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已经109岁的施乐，历经沉浮，早已是企业界名副其实的常青树。在靠一台复印机创造黄金10年后，施乐在技术时代的变革前多次重新定位，但直到现在还未能成功完成转型。施乐的案例证明了，高科技企业可以以市场和用户为导向，但一定要以技术为纲，而强大的创新能力未必能够给企业带来效益，如何将技术市场化和产业化是创新管理的核心。
2015年7月，以生产复印机闻名的美国施乐公司（Xerox）公布了二季度业绩，总体表现依然不尽如人意，比上年同期下滑7%。对总收入贡献高达56%的服务业务部下跌3%，而其赖以成名的文件技术业务部的收入跌幅更大，达到12%。这反映出正在深度转型中的施乐仍然未能彻底走出困境。
创立于1906年的施乐，至今已有109年历史。诞生时的名字是哈罗伊德公司（Haloid Company），只是生产影相纸。1935年，它收购自己的用户—复印机公司Rectigraph，从此进入复印机行业。 1947年，它和巴特利研究所（Battelle Memorial Institute）合作开发基于静电技术的复印机，并在两年后成功推出第一款真正意义上的复印机。基于这款机器的成功，它在1955年将自己彻底转型为生产复印机的企业。
1960年，施乐成功推出第一台使用普通纸张的自动复印机Xerox 914，旋即风靡全球。从此，施乐进入了飞速发展的黄金十年，在复印机行业确立了无可争议的领袖地位，并跻身美国百强企业。上世纪70年代开始，理光和佳能等日企的崛起给施乐带来了严重的挑战，再加上内部管理不善，施乐低迷了近20年，直到上世纪90年代初期才遏止住颓势，重夺失去的市场份额。进入2000年后，施乐又重陷困境，几乎处于破产边缘，不得不进行大规模重组。在上任总裁安妮·默卡西 （Anne Mulcahy）的带领下，施乐终于起死回生，渐渐步入正轨。
今天的施乐拥有近15万员工，市值118亿美元，业务遍布全球180个国家。在美国财富500强榜上，施乐位居第143位，同时也在Interbrand全球百强品牌榜上排名第62位，仍然是一个实力雄厚的国际大企业。只是，施乐在技术时代的变革前不得不多次重新定位，直到现在还未能成功完成转型。
锐意创新，打造复印帝国
历经百年仍能在国际商务中扮演举足轻重的角色，施乐的成功绝非偶然。创立伊始，施乐就有很强的创新意识。这在当时的年代是相当罕见的。早在上世纪30年代，为提高市场份额，施乐的前身哈罗伊德公司就不惜投入数年精力开发一款质量更高的影相纸。即便是在美国大萧条时期，这款产品依然表现不俗。
进入复印机行业后，哈罗伊德公司也是矢志不渝，坚持研发，经过十年的不断努力，终于在1949年成功推出第一款复印机。这款机器虽存在若干问题，但因为在胶印领域里具有很好的应用，销量相当不错。哈罗伊德公司没有沉浸在成功的喜悦中，而是马上将利润投入到第二代产品的研发，于1960年推出载入史册的自动复印机914。为开发此机型，施乐一共投入1250万美元，几乎是它在1950-1959年之间的总利润。但这款机器也让施乐获得了丰厚的回报，1968年实现收入10亿美元。正因为如此，《财富》杂志称它为美国历史上最成功的产品。
施乐积极强大的创新基因让它从不安于现状，总是在寻找新的技术突破。早在上世纪60年代后期，它就开始了前瞻性的研发工作，如打造无纸化的电子办公室等。它也很早就看到了计算机技术的广阔前景，并通过收购数家电脑公司，在1970年成立了计算机部，开始向此领域拓展，可惜并没有成功。
更值得一提的是，施乐于1970年在加州硅谷设立了大名鼎鼎的帕罗奥图研发中心PARC。这个研发中心是人类高科技历史上的传奇。从1971年开始的5年间，PARC的研发成果惊人，一举发明了当代信息产业的几乎所有核心技术，如个人电脑（1973年）、图形用户交互界面、桌面出版、鼠标、激光打印、电脑网路互联技术（互联网的基础）等。这些改变人类历史的创新导致了一大批高科技帝国的诞生，如微软、苹果、阿杜比系统等。今天如日中天的苹果公司就是从PARC开发的个人电脑中得到启发，从而推出了一举奠定其霸主地位的苹果电脑。因为苹果电脑中包含了太多PARC的发明，以至于在1989年，施乐还曾起诉苹果偷窃它的技术。
多年来，施乐在研发上一直慷慨投资，即使在最困难的时期，研发投入也占到总营业额的5-6%。在业绩不佳的上世纪80年代，施乐一共投入30亿美元研发资金，寻找新的技术突破口，如数字打印和彩色复印等。因此，在高科技行业，施乐是一个令人称慕的技术领袖。但在将这些技术、尤其是计算机技术产业化、市场化方面，施乐一直都存在问题，因而饱受诟病。这也是施乐由盛转衰的原因之一。
内忧外困，优势悉数丧失
施乐帝国的黄金盛世只维系了10年。进入上世纪70年代以后，施乐一边面临着IBM及柯达的挑战，同时还陷入若干法律纠纷，包括联邦贸易委员会对它发起的垄断起诉，使其无法专注于研发新产品。柯达不失时机地推出更为先进的复印机，更是有效地打击了施乐的市场地位。上世纪70年代中期，日系复印机企业开始崛起，给施乐带来了真正的威胁。施乐的产品大而复杂，故障率较高，而理光的产品体积小，价格便宜而且可靠很高，很快占领中低端市场，并开始挑战施乐的高端市场。从1980年开始，佳能也开始在高端市场加入战团，让施乐更加应对乏力。
其实，造成施乐危机的本质原因，是它不再能够创新并持续推出具有竞争力的新产品。施乐在上世纪60年代的飞速扩张使得它过度关注于增长，销售和财务表现成为企业关注的核心。几乎垄断的市场地位让它更加志得意满，固步自封，打造出用户渴望的新产品已不再是重中之重。而且因为官僚主义，其行动变得迟缓笨重。当年施乐积极创新的斗志和精神已如云烟消散。因此，虽然施乐在研发上持续大幅投入，但效率低下。研发团队被划分为小组，整日对技术细节进行争论，不断错过产品推出的既定日期。其结果是在很长一段时间内，施乐根本没有推出任何有影响力的产品。到1985年，它在普通纸张复印机的全球市场份额已从1974年的85%大幅降至40%。因为施乐表现不济，苹果曾一度想将其收购。只是到了上世纪80年代后期，经过大幅裁员和降低成本，施乐的业绩开始回升，但和当年的辉煌已相差甚远。 进入上世纪90年代，除了面对强有力的竞争，施乐还需要应对技术时代变革的挑战，即整个高科技产业已从硬件称王的时代演进到软件、服务和内容为价值主体的数字时代，互联网越来越成为商业运作和价值的核心。和施乐一样，传统的硬件大企业集团如IBM、惠普、通用电气、西门子等都在从出售硬件到服务与解决方案的深度转型中挣扎。外在环境的巨大变化要求施乐等一系列硬件企业做出激进变革。这个挑战对施乐的业绩影响更为直接和显著。但施乐董事会的失职和管理层的内斗让它错失复兴的契机，在困境中越陷越深。
看到IBM在其传奇总裁郭士纳（Louis V. Gerstner， Jr.）的带领下于上世纪90代后期成功转型，施乐在1997年从IBM请来郭士纳的爱将和门徒理查德·托曼（Richard Thoman）执掌帅印，期待他能让施乐重振雄风，在数字时代来临之时，能如IBM一样将自身从销售硬件机器转化为向用户提供总体文件解决方案的公司。但理查德因为董事会的干政和个人魅力的缺乏仅勉强维持了13个月就遭解雇，而由他发起的机构重组如用户服务中心的整合等，也因为执行不力而导致大批订单的丧失。
这样看来，施乐的衰落原因是多方面的：偏离产品为核心的理念、官僚主义、管理失误……董事会的失职为内因，激烈的竞争、法律纠纷和技术变革的潮流为外因。而且，一个内外交困的施乐一直没有在以互联网为中心的数字世界中找到自己称雄的战略和空间。因此，进入2000年后不久，施乐的市值就在不到两年内蒸发了380亿美元之巨，在风雨飘零中走向崩溃。
全力转型，立足IT服务
因为经历了若干次危机，施乐在过去曾多次进行大规模的机构重组和转型。上世纪70年代，它进入回报甚丰的金融业务，曾一度从中获取近一半的收入。80年代，施乐进入电脑市场，却未获成功。80年代后期，施乐花费近3亿美元重组，精简2000份工作职位，并因此成功地从日企手中赢回市场。1990年，波尔·阿莱尔就任总裁后，开始引领施乐进行数字化转型。他首先主导施乐退出金融服务，同时大幅裁员。另外，他推动电脑打印机业务及软件业务的开展，并开发出多款数字产品，包括复印打印传真扫描合一的多元办公设备等。这些变革成功将施乐定位为文件处理公司，而非复印机制造商。
1997年，在理查德·托曼任期，施乐主要志在向服务商转型，并因此设立了服务部，而且在文件外包服务市场一举获领袖地位。但因为内斗，他的改革没有成功。再加上90年代末的市场环境相当恶劣，施乐在机构重组时也犯了严重错误，一度濒临倒闭边缘。安妮·默卡西临危受命，继续变革。通过大幅裁员，退出不良资产和外包业务，使施乐起死回生，并于2003年开始盈利。在她的任期，施乐收购了XMPie，一个为交叉媒体提供软件服务及直销广告服务的企业，进一步加强服务内容，并将自己定义为交流沟通企业，帮助用户减少打印，以节省成本。
2009年，俄瑟拉·波恩（Ursula Burns）出任总裁。她斥资64亿美元收购Affiliated Computer Services， 将施乐带入IT服务领域。2011年，施乐收购了一家向管理打印服务提供软件工具包的企业NewField IT，继续强化施乐在这个领域的领袖地位。与此同时，施乐还将业务扩展到管理雇员津贴、应收账目、用户关注服务、医院保单处理和汽车违规影像处理等服务领域。这些业务因为竞争对手少，续租率高，给施乐带来了丰厚的回报。目前的施乐已经以服务业务为主（55%），文件技术为辅（45%）。虽然目前其仍处于转型的初期，整体收入仍在下降。但从长远来看，施乐的服务和内容业务一定会继续增长，最终实现由硬到软的转化。
施乐的将来如何，目前还不清晰。但从施乐的百年兴衰，可以清楚地看到无论一家企业多么强大，一旦偏离了为用户提供最优质产品的宗旨，就一定会走向衰落。在高科技行业，最优质的产品所依靠的就是最优质的技术。企业可以以市场和用户为导向，但一定要以技术为纲。这是所有企业尤其是高科技企业安身立命的根本。很多企业取得成功之后，就开始短视地追求销售量和财务表现，忽略了技术的提升。其表现是具有销售背景的高管获得重用，技术团队不再被重视，这样必然就扼杀了企业的创造力。施乐就是这样一个负面案例的典型。
另外，强大的创新能力未必能够给企业带来显著的效益，如何将技术市场化和产业化是创新管理的一个核心。施乐的PARC研发中心开发出如此众多可以改天换地的激进创新，但施乐却并没有持续辉煌，核心原因就是施乐没有有效地将这些技术成功地市场化。其实，这个批评也未必真正公平。施乐并非如多数大众媒体所批评的那样无用。事实上，它成功地将PARC开发出的激光打印技术商业化，仅此一项就累计获得了1000亿美元的收入。也就是说，施乐有能力将和它核心业务相关的技术成功市场化。对于其他更遥远的技术，施乐并不具备相应的文化、技能、心态和企业组织机构及流程去有效利用。不仅施乐如此，其他任何企业都如此。企业如人，具有特定的性格和能力，不可能随时能变，也不可能样样都行。所以，当环境发生巨变时，越是成功的企业就越难以变化，也就越会被大浪淘沙。与此同时，新一代的崭新企业崛起。这就是生物界的规律，也是企业的共同宿命。
施乐和柯达是同乡，都出身于纽约州的罗彻斯特市。柯达维持了120年，已于2012年退出历史舞台，其实虽败犹荣。今年施乐已经109岁，虽历经沉浮，也早已是企业界名副其实的常青树，就算有朝一日真正衰落，亦是一代豪杰。
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2015年7月，以生产复印机闻名的美国施乐公司（Xerox）公布了二季度业绩，总体表现依然不尽如人意，比上年同期下滑7%。对总收入贡献高达56%的服务业务部下跌3%，而其赖以成名的文件技术业务部的收入跌幅更大，达到12%。这反映出正在深度转型中的施乐仍然未能彻底走出困境。
创立于1906年的施乐，至今已有109年历史。诞生时的名字是哈罗伊德公司（Haloid Company），只是生产影相纸。1935年，它收购自己的用户—复印机公司Rectigraph，从此进入复印机行业。 1947年，它和巴特利研究所（Battelle Memorial Institute）合作开发基于静电技术的复印机，并在两年后成功推出第一款真正意义上的复印机。基于这款机器的成功，它在1955年将自己彻底转型为生产复印机的企业。
1960年，施乐成功推出第一台使用普通纸张的自动复印机Xerox 914，旋即风靡全球。从此，施乐进入了飞速发展的黄金十年，在复印机行业确立了无可争议的领袖地位，并跻身美国百强企业。上世纪70年代开始，理光和佳能等日企的崛起给施乐带来了严重的挑战，再加上内部管理不善，施乐低迷了近20年，直到上世纪90年代初期才遏止住颓势，重夺失去的市场份额。进入2000年后，施乐又重陷困境，几乎处于破产边缘，不得不进行大规模重组。在上任总裁安妮·默卡西 （Anne Mulcahy）的带领下，施乐终于起死回生，渐渐步入正轨。
今天的施乐拥有近15万员工，市值118亿美元，业务遍布全球180个国家。在美国财富500强榜上，施乐位居第143位，同时也在Interbrand全球百强品牌榜上排名第62位，仍然是一个实力雄厚的国际大企业。只是，施乐在技术时代的变革前不得不多次重新定位，直到现在还未能成功完成转型。
锐意创新，打造复印帝国
历经百年仍能在国际商务中扮演举足轻重的角色，施乐的成功绝非偶然。创立伊始，施乐就有很强的创新意识。这在当时的年代是相当罕见的。早在上世纪30年代，为提高市场份额，施乐的前身哈罗伊德公司就不惜投入数年精力开发一款质量更高的影相纸。即便是在美国大萧条时期，这款产品依然表现不俗。
进入复印机行业后，哈罗伊德公司也是矢志不渝，坚持研发，经过十年的不断努力，终于在1949年成功推出第一款复印机。这款机器虽存在若干问题，但因为在胶印领域里具有很好的应用，销量相当不错。哈罗伊德公司没有沉浸在成功的喜悦中，而是马上将利润投入到第二代产品的研发，于1960年推出载入史册的自动复印机914。为开发此机型，施乐一共投入1250万美元，几乎是它在1950-1959年之间的总利润。但这款机器也让施乐获得了丰厚的回报，1968年实现收入10亿美元。正因为如此，《财富》杂志称它为美国历史上最成功的产品。
施乐积极强大的创新基因让它从不安于现状，总是在寻找新的技术突破。早在上世纪60年代后期，它就开始了前瞻性的研发工作，如打造无纸化的电子办公室等。它也很早就看到了计算机技术的广阔前景，并通过收购数家电脑公司，在1970年成立了计算机部，开始向此领域拓展，可惜并没有成功。
更值得一提的是，施乐于1970年在加州硅谷设立了大名鼎鼎的帕罗奥图研发中心PARC。这个研发中心是人类高科技历史上的传奇。从1971年开始的5年间，PARC的研发成果惊人，一举发明了当代信息产业的几乎所有核心技术，如个人电脑（1973年）、图形用户交互界面、桌面出版、鼠标、激光打印、电脑网路互联技术（互联网的基础）等。这些改变人类历史的创新导致了一大批高科技帝国的诞生，如微软、苹果、阿杜比系统等。今天如日中天的苹果公司就是从PARC开发的个人电脑中得到启发，从而推出了一举奠定其霸主地位的苹果电脑。因为苹果电脑中包含了太多PARC的发明，以至于在1989年，施乐还曾起诉苹果偷窃它的技术。
多年来，施乐在研发上一直慷慨投资，即使在最困难的时期，研发投入也占到总营业额的5-6%。在业绩不佳的上世纪80年代，施乐一共投入30亿美元研发资金，寻找新的技术突破口，如数字打印和彩色复印等。因此，在高科技行业，施乐是一个令人称慕的技术领袖。但在将这些技术、尤其是计算机技术产业化、市场化方面，施乐一直都存在问题，因而饱受诟病。这也是施乐由盛转衰的原因之一。
内忧外困，优势悉数丧失
施乐帝国的黄金盛世只维系了10年。进入上世纪70年代以后，施乐一边面临着IBM及柯达的挑战，同时还陷入若干法律纠纷，包括联邦贸易委员会对它发起的垄断起诉，使其无法专注于研发新产品。柯达不失时机地推出更为先进的复印机，更是有效地打击了施乐的市场地位。上世纪70年代中期，日系复印机企业开始崛起，给施乐带来了真正的威胁。施乐的产品大而复杂，故障率较高，而理光的产品体积小，价格便宜而且可靠很高，很快占领中低端市场，并开始挑战施乐的高端市场。从1980年开始，佳能也开始在高端市场加入战团，让施乐更加应对乏力。
其实，造成施乐危机的本质原因，是它不再能够创新并持续推出具有竞争力的新产品。施乐在上世纪60年代的飞速扩张使得它过度关注于增长，销售和财务表现成为企业关注的核心。几乎垄断的市场地位让它更加志得意满，固步自封，打造出用户渴望的新产品已不再是重中之重。而且因为官僚主义，其行动变得迟缓笨重。当年施乐积极创新的斗志和精神已如云烟消散。因此，虽然施乐在研发上持续大幅投入，但效率低下。研发团队被划分为小组，整日对技术细节进行争论，不断错过产品推出的既定日期。其结果是在很长一段时间内，施乐根本没有推出任何有影响力的产品。到1985年，它在普通纸张复印机的全球市场份额已从1974年的85%大幅降至40%。因为施乐表现不济，苹果曾一度想将其收购。只是到了上世纪80年代后期，经过大幅裁员和降低成本，施乐的业绩开始回升，但和当年的辉煌已相差甚远。 进入上世纪90年代，除了面对强有力的竞争，施乐还需要应对技术时代变革的挑战，即整个高科技产业已从硬件称王的时代演进到软件、服务和内容为价值主体的数字时代，互联网越来越成为商业运作和价值的核心。和施乐一样，传统的硬件大企业集团如IBM、惠普、通用电气、西门子等都在从出售硬件到服务与解决方案的深度转型中挣扎。外在环境的巨大变化要求施乐等一系列硬件企业做出激进变革。这个挑战对施乐的业绩影响更为直接和显著。但施乐董事会的失职和管理层的内斗让它错失复兴的契机，在困境中越陷越深。
看到IBM在其传奇总裁郭士纳（Louis V. Gerstner， Jr.）的带领下于上世纪90代后期成功转型，施乐在1997年从IBM请来郭士纳的爱将和门徒理查德·托曼（Richard Thoman）执掌帅印，期待他能让施乐重振雄风，在数字时代来临之时，能如IBM一样将自身从销售硬件机器转化为向用户提供总体文件解决方案的公司。但理查德因为董事会的干政和个人魅力的缺乏仅勉强维持了13个月就遭解雇，而由他发起的机构重组如用户服务中心的整合等，也因为执行不力而导致大批订单的丧失。
这样看来，施乐的衰落原因是多方面的：偏离产品为核心的理念、官僚主义、管理失误……董事会的失职为内因，激烈的竞争、法律纠纷和技术变革的潮流为外因。而且，一个内外交困的施乐一直没有在以互联网为中心的数字世界中找到自己称雄的战略和空间。因此，进入2000年后不久，施乐的市值就在不到两年内蒸发了380亿美元之巨，在风雨飘零中走向崩溃。
全力转型，立足IT服务
因为经历了若干次危机，施乐在过去曾多次进行大规模的机构重组和转型。上世纪70年代，它进入回报甚丰的金融业务，曾一度从中获取近一半的收入。80年代，施乐进入电脑市场，却未获成功。80年代后期，施乐花费近3亿美元重组，精简2000份工作职位，并因此成功地从日企手中赢回市场。1990年，波尔·阿莱尔就任总裁后，开始引领施乐进行数字化转型。他首先主导施乐退出金融服务，同时大幅裁员。另外，他推动电脑打印机业务及软件业务的开展，并开发出多款数字产品，包括复印打印传真扫描合一的多元办公设备等。这些变革成功将施乐定位为文件处理公司，而非复印机制造商。
1997年，在理查德·托曼任期，施乐主要志在向服务商转型，并因此设立了服务部，而且在文件外包服务市场一举获领袖地位。但因为内斗，他的改革没有成功。再加上90年代末的市场环境相当恶劣，施乐在机构重组时也犯了严重错误，一度濒临倒闭边缘。安妮·默卡西临危受命，继续变革。通过大幅裁员，退出不良资产和外包业务，使施乐起死回生，并于2003年开始盈利。在她的任期，施乐收购了XMPie，一个为交叉媒体提供软件服务及直销广告服务的企业，进一步加强服务内容，并将自己定义为交流沟通企业，帮助用户减少打印，以节省成本。
2009年，俄瑟拉·波恩（Ursula Burns）出任总裁。她斥资64亿美元收购Affiliated Computer Services， 将施乐带入IT服务领域。2011年，施乐收购了一家向管理打印服务提供软件工具包的企业NewField IT，继续强化施乐在这个领域的领袖地位。与此同时，施乐还将业务扩展到管理雇员津贴、应收账目、用户关注服务、医院保单处理和汽车违规影像处理等服务领域。这些业务因为竞争对手少，续租率高，给施乐带来了丰厚的回报。目前的施乐已经以服务业务为主（55%），文件技术为辅（45%）。虽然目前其仍处于转型的初期，整体收入仍在下降。但从长远来看，施乐的服务和内容业务一定会继续增长，最终实现由硬到软的转化。
施乐的将来如何，目前还不清晰。但从施乐的百年兴衰，可以清楚地看到无论一家企业多么强大，一旦偏离了为用户提供最优质产品的宗旨，就一定会走向衰落。在高科技行业，最优质的产品所依靠的就是最优质的技术。企业可以以市场和用户为导向，但一定要以技术为纲。这是所有企业尤其是高科技企业安身立命的根本。很多企业取得成功之后，就开始短视地追求销售量和财务表现，忽略了技术的提升。其表现是具有销售背景的高管获得重用，技术团队不再被重视，这样必然就扼杀了企业的创造力。施乐就是这样一个负面案例的典型。
另外，强大的创新能力未必能够给企业带来显著的效益，如何将技术市场化和产业化是创新管理的一个核心。施乐的PARC研发中心开发出如此众多可以改天换地的激进创新，但施乐却并没有持续辉煌，核心原因就是施乐没有有效地将这些技术成功地市场化。其实，这个批评也未必真正公平。施乐并非如多数大众媒体所批评的那样无用。事实上，它成功地将PARC开发出的激光打印技术商业化，仅此一项就累计获得了1000亿美元的收入。也就是说，施乐有能力将和它核心业务相关的技术成功市场化。对于其他更遥远的技术，施乐并不具备相应的文化、技能、心态和企业组织机构及流程去有效利用。不仅施乐如此，其他任何企业都如此。企业如人，具有特定的性格和能力，不可能随时能变，也不可能样样都行。所以，当环境发生巨变时，越是成功的企业就越难以变化，也就越会被大浪淘沙。与此同时，新一代的崭新企业崛起。这就是生物界的规律，也是企业的共同宿命。
施乐和柯达是同乡，都出身于纽约州的罗彻斯特市。柯达维持了120年，已于2012年退出历史舞台，其实虽败犹荣。今年施乐已经109岁，虽历经沉浮，也早已是企业界名副其实的常青树，就算有朝一日真正衰落，亦是一代豪杰。
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