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2007年8月初，从香港传来消息，内蒙古小肥羊餐饮连锁公司已经正式启动上市程序，计划赴港融资20亿港元，最快将于明年春在香港上市。如果一切按计划进行，小肥羊很可能成为中餐海外第一股。
作为内地首家获得海外私募基金的餐饮企业，小肥羊的最近三年一直和一个名字联系在一起，他就是卢文兵。
属羊的卢文兵原来在属牛的牛根生手下干，帮助内蒙古的“一只牛”融资、上市；他起先不想去“小肥羊”，但牛根生最终还是让他放心地去干，再帮助内蒙古的“一只羊”融资、上市。
内蒙古包头市乌兰道9号，与周围建筑相比显得并不气派的一幢六层建筑，两只由汉白玉雕刻而成的羔羊偎依着站在大门的一侧，神情亲密。楼顶上，“小肥羊大厦”五个大字与周围大楼的招牌林立在一起，让人在骤然间难以辨识出其在中国餐饮界“涮”出的影响。
小肥羊大厦的楼下两层，是食客们涮羊肉的地方，人群熙攘。即使走进五楼卢文兵的办公室，一股羊肉火锅底料的味道依然缠绕不绝。“久入芝兰之室，则不闻其香”，此时的卢文兵已经没有了初来乍到的那种感觉，他“极不情愿”地坐在了总裁的椅子上。
在采访过程中，卢文兵的两部电话不断响起，一部是摩托罗拉V3，另一部是屏幕已经磨损破裂的小灵通。
“弃牛从羊”
卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开这道菜。有意思的是，他的前东家———蒙牛集团董事长牛根生属牛，自称一辈子与牛打交道。
与牛根生的穷苦出身不同，卢文兵则一路顺风顺水。大学毕业后，当过公务员，在工厂做过副厂长，后来从事证券金融行业，先后在内蒙古证监局、光大证券工作过。此后，卢文兵加盟蒙牛，负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊常务副总裁，2007年4月，正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。
卢文兵加盟小肥羊的经过有点“无心插柳”。由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象。此时，小肥羊急需外援。
小肥羊董事长张钢曾透露，他首先相中的是蒙牛另一个副总裁孙先红，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，孙先红终于亲自来到小肥羊考察，只不过与他同来的还有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。孙先红的用意是，想让精通财务的卢文兵看看这个企业的家底，没想到一走出小肥羊的大门，卢文兵就说：“很好，完全可以进入。”
这件事情的结果是张钢将小肥羊5%的股权给了孙先红，而孙先红拿出2%给了卢文兵，两人正式成为小肥羊的股东。
卢文兵此前还犹豫过，蒙牛风头正劲，自己也手握可观的期权。但张钢劝他，小肥羊上市后价值也是无可估量的，那期权又怎能相提并论？张钢同时还给牛根生直接发去一封信函，点名索要卢文兵，还请政府出面说情，可谓“三顾茅庐”。为了让卢文兵放心，牛根生对卢文兵说：“你什么时候想回来了，就可以回来。”
上市赶集
对于加盟小肥羊的最终理由，卢文兵解释：“我个人还是比较喜欢做投资、上市这块业务，也习惯了站在幕后。”在他看来，自己在投资领域浸淫多年，有了不少想法，也有行业判断，足以在这个领域操作得游刃有余。为小肥羊融资、上市成为卢文兵加盟的主要理由。
除在光大证券任职时辅导多家企业上市外，卢文兵还亲自参与了蒙牛2002年、2003年两次融资的全过程。
卢文兵不负众望。2006年，3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元成为小肥羊的新股东，小肥羊也成为了中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。总部位于伦敦的3i公司，资产总值超过120亿美元，曾参与投资分众传媒，而总部位于美国迈阿密的普凯基金在中国大陆最知名的投资项目就是无锡尚德。
2005年8月，3i开始与小肥羊接触。当时，卢文兵正忙着为公司物色合适的投资者，“求婚者”纷至沓来，国内外的近20家投资机构都纷纷向小肥羊示好，其中包括高盛这样的重量级机构。
谈判过程中，首要问题就是企业的估值。卢文兵找来陕西的一家会计师事务所、3i找来安永做财务审计，双方你来我往争论不休，最后，经过综合考量，3i给小肥羊估值8亿~10亿元人民币。
在“与企业经营业绩挂钩条款”的谈判上，曾代表蒙牛与摩根士丹利们签署“对赌协议”的卢文兵发现，这次对方开出的条件并不比当年摩根士丹利们好多少。尽管卢文兵不认为小肥羊与3i、普凯之间存在“对赌协议”，但他透露，小肥羊向对方承诺，业绩复合年增长率不低于40%，也就是说，要达到这一目标，要求小肥羊每年的利润和销售额同比增长40％以上。如果完不成约定目标，小肥羊将向对方提供补偿，至于补偿形式和补偿内容，卢文兵三缄其口。
“要不是我在蒙牛做过，我可能接受不了这种苛刻的条件。我如果接受不了，我可能不敢做主，不敢向董事长汇报，那这事就‘黄’了。”卢文兵坦承，蒙牛的工作经历让他心里有数，在这方面，董事长张钢给了他足够的支持和信任。
2006年6月底，小肥羊最终与3i、普凯达成协议，后两者联合出资2500万美元占合资公司30%的股份，其中3i出资2000万，普凯出资500万。同时，合资公司的董事会也迎来了新成员，两名来自3i，一名来自普凯，分别代表外资股东出任执行董事，在董事会的重大决议上拥有一票否决权；另外，还有两名来自肯德基和汉堡王的高管出任公司独立非执行董事。
“小肥羊当时刚刚拿到农业银行3000万元贷款，其实并不算缺钱。”卢文兵表示，当时外资机构作为投资者进入小肥羊，就是为了使公司具备国际化的管理结构和融资能力。
至于如何处理募集到的资金，卢文兵表示，80%的融资将用于餐饮业，扩张小肥羊的餐馆数量，另外20%则将用于火锅汤料的市场营销，以及将羊肉铺货进入超市，两者大概各占10%左右。
扬鞭整顿
2007年5月28日，上海，2007年度全国加盟商大会以及小肥羊加盟市场整顿成果暨未来战略新闻发布会在这里举行，130名加盟商使会场显得热闹非凡。小肥羊当天宣布，重启加盟战略。
在卢文兵看来，这是小肥羊成立8年来规模最大的一次盛会，具有重要的战略意义。
“国内市场方面，一、二线城市以直营为主，二、三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且国内市场现已日臻成熟和完善，因此在国内将不再设任何形式的总代理。”卢文兵如是解释小肥羊重新确定的加盟战略。
境外市场，目前小肥羊有接近20家门店，分布在美国、加拿大、日本等地，全部都是直营，负责人由总部派驻，汤料也由国内带过去。“我们在境外有的用新西兰羊肉。”卢文兵说，“其实，内蒙古的羊肉还要好吃一些。”
事实上，在此次重新招募加盟商之前，小肥羊已经大刀阔斧地清理了门户。
早在发展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟为主，重点直营”。在全国各地设立了省、市、县级总代理及单独加盟店，而在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略。
这种跑马圈地、大张旗鼓的操作模式，在早期的确为小肥羊的快速发展起到了积极作用，创造了良好的品牌效益，为小肥羊在短短的两三年内遍布全国奠定了基础。
随着加盟速度的加快，暴露出的问题也愈来愈多。加盟者素质、服务、管理质量参差不齐，以及加盟连锁服务系统的不完善使得小肥羊不得不放慢速度。同时，由于小肥羊受到欢迎，不少“李鬼”也借机从中捞上一杯羹，严重地损害了小肥羊品牌的美誉度。
小肥羊逐渐意识到了这个问题。从2002年底开始，小肥羊采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面。核心是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。
于是，加盟中心在北京成立，主要负责加盟商的接洽、管理以及服务。
2003年初，在加盟中心调查的基础上，董事会作出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内小肥羊几乎没有新增加盟店。
与此同时，小肥羊分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的规范和整顿。从2003年至2007年几年间，公司对加盟市场进行了大规模的治理整顿。
经过几年来不间断地清理、调整和规范，目前小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰时期的721家减少到现在的326家(直营店105家，加盟店221家)。其中，取缔了不合格店面218家(河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家)；因不能维护小肥羊形象、信誉而被取缔的加盟店有36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭的店面有53家；因不可抗力因素而关闭的店面有8家。
与此同时，小肥羊还见“好”就收。把那些盈利能力强的单店或者总代理进行收购、收编，并纳入公司直营店的规范管理体系中，逐步收回各级到期总代理的代理权。而对于那些不合格店面进行取缔，对那些虽然经营情况较差，但是能积极配合进行整改的店面予以保留，并限期整改。
“重启加盟市场后，不重数量重质量。”卢文兵总结今后的思路说。他表示，今后小肥羊将进一步加强对连锁店的控制，不论它是加盟店还是直营店。重启加盟以后，重点会加强对加盟店的指导、服务和管理，不仅包括对前期选址的指导，也包括后来对统一物流配送、店面督导、监察及员工培训等方面的管理和服务。最终目的是提高加盟店面经营的标准化，使之高水平运营，以达到小肥羊公司、加盟合作者、消费者的三方共赢。
中餐海外第一股？
2007年7月25日傍晚的包头，在位于昆区乌兰道9号的六层“小肥羊大厦”里，人头攒动，等位的食客们不得不要“拿号排队”。惟一的不同是，店门前挂起了一道横幅，上面写着“热烈庆祝3i集团和普凯基金联手投资小肥羊”。
第二天,在“喜洋洋”的民乐中，小肥羊董事长张钢落笔签约，从这一刻起，3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元成为小肥羊的新股东，小肥羊也成为了中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。
在外界看来，突然拿到2500万美元的小肥羊，如何消化这笔资金是个问题。不久前，小肥羊全资收购了14家业绩突出的加盟店，接下来，“要开更多的直营店”。卢文兵肯定地说。通常，在地级市开店的成本在150万~200万元之间，省会城市300万元左右，这笔钱足够小肥羊在省会城市开60家直营店。
小肥羊会不会进行行业整合呢？同处包头的“小尾羊”、“草原牧歌”等火锅企业在得知小肥羊融资的消息后，不禁担心起被同城老大收购的可能。“收它们干什么？”小肥羊公司监事孙先红反问，“有竞争才能让消费者比出好坏，就像跑步，一个人跑和几个人跑，感觉不一样。”
卢文兵对此也表达了同样的观点，即使收购，小肥羊也要收购差异化的、成熟的餐饮品牌，“比如快餐品牌”，但也是“多元化的中餐”，即成为真正意义上的中式餐饮集团，涵盖各种中餐菜系。“但当前的重心还是做涮羊肉火锅。”
“我们2008年上半年上市比较合适，应该是去香港主板。”卢文兵讲话几乎是字斟句酌。从公司股权的分散开始，到引进外资签署与业绩挂钩的协议，接着谋求海外上市，甚至连操作这一系列大事件的人都是同一个——卢文兵。显然，小肥羊试图复制同样来自于内蒙古大草原的蒙牛的成功模式。走出草原的小肥羊会成为另一个蒙牛吗？
作为内地首家获得海外私募基金的餐饮企业，小肥羊的最近三年一直和一个名字联系在一起，他就是卢文兵。
属羊的卢文兵原来在属牛的牛根生手下干，帮助内蒙古的“一只牛”融资、上市；他起先不想去“小肥羊”，但牛根生最终还是让他放心地去干，再帮助内蒙古的“一只羊”融资、上市。
内蒙古包头市乌兰道9号，与周围建筑相比显得并不气派的一幢六层建筑，两只由汉白玉雕刻而成的羔羊偎依着站在大门的一侧，神情亲密。楼顶上，“小肥羊大厦”五个大字与周围大楼的招牌林立在一起，让人在骤然间难以辨识出其在中国餐饮界“涮”出的影响。
小肥羊大厦的楼下两层，是食客们涮羊肉的地方，人群熙攘。即使走进五楼卢文兵的办公室，一股羊肉火锅底料的味道依然缠绕不绝。“久入芝兰之室，则不闻其香”，此时的卢文兵已经没有了初来乍到的那种感觉，他“极不情愿”地坐在了总裁的椅子上。
在采访过程中，卢文兵的两部电话不断响起，一部是摩托罗拉V3，另一部是屏幕已经磨损破裂的小灵通。
“弃牛从羊”
卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开这道菜。有意思的是，他的前东家———蒙牛集团董事长牛根生属牛，自称一辈子与牛打交道。
与牛根生的穷苦出身不同，卢文兵则一路顺风顺水。大学毕业后，当过公务员，在工厂做过副厂长，后来从事证券金融行业，先后在内蒙古证监局、光大证券工作过。此后，卢文兵加盟蒙牛，负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊常务副总裁，2007年4月，正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。
卢文兵加盟小肥羊的经过有点“无心插柳”。由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象。此时，小肥羊急需外援。
小肥羊董事长张钢曾透露，他首先相中的是蒙牛另一个副总裁孙先红，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，孙先红终于亲自来到小肥羊考察，只不过与他同来的还有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。孙先红的用意是，想让精通财务的卢文兵看看这个企业的家底，没想到一走出小肥羊的大门，卢文兵就说：“很好，完全可以进入。”
这件事情的结果是张钢将小肥羊5%的股权给了孙先红，而孙先红拿出2%给了卢文兵，两人正式成为小肥羊的股东。
卢文兵此前还犹豫过，蒙牛风头正劲，自己也手握可观的期权。但张钢劝他，小肥羊上市后价值也是无可估量的，那期权又怎能相提并论？张钢同时还给牛根生直接发去一封信函，点名索要卢文兵，还请政府出面说情，可谓“三顾茅庐”。为了让卢文兵放心，牛根生对卢文兵说：“你什么时候想回来了，就可以回来。”
上市赶集
对于加盟小肥羊的最终理由，卢文兵解释：“我个人还是比较喜欢做投资、上市这块业务，也习惯了站在幕后。”在他看来，自己在投资领域浸淫多年，有了不少想法，也有行业判断，足以在这个领域操作得游刃有余。为小肥羊融资、上市成为卢文兵加盟的主要理由。
除在光大证券任职时辅导多家企业上市外，卢文兵还亲自参与了蒙牛2002年、2003年两次融资的全过程。
卢文兵不负众望。2006年，3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元成为小肥羊的新股东，小肥羊也成为了中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。总部位于伦敦的3i公司，资产总值超过120亿美元，曾参与投资分众传媒，而总部位于美国迈阿密的普凯基金在中国大陆最知名的投资项目就是无锡尚德。
2005年8月，3i开始与小肥羊接触。当时，卢文兵正忙着为公司物色合适的投资者，“求婚者”纷至沓来，国内外的近20家投资机构都纷纷向小肥羊示好，其中包括高盛这样的重量级机构。
谈判过程中，首要问题就是企业的估值。卢文兵找来陕西的一家会计师事务所、3i找来安永做财务审计，双方你来我往争论不休，最后，经过综合考量，3i给小肥羊估值8亿~10亿元人民币。
在“与企业经营业绩挂钩条款”的谈判上，曾代表蒙牛与摩根士丹利们签署“对赌协议”的卢文兵发现，这次对方开出的条件并不比当年摩根士丹利们好多少。尽管卢文兵不认为小肥羊与3i、普凯之间存在“对赌协议”，但他透露，小肥羊向对方承诺，业绩复合年增长率不低于40%，也就是说，要达到这一目标，要求小肥羊每年的利润和销售额同比增长40％以上。如果完不成约定目标，小肥羊将向对方提供补偿，至于补偿形式和补偿内容，卢文兵三缄其口。
“要不是我在蒙牛做过，我可能接受不了这种苛刻的条件。我如果接受不了，我可能不敢做主，不敢向董事长汇报，那这事就‘黄’了。”卢文兵坦承，蒙牛的工作经历让他心里有数，在这方面，董事长张钢给了他足够的支持和信任。
2006年6月底，小肥羊最终与3i、普凯达成协议，后两者联合出资2500万美元占合资公司30%的股份，其中3i出资2000万，普凯出资500万。同时，合资公司的董事会也迎来了新成员，两名来自3i，一名来自普凯，分别代表外资股东出任执行董事，在董事会的重大决议上拥有一票否决权；另外，还有两名来自肯德基和汉堡王的高管出任公司独立非执行董事。
“小肥羊当时刚刚拿到农业银行3000万元贷款，其实并不算缺钱。”卢文兵表示，当时外资机构作为投资者进入小肥羊，就是为了使公司具备国际化的管理结构和融资能力。
至于如何处理募集到的资金，卢文兵表示，80%的融资将用于餐饮业，扩张小肥羊的餐馆数量，另外20%则将用于火锅汤料的市场营销，以及将羊肉铺货进入超市，两者大概各占10%左右。
扬鞭整顿
2007年5月28日，上海，2007年度全国加盟商大会以及小肥羊加盟市场整顿成果暨未来战略新闻发布会在这里举行，130名加盟商使会场显得热闹非凡。小肥羊当天宣布，重启加盟战略。
在卢文兵看来，这是小肥羊成立8年来规模最大的一次盛会，具有重要的战略意义。
“国内市场方面，一、二线城市以直营为主，二、三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且国内市场现已日臻成熟和完善，因此在国内将不再设任何形式的总代理。”卢文兵如是解释小肥羊重新确定的加盟战略。
境外市场，目前小肥羊有接近20家门店，分布在美国、加拿大、日本等地，全部都是直营，负责人由总部派驻，汤料也由国内带过去。“我们在境外有的用新西兰羊肉。”卢文兵说，“其实，内蒙古的羊肉还要好吃一些。”
事实上，在此次重新招募加盟商之前，小肥羊已经大刀阔斧地清理了门户。
早在发展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟为主，重点直营”。在全国各地设立了省、市、县级总代理及单独加盟店，而在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略。
这种跑马圈地、大张旗鼓的操作模式，在早期的确为小肥羊的快速发展起到了积极作用，创造了良好的品牌效益，为小肥羊在短短的两三年内遍布全国奠定了基础。
随着加盟速度的加快，暴露出的问题也愈来愈多。加盟者素质、服务、管理质量参差不齐，以及加盟连锁服务系统的不完善使得小肥羊不得不放慢速度。同时，由于小肥羊受到欢迎，不少“李鬼”也借机从中捞上一杯羹，严重地损害了小肥羊品牌的美誉度。
小肥羊逐渐意识到了这个问题。从2002年底开始，小肥羊采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面。核心是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。
于是，加盟中心在北京成立，主要负责加盟商的接洽、管理以及服务。
2003年初，在加盟中心调查的基础上，董事会作出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内小肥羊几乎没有新增加盟店。
与此同时，小肥羊分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的规范和整顿。从2003年至2007年几年间，公司对加盟市场进行了大规模的治理整顿。
经过几年来不间断地清理、调整和规范，目前小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰时期的721家减少到现在的326家(直营店105家，加盟店221家)。其中，取缔了不合格店面218家(河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家)；因不能维护小肥羊形象、信誉而被取缔的加盟店有36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭的店面有53家；因不可抗力因素而关闭的店面有8家。
与此同时，小肥羊还见“好”就收。把那些盈利能力强的单店或者总代理进行收购、收编，并纳入公司直营店的规范管理体系中，逐步收回各级到期总代理的代理权。而对于那些不合格店面进行取缔，对那些虽然经营情况较差，但是能积极配合进行整改的店面予以保留，并限期整改。
“重启加盟市场后，不重数量重质量。”卢文兵总结今后的思路说。他表示，今后小肥羊将进一步加强对连锁店的控制，不论它是加盟店还是直营店。重启加盟以后，重点会加强对加盟店的指导、服务和管理，不仅包括对前期选址的指导，也包括后来对统一物流配送、店面督导、监察及员工培训等方面的管理和服务。最终目的是提高加盟店面经营的标准化，使之高水平运营，以达到小肥羊公司、加盟合作者、消费者的三方共赢。
中餐海外第一股？
2007年7月25日傍晚的包头，在位于昆区乌兰道9号的六层“小肥羊大厦”里，人头攒动，等位的食客们不得不要“拿号排队”。惟一的不同是，店门前挂起了一道横幅，上面写着“热烈庆祝3i集团和普凯基金联手投资小肥羊”。
第二天,在“喜洋洋”的民乐中，小肥羊董事长张钢落笔签约，从这一刻起，3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元成为小肥羊的新股东，小肥羊也成为了中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。
在外界看来，突然拿到2500万美元的小肥羊，如何消化这笔资金是个问题。不久前，小肥羊全资收购了14家业绩突出的加盟店，接下来，“要开更多的直营店”。卢文兵肯定地说。通常，在地级市开店的成本在150万~200万元之间，省会城市300万元左右，这笔钱足够小肥羊在省会城市开60家直营店。
小肥羊会不会进行行业整合呢？同处包头的“小尾羊”、“草原牧歌”等火锅企业在得知小肥羊融资的消息后，不禁担心起被同城老大收购的可能。“收它们干什么？”小肥羊公司监事孙先红反问，“有竞争才能让消费者比出好坏，就像跑步，一个人跑和几个人跑，感觉不一样。”
卢文兵对此也表达了同样的观点，即使收购，小肥羊也要收购差异化的、成熟的餐饮品牌，“比如快餐品牌”，但也是“多元化的中餐”，即成为真正意义上的中式餐饮集团，涵盖各种中餐菜系。“但当前的重心还是做涮羊肉火锅。”
“我们2008年上半年上市比较合适，应该是去香港主板。”卢文兵讲话几乎是字斟句酌。从公司股权的分散开始，到引进外资签署与业绩挂钩的协议，接着谋求海外上市，甚至连操作这一系列大事件的人都是同一个——卢文兵。显然，小肥羊试图复制同样来自于内蒙古大草原的蒙牛的成功模式。走出草原的小肥羊会成为另一个蒙牛吗？