能为企业的变更索赔工作提供一些好的思路。因本文涉及企业经营策略及业主，文中实例均以代号代替。
一、变更索赔的含义
何为建筑施工企业的变更索赔？不同的人从不同的角度也许会给出不同的定义。笔者根据在国有施工企业十余年从事工程项目变更索赔的经验认为，建筑施工企业的变更索赔就是施工企业针对工程建设项目在施工管理过程中，由于环境、条件或时间等发生变化，产生了超越合同约定的额外费用时，向业主请求给予其一定经济补偿的行为。 这种行为是施工企业维护自身合法权益，获取项目合理利润的主要手段。较多施工企业在中标价格偏低、企业又不得不付出更多成本时，他们基本都会采用此举来弥补自己额外付出的成本。因此，合理构建效益平台、认真研究变更索赔工作，成为建筑施工企业减少额外损失、获取合理利润的必要手段。 当然，建筑施工企业的变更索赔工作，主要是针对工程项目的甲方（简称业主）而言的。
二、变更索赔在建筑施工企业管理中的重要地位
变更索赔是工程项目管理的重要内容之一，是建筑施工企业保证自身盈利能力的重要手段。在竞争激烈的市场环境下，在利润越来越微薄的建筑市场，建筑施工企业要想谋求较为理想的利润，必须认真研究施工合同及相关法律法规，提出合理诉求，获得业主合同外补偿，实现项目增收、企业增效。做好变更索赔，可以促进施工企业提高项目管理水平。为获取业主对变更索赔诉求的认可，建筑施工企业势必会练好内功、规范自身管理流程、规范并留存项目管理一手资料、分阶段分类别梳理项目管理细节，厘清工程项目合同内与合同外内容，这些措施，将促进施工企业提高自身管理能力，实现工程项目精细管理、与国际国内先进管理水平接轨。做好变更索赔工作，可以促进施工企业与业主进行良好沟通。施工企业为做好变更索赔工作，必须主动构建沟通平台，积极与业主及项目相关方进行沟通，减少业主与施工企业之间的矛盾与误解，在各类问题上达成共识，为项目的实施创造良好的氛围。
三、XX公司變更索赔现状 、存在的问题及其原因分析
1.XX公司变更索赔现状和存在的问题。 目前，XX公司共有在建项目31个，收尾项目26个。XX公司自2008年重组成立以来，对变更索赔工作非常重视，先后出台了《变更索赔管理办法》、《验工计价管理办法》、《二次经营管理办法》等一系列管理办法和实施细则。同时，XX公司成立了变更索赔领导小组，设置了成本管理部，通过公司领导包保和成本管理部划片区的方式对工程项目变更索赔工作进行管理。2014年XX公司实行精细化管理以后，新上项目均设置了总经济师和工经部，重点负责项目的成本管理及变更索赔工作。经过几年的努力，XX公司取得了不错的成绩，但跟兄弟单位及其他先进的施工企业相比，还存在着较大差距。比如 ，XX公司近几年参建的湘桂、贵广、成渝等几个铁路项目，签订的合同价格与相邻标段相差无几，但最终的盈利效果却存在较大差异。经笔者大量仔细的调查研究，并进行了综合分析，结论为：除了部分项目管理存在的个性化因素外，变更索赔工作做得不到位是导致项目整体效益欠佳的一个重要原因。在同一套管理制度下，经横向对比XX公司几个同期同类别的项目，差别也较大，有的收益良好，有的收效甚微，有的甚至出现亏损。
1.1XX公司的索赔成功案例——A市政工程项目。 该项目为世行贷款项目，中标合同价为3039.40万元，主要为市政道路及附属工程，合同工期14个月。虽然该项目投标报价时运用了不平衡报价策略，但项目的总体中标单价普遍偏低，再加上投标时材料预算价格偏高，材料调负差的可能性极大，最后经测算，该项目预计亏损200万元左右。针对项目的实际情况，公司选派了工程项目索赔经验丰富的人员参与该项目的相关工作。最后，该项目变更索赔小组组织相关专家进行了技术攻关，提出了设计优化方案，不仅完善了该工程项目的设计，同时也增加了有利润潜力的项目（如：软基换填、高边坡防护）、减少明显亏损的项目（如：抗滑桩等），增加了项目造价1500元，使该项目最终成功逆袭，净赚200余万元。
1.2XX公司变更索赔失败案例——B市政工程项目。同属低价中标的世行贷款B市政工程项目，中标合同5329万元，主要工程为市政道路及附属工程，却与A项目形成鲜明的对比。经调查分析该项目在管理上存在如下问题：1.项目初期，项目策划缺乏严密变更索赔策划；2.过程中只注重进度，对索赔工作不够重视，施工过程中不注意收集、完善各项原始资料，不注重索赔时效；3.项目管理主要人员不固定，更换频繁，工作交接不清，索赔工作断档。最后致使该项目索赔工作极为被动，索赔效果极不理想。该项目上报变更索赔诉求20余项，主要为征地原因导致造成的停窝工、迟付款利息等，索赔诉求金额600多万元，但结果收效甚微，得到业主认可并批复的金额仅为几十万元，由于索赔不成功，导致该项目最终亏损XX万，成为该公司工程项目管理的惨痛教训。 2.存在问题的原因分析。为什么同时期同类别的项目，索赔效果却存在着如此大的差距，究其原因，笔者认为有如下几个方面的问题：
2.1对变更索赔工作的认识和重视不够。变更索赔本身是一个系统工程，它需要项目管理者从工程项目中标至项目最终结束为止进行全过程控制。而该公司部分工程项目的管理者仅仅认为变更索赔是项目收尾才开始的事情。部分项目在施工生产的前期和中期，根本没有明确的变更索赔责任人，加之项目人员调动频繁 ，工作交接不清，资料准备不充分，致使项目准备变更索赔找回损失时，却由于在施工过程中的索赔依据没有进行及时签认而证据不充分。其中的典型案例有：某索赔依据充分的项目因原责任监理已调离、后期监理拒绝签认，导致索赔项目不成立；某索赔依据充分的项目准备索赔时已超过时限，索赔诉求遭到业主拒绝。
2.2负责变更索赔的机构和人员设置不足。目前，根据笔者的走访得知，很多施工企业对于变更索赔管理工作的现状是，是由项目经理部负责成本管理的总经济师兼工经部部长负责变更索赔工作，既是组织者，又是实际工作的实施者。如此的岗位设计与职责分工存在不妥之处，原因有二：变更索赔工作涉及面广造成总经济师鞭长莫及；因赋予工经部的职责太多而人员设置不足造成工经部心有余而力不足，难免会疏忽部分变更索赔工作。
2.3变更索赔工作人员自身的素质有待提高。有的项目经理部虽然成立了变更索赔工作领导小组 ，設置了相关机构 ，但目前很多负责变更索赔工作的人员的能力和素质却不够，缺乏起码的索赔资料编制技巧与沟通谈判技巧，造成他们与业主的沟通和协调效果欠佳，最终导致变更索赔资料不能被有效利用，变更索赔项目不被认可。
2.4对负责变更索赔工作人员的激励不够。目前，很多施工企业也逐步认识到变更索赔工作的重要性 ，并针对负责变更索赔工作的人员制定了一些激励措施。例如，XX公司当前也制定了一些变更索赔管理办法，这些办法明确了变更索赔工作的具体奖惩措施。但在实际操作的过程中，因为执行不力和激励力度的原因，大大地影响了广大索赔人员的工作积极性。
四、对如何做好建筑施工企业变更索赔工作的思考
1.改变观念，加强制度建设，提高对变更索赔工作的重视程度。改变被动局面，必须摒弃变更索赔只是一项“临时性、随机性工作”或者是一项“投机取巧、属于摆不到桌面上的工作”的错误认识，要深刻认识到变更索赔是建筑施工企业不可或缺的一项重要工作。在越来越规范的建筑市场，首先必须依靠规范的管理，科学的策划，抓实抓好变更索赔工作，项目才会从管理中获取效益。其次是要建立健全变更索赔工作的管理责任体系。要根据建筑市场各行业的特点特别是相关行业造价管理政策的特点，建立从上到下的变更索赔管理体系，把工作重点放在项目部一级，公司层级积极配合，在设计院、业主沟通方面，必须有人专司其事，专负其责，彻底改变各项目在变更索赔上孤军奋战、“上天无路、入地无门”的状况。公司层级必须在项目开工之初介入，会同项目部对变更索赔进行详尽的预先策划，写入项目策划书，并以此为基础，下达项目的变更索赔指标。再次，变更索赔是一项专业性很强的工作，要坚持“专业的事情专业人员办”，公司层级积极参与，对所属工程项目进行定期不定期的现场督导帮扶，与项目变更索赔工作人员一起攻克难关；同时，项目部要高度重视与业主方、设计方、监理方以及地方有关方面的深度沟通，充分调动一线技术干部规范基础资料的工作热情，创造性地开展工作，保持工作的连续性，坚持不懈地推进项目策划书的落地，想方设法把策划蓝图变为现实，争创变更索赔好成绩。
2.策划与实施结合，将变更索赔贯穿于项目管理全过程。
2.1做好变更索赔前期筹划工作。从项目招标开始，就要做好变更索赔的筹划工作。首先，工程项目中标以后，施工企业需要认真研究招标文件，认真领会合同的通用条款、专用条款，标准、技术规范及有关技术附件，图纸、工程量清单、工程报价单或预算书等。尤其要注意专用条款中对工程变更，材料变更，工期变化方面的描述，从中寻找出对承包商有利的条款，并要吃透条款的实际含义，做好变更索赔的理论依据。其次，施工企业在对工程项目的施工调查工程中，要适时捕捉索赔机会。再次是施工企业要做好对项目经理部的招标文件和对捕捉到的变更索赔信息进行全面深入地交底，按时召开变更索赔专题会，尤其是要对项目经理部做好招标文件的交底工作，对需要项目重点做的变更索赔工作进行全面交底。项目经理部要领会招标文件和索赔交底工作 ，从项目开始实施时便做好变更索赔的全面策划工作。尤其是当拿到施工图纸后，一定要将施工图与招标图两种图纸认真核对，找出其中的不同点，做好记录，以备索赔时作为证据。在前面谈到的A市政工程项目就做得很好 ，该项目部在进场之初就利用市政项目的合同特点以及施工蓝图未出的有利条件，积极做好监理、业主、设计院沟通工作，对全线进行勘察调查，从施工图捕捉索赔机会，从而为后期的变更索赔工作奠定了良好的基础 。
2.2加强施工过程中的变更索赔管理工作。索赔工作是项目管理全员全过程的工作，索赔依据的积累也就必然贯穿于整个施工期间。为此，在施工队伍一进场开始，就应指定专人负责对索赔相关的资料进行收集，并及时完善相关的签认手续，在索赔时限内提出索赔，以保证资料的有效，要详细地对所发生的有关工程进展方面的事件进行如实记载，如：工程日志、工程照片以及各种与工程施工有关的工程进度报表、各类计划；业主、监理、设计单位与承包商的往来函件、文件、工程变更通知单、补充图纸、试验报告、会议记录、谈判记录、会议纪要、主体及分项工程的开工报告（在计算工期索赔时，主体及分项工程的开工报告尤为重要）、国家和当地政府有关向承包商征收有关费用的文件以及收集工程项目所在地造价信息等，对于这些文件的收集要及时、准确。在施工中，尤其要注意影响总工期的关键工序的事件，在出现此类事件后，一定要搞清并客观地分析出该事件形成的原因，分析处理方法，撰写出报告（有时会用会议纪要的形式进行记录），并将报告分发有关的部门和领导，以备将来在索赔时作为证据。 2.3以事实为基础，选择合适的索赔谈判方式。项目经理部要根据日常搜集到的资料，进行整理综合，从而编写好索赔报告。需要注意的是，索赔报告要简洁明快，表明事项的关键和要害；并且必须做到有理有据，让业主心服口服。当然索赔工作人员还需具备较强的谈判能力，掌握一定的谈判技巧。在谈判的过程中还需要有的放矢，进展不顺时可考虑抓大放小，抓住关键环节。
3.完善奖罚机制，增强项目开源节流、降本增效的积极性。项目成本管理考核奖罚兑现难，是成本管理中的一个重大问题。日前，XX国有施工企业全面推行项目管理实验室活动，大力推进项目薪酬奖罚机制的创新工作。首先，努力提高基层的成本核算水平。成本核算单元要确保到分包单元，再力争到结构物、到工料机。成本核算的深度决定考核的准确度，没有一定的成本核算水平，就谈不上准确的项目考核奖罚。二是健全项目成本管理与效益管理的考核指标体系。责任成本节超率、二次经营创效率、项目利润率，三项指标“一个都不能少”。三是针对不同的指标制订不同的奖罚机制。如对责任成本节超率要严格贯彻“零利润”奖罚原则，即对照责任成本预算，项目实现的节余金额应全额归项目部所有；对二次经营创效率和项目利润率，则贯彻超指标盈余分成奖励比例递减的原则，即分成奖励总额可设“上限”，但“上限”不是封顶，而是“上限”外的分成奖励比例要递减，以充分调动项目管理人员超额创效的无穷积极性。四是试行把项目部管理层和一般人员区别开来的考核奖罚机制。重视奖罚兑现的时效性，兑现不及时，激励约束作用将大打折扣。而对项目部一般人员的考核，則以考核责任成本节超率为主，兼顾在二次经营基础资料积累方面的工作业绩，确保一季度一考核一兑现，原则上在项目竣工撤场时即完成全部的奖罚兑现；对项目部管理层，则应在项目综合评价各项指标后，再兑现全部的奖罚。
4.设置专门岗位，培养专业人才，加强对变更索赔管理人员的人才培养力度。其实，随着工程建筑市场的不断完善，很多施工企业已经认识到变更索赔工作的重要性，但由于缺乏相关专业人才，导致变更索赔工作变得相当被动。各公司都应建立概预算专业人员的长效培训机制，确保在岗人员的业务知识及时更新，与时俱进；在项目领导班子配备上，设立“总经济师”岗位，确保项目部对工程造价实施强有力的业务领导；要专门针对项目经理加强造价专业知识培训，加大从造价专业人员中选拔项目经理的比例，为项目成本管理和变更索赔的顺利推进提供强有力的智力保障。只有这样，我们才能加强工程项目的索赔工作，推进企业降本增效，才有不竭的源动力。
五、结语
变更索赔工作是施工企业项目管理中的一个永恒的话题，尤其是在施工企业竞争愈演愈烈，项目利润空间越来小的今天，变更索赔工作的好坏从某种程度上来说已经成了制约施工企业发展的重要命脉。因此，每个施工企业都要加强对该项工作的重视力度，不断研究和分析其每个项目变更索赔工作的得失，分析其原因，找到更好对策。
参考文献：
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