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摘要：以内蒙古地区的部分中型建筑施工企业为研究对象，分析了在这些企业人力资源管理中存在的突出问题，并提出了几点解决对策，希望能为促进建筑行业内人力资源的良性发展起到指导作用。
关键词：建筑施工企业，人力资源管理，人员流动性
中图分类号：TU745 文献标识码：B 文章编号：2095-2104（2011）12-0000--01
据不完全统计，2010年，我区建筑业规模不断壮大，全区建筑业总产值突破千亿元大关，其中区内建筑业企业实现增加值700多亿元。我区一级施工企业由2009年的62家增至73家，二级企业由275家增至330余家，建筑业企业总数由1500多家增至1700多家。
在我区建筑业总产值突破千亿大关的同时，建筑企业的人力资源管理也出现了与产值不相匹配的步调。充斥在建筑施工企业人力资源管理中的一个突出且有待解决的问题便是：人力资源的流动性过大。
1 建筑施工企业人员流失情况的分析
1.1建筑施工企业薪酬管理模式落后
我区建筑施工企业在传统计划经济体制的影响下，薪酬管理工作存在很多问题，其主要表现为，薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，而非员工的能力和技术，这样就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性；薪酬分配仍然是平均主义，薪酬没有与绩效相挂钩，吃大锅饭、搭便车的行为盛行；福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。
1.2绩效考核标准存在诸多不足
我区大部分中小型建筑施工企业制定绩效考核标准时，照搬照抄，不切合本企业实际情况，在实际应用中可操作性不强，考核过程中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响。绩效考核不能揭示员工工作中的症结所在，达不到员工绩效考核的本质目的，考核后，说服力不强，极易造成员工对考核不满，影响员工工作积极性。
在绩效考核标准的实施过程中，绝大部分企业以扣发考核工资为目的进行考核，考核多以月为周期，但考核工资通常均为半年到一年才会发放。员工对企业的绩效考核怨声载道。
1.3 同行业中薪资水平参差不齐
据了解，区内建筑施工企业，就大专层次毕业一年后的技术人员来说，工资从2500—6000元不等，部分施工企业施工期间与冬季休工期间工资相同，部分施工企业冬季休工期间工资仅为800—1500元，企业间薪资水平的落差，造成企业员工心态难以平衡，加之本地区建筑业的迅猛發展，致使技术人员的供求关系失衡，人员流动相应在各方面因素的共同作用下产生并随建筑业的发展而加剧。
2对策与分析
2.1 建立绩效考核标准
建立健全企业的绩效考核评价系统，把员工能力与实际工作成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，用考核数据说话，以理服人。在考核评价的过程中，确保向所有的考核者及被考核对象提供明确的工作绩效标准，做到所有考核项目有章可寻。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响等不足之处。
真正做到绩效考核标准人性化、合理化。执行绩效考核标准时严肃化，公平、公正化，透明化。使绩效考核为薪资制度服务，为企业高效运营服务，为员工公平获得相应薪资服务。
2.2 加大考核力度，完善考核体系
经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。它的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把它当作一件独立的和简单的技术工作，它本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。
2.3 开展多样化的激励
一说到激励方式，人们很容易就想到薪酬激励，虽说没有薪酬激励是不行的，但仅有薪酬激励是不够的。有两个问题我们要注意到：第一，正如世界上没有绝对相同的两片树叶一样，也没有绝对相同的员工，那么，我们就不能以一种激励手段来激励所有的人，激励有时还需因人而异。第二，不同阶段员工会有不同的需求，激励手段应多样化，应满足员工不同层次的需求。
（1）重视培训对员工的激励作用
每个人都渴望在企业中出人头地，成就动机是现代员工最主要的欲望。就员工个人而言，对知识、事业和个体的成长不懈地追求，某种程度上超过了对企业目标实现的追求。如果企业能为员工提供不断学习、锻练的机会，增长其职业技能和职业素质，又能为其发展提供必需的资源，又能为员工提供一个施展才华的舞台，就能使员工的自我实现需要得到极大的满足。这无疑能够增强企业的吸引力及员工对企业的归属感和责任感。
员工培训可以帮助员工了解企业的历史与文化；树立正确的人生观、价值观和组织理念；明确企业的近期和长远发展目标，清楚自身岗位的职责和重要性；掌握岗位所需的各种知识与技能；培养积极的工作态度、良好的工作作风和习惯以及较高的目标追求。通过培训，确立自己在企业中的发展目标，清楚自身岗位职责与企业发展目标之间的关系，明确自身工作的价值。使得员工都觉得工作富有意义，自愿且有能力承担更多的责任，最大限度地发挥自己的潜能，努力达到工作的完美。工作本身就变成一种激励方式，员工在工作中充分展示自己的才能，从而获得极大的精神满足。
员工培训是企业实施的有计划的、连续的、系统的学习行为或过程，从而提高其业务素质、思想水平及行为能力，使员工能准确地理解工作意图。不断提升工作效率，并具备接受更具挑战性的工作和任务的能力，实现自我成长和自我超越，进而提升自身的市场受雇价值，大大增强员工的自信心。
当今世界知识更新速度不断加快，使得员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。员工只有将树立新理念、学习新知识、掌握新技术和培育新能力贯穿于成长的始终，才不至于被时代淘汰。企业应将员工的职业发展看成是自己的职责，将培训贯穿于员工整个职业生涯，不断开发员工的潜能，使他们及时掌握先进的知识与技术，提高能力和素质，与企业同步发展，才能实现员工的人力资本的保值、增值以及为其将来更好的发展提供机会和条件，也才能使员工具备终身就业的能力。如果一个企业只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，这样的企业不可能长久生存下去，也保证不了员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。
（2）加强员工职业生涯发展管理
职业生涯发展管理（Career Management），是美国近年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。这个理论认为：对企业和组织而言，相对于坐等员工自学成才，对员工实施职业规划将更加有效率。目前在国内，有越来越多的企业开始倾注更大精力来关注这个问题，并努力做着尝试，而且有许多已颇见成效。那么就当下企业的形势，应加强员工职业生涯发展管理，我个人认为可参考以下几步：
第一步：建立职业发展通道。
职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道（即职系），可以包括管理、技术等。这些通道的建立主要使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径。同时企业应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系。
第二步：选择职业发展通道，针对每个员工进行职业生涯设计。
在这个过程中，上级、员工与企业之间的沟通显得相当重要，只有沟通有效，设计才能真正符合多方面的利益。建议企业可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，利用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查；同时帮助新员工根据自身情况，如职业兴趣、资质、技能等，明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。
第三步：结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。
能力开发的措施包括培训、工作实践和业务指导等。职业发展管理的成功，关键还在于及时的反馈与调整。公司新进的员工，公司要对其有一个规划，并且让员工知道自己所从事的职位的未来发展方向。所以，要创建职位评价说明书，清晰明了的说明企业各个职位的职责，帮助员工更好的规划职业生涯。在了解员工的情况后，结合公司的情况，为员工的提供能力的开发条件。
（3）重视企业文化建设
企业文化从广义上来说指企业发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，从狭义上讲指企业的意识形态，企业文化的发展是随着企业的发展而发展，具有连续性、发展性。一个企业内部良好的文化建设不仅能够提高企业工人对企业的责任感和荣誉感，还能提高企业对员工的凝聚力和向心力。
如果我们的企业在发展过程中，领导阶层没有注意到企业文化方面的发展，中断了积极方面的文化建设，企业文化就会出现一部分虚空，员工的头脑中没有新鲜的东西进行补充，往往会被一些其它的东西所代替。
长期来，企业内的员工各自有各自的活动范围、各自的群体，长期来的枯燥生活缩小了各群体间相互的接触，很多的人之间没有交流，在封闭的环境中少了很多的活力，對很多的事情提不起兴趣，人与人间的冷漠是员工之间相互交流的阻碍，使员工间的相互协调，相互配合不能够从心里产生一种主动。然而现在的生活工作环境更要求企业的员工之间应紧密的配合，协同工作，所以企业内部更应该加强文化建设和内部文化生活的发展。而且应该加强政治思想的管理，更应该加强企业内意识形态的管理，树立正确的企业思想、人生观和社会观。增强企业的文化建设能够增强企业的凝聚力，通过企业的文化发展起到增强企业实力的作用。
人没有活力，心里就是一潭死水，不会对各种事情产生关心和兴趣，也就会对企业的发展和建设没有责任感和义务感，更谈不上关心企业的未来，如何让这平静的一潭死水掀起波澜，就是企业中文化建设所要做到的，应该由人与人间的接触开始改变人群间的接触，改变群体中人们的意识形态，通过丰富多彩的各种活动培养和加强员工对企业的责任感和自豪感，让员工从根本上改变自己的生活认识和生活方式，让人与人间相互接触，相互对话，相互了解，来打破人与人间的隔阂，让不同环境内的人都相互流动起来，相互交流，才能达到相互的关心和相互的帮助，才能够养成相互配合，互相协作的工作机制。
良好的企业文化是企业好的发展势头的表现。良好的企业文化内可以加强成员的责任感，协调性和企业整体思想的统一，对外可以弘扬企业的精神面貌，提高企业的知名度。良好的企业文化在企业中所起到的作用就是稳定企业发展，保证企业正常运转，把握企业文化方向和动态就是为企业发展服务，发展企业文化，让企业文化和企业建设同步进行，为企业的长久发展和健康发展保证方向。
2.4 建立灵活的工资体质，消除企业间工资标准的巨大落差
企业人力资源管理部门应建立起一个为员工服务的灵活的工资体质，在制定工资标准时，要充分调查市场大环境下的同行业中的工资标准。制定出工资标准后，要广泛征求员工的意见，并综合考虑各方面因素，争取实现员工对工资标准的最大满意程度，最大程度降低企业间工资水平的落差。
适当的薪资标准，能提高员工工作的积极性，能最大限度的开发员工的工作的潜能，也能使员工体会到自身的工作对企业的价值，减少因工资落差的因素造成对工作的效率的影响，为企业的做大做强奠定基础。
参考文献
[1] 孙玉斌.薪酬设计与薪酬管理.北京.电子工业出版社.2010.
[2] 犹鹰.Y企业薪酬管理对策[D].贵州：贵州大学，2008.
[3] 江波.中小企业核心员工薪酬激励研究[D].北京：首都经济贸易大学，2010.
[4]国家统计局. 中国统计年鉴[M].北京：中国统计出版社，2010
[5] 王凌洪，吴光华．关于民营企业人才流失的思考[J]. 企业经济，2005,8
[6] 蔡而迅．论民营企业的人力资源管理之核心[J].经济师,2001,2
[7] 陈虎，江景丽．民营企业人才流失的成因及治理[J].企业经济, 2004,3
[8] 孔令敏．中小民企如何加强自身文化建设[J]．财经界，2007，9
关键词：建筑施工企业，人力资源管理，人员流动性
中图分类号：TU745 文献标识码：B 文章编号：2095-2104（2011）12-0000--01
据不完全统计，2010年，我区建筑业规模不断壮大，全区建筑业总产值突破千亿元大关，其中区内建筑业企业实现增加值700多亿元。我区一级施工企业由2009年的62家增至73家，二级企业由275家增至330余家，建筑业企业总数由1500多家增至1700多家。
在我区建筑业总产值突破千亿大关的同时，建筑企业的人力资源管理也出现了与产值不相匹配的步调。充斥在建筑施工企业人力资源管理中的一个突出且有待解决的问题便是：人力资源的流动性过大。
1 建筑施工企业人员流失情况的分析
1.1建筑施工企业薪酬管理模式落后
我区建筑施工企业在传统计划经济体制的影响下，薪酬管理工作存在很多问题，其主要表现为，薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，而非员工的能力和技术，这样就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性；薪酬分配仍然是平均主义，薪酬没有与绩效相挂钩，吃大锅饭、搭便车的行为盛行；福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。
1.2绩效考核标准存在诸多不足
我区大部分中小型建筑施工企业制定绩效考核标准时，照搬照抄，不切合本企业实际情况，在实际应用中可操作性不强，考核过程中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响。绩效考核不能揭示员工工作中的症结所在，达不到员工绩效考核的本质目的，考核后，说服力不强，极易造成员工对考核不满，影响员工工作积极性。
在绩效考核标准的实施过程中，绝大部分企业以扣发考核工资为目的进行考核，考核多以月为周期，但考核工资通常均为半年到一年才会发放。员工对企业的绩效考核怨声载道。
1.3 同行业中薪资水平参差不齐
据了解，区内建筑施工企业，就大专层次毕业一年后的技术人员来说，工资从2500—6000元不等，部分施工企业施工期间与冬季休工期间工资相同，部分施工企业冬季休工期间工资仅为800—1500元，企业间薪资水平的落差，造成企业员工心态难以平衡，加之本地区建筑业的迅猛發展，致使技术人员的供求关系失衡，人员流动相应在各方面因素的共同作用下产生并随建筑业的发展而加剧。
2对策与分析
2.1 建立绩效考核标准
建立健全企业的绩效考核评价系统，把员工能力与实际工作成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，用考核数据说话，以理服人。在考核评价的过程中，确保向所有的考核者及被考核对象提供明确的工作绩效标准，做到所有考核项目有章可寻。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响等不足之处。
真正做到绩效考核标准人性化、合理化。执行绩效考核标准时严肃化，公平、公正化，透明化。使绩效考核为薪资制度服务，为企业高效运营服务，为员工公平获得相应薪资服务。
2.2 加大考核力度，完善考核体系
经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。它的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把它当作一件独立的和简单的技术工作，它本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。
2.3 开展多样化的激励
一说到激励方式，人们很容易就想到薪酬激励，虽说没有薪酬激励是不行的，但仅有薪酬激励是不够的。有两个问题我们要注意到：第一，正如世界上没有绝对相同的两片树叶一样，也没有绝对相同的员工，那么，我们就不能以一种激励手段来激励所有的人，激励有时还需因人而异。第二，不同阶段员工会有不同的需求，激励手段应多样化，应满足员工不同层次的需求。
（1）重视培训对员工的激励作用
每个人都渴望在企业中出人头地，成就动机是现代员工最主要的欲望。就员工个人而言，对知识、事业和个体的成长不懈地追求，某种程度上超过了对企业目标实现的追求。如果企业能为员工提供不断学习、锻练的机会，增长其职业技能和职业素质，又能为其发展提供必需的资源，又能为员工提供一个施展才华的舞台，就能使员工的自我实现需要得到极大的满足。这无疑能够增强企业的吸引力及员工对企业的归属感和责任感。
员工培训可以帮助员工了解企业的历史与文化；树立正确的人生观、价值观和组织理念；明确企业的近期和长远发展目标，清楚自身岗位的职责和重要性；掌握岗位所需的各种知识与技能；培养积极的工作态度、良好的工作作风和习惯以及较高的目标追求。通过培训，确立自己在企业中的发展目标，清楚自身岗位职责与企业发展目标之间的关系，明确自身工作的价值。使得员工都觉得工作富有意义，自愿且有能力承担更多的责任，最大限度地发挥自己的潜能，努力达到工作的完美。工作本身就变成一种激励方式，员工在工作中充分展示自己的才能，从而获得极大的精神满足。
员工培训是企业实施的有计划的、连续的、系统的学习行为或过程，从而提高其业务素质、思想水平及行为能力，使员工能准确地理解工作意图。不断提升工作效率，并具备接受更具挑战性的工作和任务的能力，实现自我成长和自我超越，进而提升自身的市场受雇价值，大大增强员工的自信心。
当今世界知识更新速度不断加快，使得员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。员工只有将树立新理念、学习新知识、掌握新技术和培育新能力贯穿于成长的始终，才不至于被时代淘汰。企业应将员工的职业发展看成是自己的职责，将培训贯穿于员工整个职业生涯，不断开发员工的潜能，使他们及时掌握先进的知识与技术，提高能力和素质，与企业同步发展，才能实现员工的人力资本的保值、增值以及为其将来更好的发展提供机会和条件，也才能使员工具备终身就业的能力。如果一个企业只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，这样的企业不可能长久生存下去，也保证不了员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。
（2）加强员工职业生涯发展管理
职业生涯发展管理（Career Management），是美国近年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。这个理论认为：对企业和组织而言，相对于坐等员工自学成才，对员工实施职业规划将更加有效率。目前在国内，有越来越多的企业开始倾注更大精力来关注这个问题，并努力做着尝试，而且有许多已颇见成效。那么就当下企业的形势，应加强员工职业生涯发展管理，我个人认为可参考以下几步：
第一步：建立职业发展通道。
职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道（即职系），可以包括管理、技术等。这些通道的建立主要使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径。同时企业应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系。
第二步：选择职业发展通道，针对每个员工进行职业生涯设计。
在这个过程中，上级、员工与企业之间的沟通显得相当重要，只有沟通有效，设计才能真正符合多方面的利益。建议企业可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，利用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查；同时帮助新员工根据自身情况，如职业兴趣、资质、技能等，明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。
第三步：结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。
能力开发的措施包括培训、工作实践和业务指导等。职业发展管理的成功，关键还在于及时的反馈与调整。公司新进的员工，公司要对其有一个规划，并且让员工知道自己所从事的职位的未来发展方向。所以，要创建职位评价说明书，清晰明了的说明企业各个职位的职责，帮助员工更好的规划职业生涯。在了解员工的情况后，结合公司的情况，为员工的提供能力的开发条件。
（3）重视企业文化建设
企业文化从广义上来说指企业发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，从狭义上讲指企业的意识形态，企业文化的发展是随着企业的发展而发展，具有连续性、发展性。一个企业内部良好的文化建设不仅能够提高企业工人对企业的责任感和荣誉感，还能提高企业对员工的凝聚力和向心力。
如果我们的企业在发展过程中，领导阶层没有注意到企业文化方面的发展，中断了积极方面的文化建设，企业文化就会出现一部分虚空，员工的头脑中没有新鲜的东西进行补充，往往会被一些其它的东西所代替。
长期来，企业内的员工各自有各自的活动范围、各自的群体，长期来的枯燥生活缩小了各群体间相互的接触，很多的人之间没有交流，在封闭的环境中少了很多的活力，對很多的事情提不起兴趣，人与人间的冷漠是员工之间相互交流的阻碍，使员工间的相互协调，相互配合不能够从心里产生一种主动。然而现在的生活工作环境更要求企业的员工之间应紧密的配合，协同工作，所以企业内部更应该加强文化建设和内部文化生活的发展。而且应该加强政治思想的管理，更应该加强企业内意识形态的管理，树立正确的企业思想、人生观和社会观。增强企业的文化建设能够增强企业的凝聚力，通过企业的文化发展起到增强企业实力的作用。
人没有活力，心里就是一潭死水，不会对各种事情产生关心和兴趣，也就会对企业的发展和建设没有责任感和义务感，更谈不上关心企业的未来，如何让这平静的一潭死水掀起波澜，就是企业中文化建设所要做到的，应该由人与人间的接触开始改变人群间的接触，改变群体中人们的意识形态，通过丰富多彩的各种活动培养和加强员工对企业的责任感和自豪感，让员工从根本上改变自己的生活认识和生活方式，让人与人间相互接触，相互对话，相互了解，来打破人与人间的隔阂，让不同环境内的人都相互流动起来，相互交流，才能达到相互的关心和相互的帮助，才能够养成相互配合，互相协作的工作机制。
良好的企业文化是企业好的发展势头的表现。良好的企业文化内可以加强成员的责任感，协调性和企业整体思想的统一，对外可以弘扬企业的精神面貌，提高企业的知名度。良好的企业文化在企业中所起到的作用就是稳定企业发展，保证企业正常运转，把握企业文化方向和动态就是为企业发展服务，发展企业文化，让企业文化和企业建设同步进行，为企业的长久发展和健康发展保证方向。
2.4 建立灵活的工资体质，消除企业间工资标准的巨大落差
企业人力资源管理部门应建立起一个为员工服务的灵活的工资体质，在制定工资标准时，要充分调查市场大环境下的同行业中的工资标准。制定出工资标准后，要广泛征求员工的意见，并综合考虑各方面因素，争取实现员工对工资标准的最大满意程度，最大程度降低企业间工资水平的落差。
适当的薪资标准，能提高员工工作的积极性，能最大限度的开发员工的工作的潜能，也能使员工体会到自身的工作对企业的价值，减少因工资落差的因素造成对工作的效率的影响，为企业的做大做强奠定基础。
参考文献
[1] 孙玉斌.薪酬设计与薪酬管理.北京.电子工业出版社.2010.
[2] 犹鹰.Y企业薪酬管理对策[D].贵州：贵州大学，2008.
[3] 江波.中小企业核心员工薪酬激励研究[D].北京：首都经济贸易大学，2010.
[4]国家统计局. 中国统计年鉴[M].北京：中国统计出版社，2010
[5] 王凌洪，吴光华．关于民营企业人才流失的思考[J]. 企业经济，2005,8
[6] 蔡而迅．论民营企业的人力资源管理之核心[J].经济师,2001,2
[7] 陈虎，江景丽．民营企业人才流失的成因及治理[J].企业经济, 2004,3
[8] 孔令敏．中小民企如何加强自身文化建设[J]．财经界，2007，9