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据统计，1990～1999年间，中国的出生人口为1.6亿，若加上 1988年和1989年人口高峰期出生的“泛90后”，中国新生代*人口总数达到2.1亿；而我国20～59岁就业人口在2020年将达到峰值，为8.31亿。也就是说，在未来，新生代将逐渐占据中国职场人数的四分之一，成为职场生力军和企业接班人。实际上，诸如餐饮、零售、制造、物流等行业早就已经迎来了新生代员工。
然而，伴随新生代进入职场的，还有他们带给企业管理者的管理难题。奇装异服、说话口气冲、没有上下级观念、能奖不能罚、维权意识强、追求公平、动不动就辞职……企业管理者口中的这些描述性词语都与新生代员工联系在一起。
当然，类似情况过去也曾发生过，比如20年前的70后，10年前的80后。尽管每隔几年都会引发管理者对新入职场年轻人“不靠谱”的担忧，但最终这种担忧总会逐渐消散。因为中国职场好似熔炉，不论什么材料只要锻炼几年，最终都会变得踏实、务实。例如，80后初入职场时，曾被称为中国的“垮掉的一代”（Beat Generation）*，但持续攀升的房价让努力挣扎在都市生存压力下的80后很快消磨了锐气与浮躁，变得现实与理性。然而这一次，新生代给管理者带来的困惑似乎前所未有，以致职场熔炉的作用也变得不再有效。其实，职场熔炉的作用依旧存在，只是伴随时代的前进，这一次我们需要根据“材料”的颠覆性变化来修整“熔炉”。
新生代何以不同？
这几年，与90后相关的非主流理念、性开放、校园伤害等问题不断曝光，有人痛斥这些现象堪比当年美国“垮掉的一代”的颓废与堕落。但是我们不能以偏概全，将个体现象归结为整体问题。我们应当剖析中国新生代的特点及其成长因素，只有这样，我们才能更多地了解他们，也才能明白为何企业当前的种种管理举措会在新生代身上失效。
稳定的成长环境 与70后、80后相比，中国新生代赶上了中国的快速发展期，这构建了他们较强的内心安全感和自信心，有助于建立快乐、正面的人生观。但与此同时，稳定的环境不仅使抗压能力、自我辨识、危机意识较难在新生代身上孕育发展，而且还促使享乐主义在他们中间盛行。
由于国家经济繁荣，国民家庭经济基础普遍较好。在优渥的家庭条件下成长的新生代，衣食无忧，且逐渐培养出超前的消费观念。但与此同时，中国精神文化的发展没有跟上经济发展水平，整个社会弥漫着追求物质感官享受和攀比的风气，致使新生代追求刺激，不仅缺乏精神交际，也缺乏人生的目标设定。
此外，新生代智力开发普遍较早，不少是“早教”的受惠者，他们的智商和接受新事物的能力都超越历代的同龄人，并且大多具备一两项琴棋书画、跳舞唱歌等特殊才能。新生代出国留学也已经成为常态。企业管理者发现，新生代中海外游学比例日益增高，他们的视野和才能较历代同龄人更出色，更注重自我价值的实现，也更注重企业给予的发展机会。
维权意识的觉醒 历经近半个世纪的发展，全球民权运动陆续兴起，普世价值变得更加深入人心，倡导民主、自由、法治、人权成为文明世界的主旋律。在这样的时代背景下，中国新生代形成了多元的世界观和价值观，更看重权益、民族、自由、尊严。他们成为了讨伐官员贪腐、越级提拔、不法交易、社会不公等现象的中坚力量；他们追求个性，抵制等级，注重平等与尊重，反感不公平现象；他们藐视权威，厌恶传统说教，喜欢平等自由的沟通与交往方式。
信息网络的洗礼 “互联网改变世界”绝对不是一句空话。如今，网络对于新生代而言已绝非工具，更是一种生存方式。他们通过网络了解最新资讯并与他人实时交流分享，练就了出色的信息搜集和整合分析的能力，并且他们往往对新事物十分敏感并能迅速做出反应，将自己的观点公之于众。造成新生代依赖网络的原因有很多，精神空虚、中国目前人际交往模式及社交圈萎缩是其中的主要原因。一旦离开网络环境，多数新生代会变得不安和烦闷。
不得不提的独生子女政策 独生子女通常得到家中两代或三代人的溺爱，进而形成高傲、自负、孤独、不合群、容不得人、心理脆弱等性格特征，并且很容易产生各种心理障碍。因此，在企业管理中需要更加重视新生代员工的心理因素。
脱节的国内教育 如今，重视知识灌输、忽视素质开发的教育顽痼依旧存在，并且教学内容普遍滞后于时代发展，如此僵化的教育体制下培养出来的新生代，让社会和企业很难认同他们的价值。而教育产业化的失范行为导致教育领域的争相逐利，人们不禁担心，在如此环境中培养出来的新生代，其价值观、职业取向会是何种模样？
此外，大规模扩招和不完全学分制导致大量高学历新生代要么遭遇就业困难，要么因技术本领及工作能力的缺失而无法胜任工作。这势必增加企业管理者的困扰，以及对新生代的颇多诟病。
父母生活态度与价值观的影响 新生代的父母历经改革开放三十年，价值观变得更为多元。新生代的一些共性特质，如看重自我拥有、有“抢占”意识、追求认同与平等、追求物质享受和感官刺激、厌恶重复单调、追求创新等，很多是受父辈生活态度和价值观的影响。
此外，中国离婚率持续走高，越来越多的新生代出自单亲家庭或者重组家庭，他们受家庭的影响会引发一系列成长问题，这也给企业管理者带来了更大的管理挑战。
管理挑战与应对建议
形成新生代上述特质的原因是复杂的——时代变迁、社会变革、教育改变、国情政策，等等——企业管理者只有全面认识到这一切，才能描绘出完整的新生代画像，也才能找到管理新生代的有效方法。
认知代沟 如今，多数企业的高管层由60后群体构成，中层管理者由70后、80后群体构成。面对个性鲜明的90后，企业管理者大多缺乏认知，代沟明显。这种因价值观、思维方式、道德标准等不同而产生的思想观念、行为习惯的差异，会导致双方对各类问题的评价标准、解决方式存在巨大分歧。事实上，如果管理者能够认同上文对新生代特质的分析，也就能接受彼此之间的代沟。然而要消除代沟，仅凭对新生代成长环境的深刻理解还不够。 我们认为，解决认知代沟的根本在于了解。企业管理者在摇头叹息新生代难以理解的时候，不妨放低身段，多了解新生代的喜好、热衷的电影和电视节目，参加新生代的活动；或者，通过组织新生代感兴趣的活动吸引他们参与，从而促进新生代与企业中不同群体之间的了解。万科一贯以体育运动闻名于企业界，无论是早期的城市足球联赛、挑战自我的登山社、时髦的团队赛艇运动、考验体能与意志力的马拉松，还是如今超酷的城市自行车赛，无不是青年人喜好的运动。在这些体育活动中，万科的管理者们率先参与，既强健了体魄，也凝聚起各年龄层的员工团队，加强彼此了解，进而为企业管理打下了坚实的基础。
劳资矛盾加剧 伴随时代的前进，中国的“刘易斯拐点”*可能已不再遥远。1994年以来，中国出生人口大幅下降，劳动力稀缺水平及高学历人群占比大幅跃升，使得企业人力成本不断上升，而且伴随劳动力供需关系的倒置，企业的主导权也大幅削弱。
与此同时，新生代维权意识强烈，他们的关注点已不再停留在收入方面，只要涉及其自身权益——无论是薪酬、福利、安全保障，还是尊重，他们就会挺身而出，通过法律途径进行维权。
对于维权意识和人力成本上升所引发的劳资矛盾，我们认为，对抗与压制不是解决问题的良策，堵不如疏。企业管理者应当正视新生代维权意识觉醒的现实，主动关心他们的需求，在薪酬、福利、考核、奖惩等管理机制上做到公平化与透明化，扭转新生代对于不公平的感知。
对工作条件的新需求 对于新生代来说，互联网是他们生活不可或缺的一部分，是他们人际联络、信息获取、购物消费的最主要途径。同样，以网络化、信息化为载体的工作方式，也是他们所向往和认同的。他们难以适应纸张化或缺乏网络的工作环境，在这种环境下，他们往往会选择抗争或者放弃。因此，企业管理者应该主动改善员工的工作和生活环境，满足他们对工作条件的新需求。琦兴服装厂的做法或许值得借鉴。
琦兴是一家小型服装加工企业，几百号员工中多数是新生代，学历普遍不高。工厂距离城市较远，周边文化设施欠缺。每到夜晚，不当班的员工就会离开厂区宿舍到各处游荡玩耍，惹出了不少治安事件。后来，工厂专门腾出了一间会议室作为员工“网吧”，配备了几十台电脑并安装了宽带。这一做法让员工大为满意，他们下班后也不再外出惹是生非了。
个性与传统制度的冲突 新生代自主决定意识极强，而且受多元价值观的影响，他们的需求更多地落在马斯洛理论中的尊重和自我实现层面。面对这样一群个性鲜明，与传统制度格格不入的群体，如果仍沿用以往约束、规则、控制为主的企业管理制度，管理者与他们之间的冲突与矛盾必将层出不穷。
对此，企业管理者应当鼓励新生代员工参与决策制定，增强他们的自主性和积极性，从而使他们对组织更加忠诚，对自己的工作更加满意。也就是说，基于新生代员工蔑视权威，渴望获得尊重及职业成就感等个性，管理者采用参与式、协商式的管理，往往能收到更好的管理效果。在这方面，海底捞的做法堪称典范。
海底捞所在的餐饮业是一个完全开放竞争的传统行业，其员工有一半以上是1980年代末及1990年代出生的年轻人。海底捞给予员工尊重，并通过一系列管理举措，发动员工积极投入工作，创造出了体贴入微的“传奇”服务。可以说，海底捞所倡导的“人生而平等，用双手改变命运”的信念，以及“只有用心对待员工，员工才能用心对待工作”的用人理念，是实现这一切的核心动力。
人员的稳定性 新生代员工往往对工作缺少足够的忠诚度。他们可能会因为看不到未来的工作前景、认为待遇不公，甚至与管理者发生工作摩擦，就义无反顾地选择离开公司。对于管理者来说，要稳住新生代员工，首先要解决员工的职业规划和发展问题。企业应该建立完整的职业规划和发展体系，使怀揣梦想的新生代员工进入企业后，能够尽快找到自己的职业定位和发展机会，这样他们就不会轻言离开了。
其次，企业还要在激励模式上有所突破。过去，企业对员工的激励无非就是奖金和福利，然而，新生代虽崇尚物质，但他们的需求呈现多元化，再加上他们希望拥有自主决定权，因此企业传统的激励方式往往很难真正触动他们。这就要求企业设计出更加丰富、多元的激励机制，比如世茂物业的基层员工激励体系。
在世茂物业，新生代员工正日益成为主力。为了有效激励员工的积极性并留住员工，世茂物业设计了基层员工自主考核及积分奖励兑换体系。在这个颇具创新性的体系中，基层员工通过公开、公示的方式接受公平的互检与互查，获得因完成不同工作而设定的不同积分，然后自主决定激励方式，用积分进行兑换。世茂物业的激励方式非常丰富和多元，包括奖金、节假日探亲机票、外出培训机会、与总经理共进午餐、演唱会门票，等等。新颖的激励方式不仅满足了员工多元化的需求，也极大激发了员工的工作积极性和忠诚度。
员工心理问题 由独生子女构成的新生代，抗压和承受挫折的能力欠缺，在职场上往往总在关键时刻“掉链子”。近期频频发生的大学校园伤害事件，更凸显了以大学生群体为代表的新生代心理问题。企业如果不去主动关注这个问题，就会面临严重的潜在管理风险。
因此，企业管理者不但要注重员工的身体检查，更要适时提供心理体检，通过员工支持计划（EAP）等方式为员工减压或诊治心理问题。例如，国内某化工集团就非常注重员工心理问题的梳理和解决。每位员工在入职时几乎都要经过一系列心理测试，公司这样做不仅是为了了解应聘者，也是为了让应聘者了解自己。公司会根据测试结果，安排工作岗位。比如，有些人具有较高的抑郁倾向，就不适合环境封闭、重复操作的流水线工作，公司会将这些人员安排到其他适宜的岗位。
揭去新生代的标签
70后、80后、90后，人们总喜欢用这样的标签来标示踏入职场的年轻人，殊不知，标签背后，更多的也许是偏见与歧视。诚然，新生代身上有着种种“不足”，但是，我们也应该看到他们身上的优点：挑战的勇气、创新的意识、富有想象力、独立的思维、广博的见识、突出的学习能力，等等。所以，管理者不仅要理解新生代的“不足”，也要善于挖掘和利用他们的闪光点，从而进一步激发他们的工作积极性和忠诚度。比如，管理者应该大胆授权，让新生代员工充分发挥自己的想象力和创造力，对工作和业务流程做出改进和创新。又比如，新生代员工思想束缚少，有良好的教育基础和知识结构，而且善于通过各种渠道尤其是网络了解最新的思想、技术等信息，所以，让他们去搜集整理外部信息，将知识与成功经验内化推广，肯定要比老员工更为得心应手。
新生代只是时代变迁的承载者，造成企业管理者管理困惑的深层原因，并非新生代身上的种种特质，而是中国主流社会价值观的变迁。时代的前进，造就了新生代，也推动了管理的进步。新生代是企业未来的主力军，帮助他们成长是企业管理者的责任。面对陆续进入职场的新生代，企业管理者需要适时提升对他们的认知，揭去标签，摘下有色眼镜，尊重时代特性，学会彼此适应。
观点概要
在未来，1990～1999年出生的新生代将逐渐占据中国职场人数的四分之一，成为职场生力军和企业接班人。新生代成长于中国的快速发展期，成长环境、维权运动、信息网络、人口政策、教育体制、父母价值观等各种因素共同作用，形成了这代人不同于以往几代人的个性特质，也给企业管理者带来了新的管理难题。
要解决这些难题，管理者需要的不是埋怨和沮丧，更不是试图去改变他们。管理者必须静下心来，认识新生代特质形成背后的深层原因。只有理解了这些根源，管理者才能公正地、平等地看待新生代，也才能找到管理他们的有效方法。
当然，管理者也应该看到新生代身上的优点：挑战的勇气、创新的意识、富有想象力、独立的思维、广博的见识、突出的学习能力，等等。所以，管理者不仅要理解新生代的种种“不足”，也要善于挖掘和利用他们的闪光点，从而进一步激发他们的工作积极性和忠诚度。
然而，伴随新生代进入职场的，还有他们带给企业管理者的管理难题。奇装异服、说话口气冲、没有上下级观念、能奖不能罚、维权意识强、追求公平、动不动就辞职……企业管理者口中的这些描述性词语都与新生代员工联系在一起。
当然，类似情况过去也曾发生过，比如20年前的70后，10年前的80后。尽管每隔几年都会引发管理者对新入职场年轻人“不靠谱”的担忧，但最终这种担忧总会逐渐消散。因为中国职场好似熔炉，不论什么材料只要锻炼几年，最终都会变得踏实、务实。例如，80后初入职场时，曾被称为中国的“垮掉的一代”（Beat Generation）*，但持续攀升的房价让努力挣扎在都市生存压力下的80后很快消磨了锐气与浮躁，变得现实与理性。然而这一次，新生代给管理者带来的困惑似乎前所未有，以致职场熔炉的作用也变得不再有效。其实，职场熔炉的作用依旧存在，只是伴随时代的前进，这一次我们需要根据“材料”的颠覆性变化来修整“熔炉”。
新生代何以不同？
这几年，与90后相关的非主流理念、性开放、校园伤害等问题不断曝光，有人痛斥这些现象堪比当年美国“垮掉的一代”的颓废与堕落。但是我们不能以偏概全，将个体现象归结为整体问题。我们应当剖析中国新生代的特点及其成长因素，只有这样，我们才能更多地了解他们，也才能明白为何企业当前的种种管理举措会在新生代身上失效。
稳定的成长环境 与70后、80后相比，中国新生代赶上了中国的快速发展期，这构建了他们较强的内心安全感和自信心，有助于建立快乐、正面的人生观。但与此同时，稳定的环境不仅使抗压能力、自我辨识、危机意识较难在新生代身上孕育发展，而且还促使享乐主义在他们中间盛行。
由于国家经济繁荣，国民家庭经济基础普遍较好。在优渥的家庭条件下成长的新生代，衣食无忧，且逐渐培养出超前的消费观念。但与此同时，中国精神文化的发展没有跟上经济发展水平，整个社会弥漫着追求物质感官享受和攀比的风气，致使新生代追求刺激，不仅缺乏精神交际，也缺乏人生的目标设定。
此外，新生代智力开发普遍较早，不少是“早教”的受惠者，他们的智商和接受新事物的能力都超越历代的同龄人，并且大多具备一两项琴棋书画、跳舞唱歌等特殊才能。新生代出国留学也已经成为常态。企业管理者发现，新生代中海外游学比例日益增高，他们的视野和才能较历代同龄人更出色，更注重自我价值的实现，也更注重企业给予的发展机会。
维权意识的觉醒 历经近半个世纪的发展，全球民权运动陆续兴起，普世价值变得更加深入人心，倡导民主、自由、法治、人权成为文明世界的主旋律。在这样的时代背景下，中国新生代形成了多元的世界观和价值观，更看重权益、民族、自由、尊严。他们成为了讨伐官员贪腐、越级提拔、不法交易、社会不公等现象的中坚力量；他们追求个性，抵制等级，注重平等与尊重，反感不公平现象；他们藐视权威，厌恶传统说教，喜欢平等自由的沟通与交往方式。
信息网络的洗礼 “互联网改变世界”绝对不是一句空话。如今，网络对于新生代而言已绝非工具，更是一种生存方式。他们通过网络了解最新资讯并与他人实时交流分享，练就了出色的信息搜集和整合分析的能力，并且他们往往对新事物十分敏感并能迅速做出反应，将自己的观点公之于众。造成新生代依赖网络的原因有很多，精神空虚、中国目前人际交往模式及社交圈萎缩是其中的主要原因。一旦离开网络环境，多数新生代会变得不安和烦闷。
不得不提的独生子女政策 独生子女通常得到家中两代或三代人的溺爱，进而形成高傲、自负、孤独、不合群、容不得人、心理脆弱等性格特征，并且很容易产生各种心理障碍。因此，在企业管理中需要更加重视新生代员工的心理因素。
脱节的国内教育 如今，重视知识灌输、忽视素质开发的教育顽痼依旧存在，并且教学内容普遍滞后于时代发展，如此僵化的教育体制下培养出来的新生代，让社会和企业很难认同他们的价值。而教育产业化的失范行为导致教育领域的争相逐利，人们不禁担心，在如此环境中培养出来的新生代，其价值观、职业取向会是何种模样？
此外，大规模扩招和不完全学分制导致大量高学历新生代要么遭遇就业困难，要么因技术本领及工作能力的缺失而无法胜任工作。这势必增加企业管理者的困扰，以及对新生代的颇多诟病。
父母生活态度与价值观的影响 新生代的父母历经改革开放三十年，价值观变得更为多元。新生代的一些共性特质，如看重自我拥有、有“抢占”意识、追求认同与平等、追求物质享受和感官刺激、厌恶重复单调、追求创新等，很多是受父辈生活态度和价值观的影响。
此外，中国离婚率持续走高，越来越多的新生代出自单亲家庭或者重组家庭，他们受家庭的影响会引发一系列成长问题，这也给企业管理者带来了更大的管理挑战。
管理挑战与应对建议
形成新生代上述特质的原因是复杂的——时代变迁、社会变革、教育改变、国情政策，等等——企业管理者只有全面认识到这一切，才能描绘出完整的新生代画像，也才能找到管理新生代的有效方法。
认知代沟 如今，多数企业的高管层由60后群体构成，中层管理者由70后、80后群体构成。面对个性鲜明的90后，企业管理者大多缺乏认知，代沟明显。这种因价值观、思维方式、道德标准等不同而产生的思想观念、行为习惯的差异，会导致双方对各类问题的评价标准、解决方式存在巨大分歧。事实上，如果管理者能够认同上文对新生代特质的分析，也就能接受彼此之间的代沟。然而要消除代沟，仅凭对新生代成长环境的深刻理解还不够。 我们认为，解决认知代沟的根本在于了解。企业管理者在摇头叹息新生代难以理解的时候，不妨放低身段，多了解新生代的喜好、热衷的电影和电视节目，参加新生代的活动；或者，通过组织新生代感兴趣的活动吸引他们参与，从而促进新生代与企业中不同群体之间的了解。万科一贯以体育运动闻名于企业界，无论是早期的城市足球联赛、挑战自我的登山社、时髦的团队赛艇运动、考验体能与意志力的马拉松，还是如今超酷的城市自行车赛，无不是青年人喜好的运动。在这些体育活动中，万科的管理者们率先参与，既强健了体魄，也凝聚起各年龄层的员工团队，加强彼此了解，进而为企业管理打下了坚实的基础。
劳资矛盾加剧 伴随时代的前进，中国的“刘易斯拐点”*可能已不再遥远。1994年以来，中国出生人口大幅下降，劳动力稀缺水平及高学历人群占比大幅跃升，使得企业人力成本不断上升，而且伴随劳动力供需关系的倒置，企业的主导权也大幅削弱。
与此同时，新生代维权意识强烈，他们的关注点已不再停留在收入方面，只要涉及其自身权益——无论是薪酬、福利、安全保障，还是尊重，他们就会挺身而出，通过法律途径进行维权。
对于维权意识和人力成本上升所引发的劳资矛盾，我们认为，对抗与压制不是解决问题的良策，堵不如疏。企业管理者应当正视新生代维权意识觉醒的现实，主动关心他们的需求，在薪酬、福利、考核、奖惩等管理机制上做到公平化与透明化，扭转新生代对于不公平的感知。
对工作条件的新需求 对于新生代来说，互联网是他们生活不可或缺的一部分，是他们人际联络、信息获取、购物消费的最主要途径。同样，以网络化、信息化为载体的工作方式，也是他们所向往和认同的。他们难以适应纸张化或缺乏网络的工作环境，在这种环境下，他们往往会选择抗争或者放弃。因此，企业管理者应该主动改善员工的工作和生活环境，满足他们对工作条件的新需求。琦兴服装厂的做法或许值得借鉴。
琦兴是一家小型服装加工企业，几百号员工中多数是新生代，学历普遍不高。工厂距离城市较远，周边文化设施欠缺。每到夜晚，不当班的员工就会离开厂区宿舍到各处游荡玩耍，惹出了不少治安事件。后来，工厂专门腾出了一间会议室作为员工“网吧”，配备了几十台电脑并安装了宽带。这一做法让员工大为满意，他们下班后也不再外出惹是生非了。
个性与传统制度的冲突 新生代自主决定意识极强，而且受多元价值观的影响，他们的需求更多地落在马斯洛理论中的尊重和自我实现层面。面对这样一群个性鲜明，与传统制度格格不入的群体，如果仍沿用以往约束、规则、控制为主的企业管理制度，管理者与他们之间的冲突与矛盾必将层出不穷。
对此，企业管理者应当鼓励新生代员工参与决策制定，增强他们的自主性和积极性，从而使他们对组织更加忠诚，对自己的工作更加满意。也就是说，基于新生代员工蔑视权威，渴望获得尊重及职业成就感等个性，管理者采用参与式、协商式的管理，往往能收到更好的管理效果。在这方面，海底捞的做法堪称典范。
海底捞所在的餐饮业是一个完全开放竞争的传统行业，其员工有一半以上是1980年代末及1990年代出生的年轻人。海底捞给予员工尊重，并通过一系列管理举措，发动员工积极投入工作，创造出了体贴入微的“传奇”服务。可以说，海底捞所倡导的“人生而平等，用双手改变命运”的信念，以及“只有用心对待员工，员工才能用心对待工作”的用人理念，是实现这一切的核心动力。
人员的稳定性 新生代员工往往对工作缺少足够的忠诚度。他们可能会因为看不到未来的工作前景、认为待遇不公，甚至与管理者发生工作摩擦，就义无反顾地选择离开公司。对于管理者来说，要稳住新生代员工，首先要解决员工的职业规划和发展问题。企业应该建立完整的职业规划和发展体系，使怀揣梦想的新生代员工进入企业后，能够尽快找到自己的职业定位和发展机会，这样他们就不会轻言离开了。
其次，企业还要在激励模式上有所突破。过去，企业对员工的激励无非就是奖金和福利，然而，新生代虽崇尚物质，但他们的需求呈现多元化，再加上他们希望拥有自主决定权，因此企业传统的激励方式往往很难真正触动他们。这就要求企业设计出更加丰富、多元的激励机制，比如世茂物业的基层员工激励体系。
在世茂物业，新生代员工正日益成为主力。为了有效激励员工的积极性并留住员工，世茂物业设计了基层员工自主考核及积分奖励兑换体系。在这个颇具创新性的体系中，基层员工通过公开、公示的方式接受公平的互检与互查，获得因完成不同工作而设定的不同积分，然后自主决定激励方式，用积分进行兑换。世茂物业的激励方式非常丰富和多元，包括奖金、节假日探亲机票、外出培训机会、与总经理共进午餐、演唱会门票，等等。新颖的激励方式不仅满足了员工多元化的需求，也极大激发了员工的工作积极性和忠诚度。
员工心理问题 由独生子女构成的新生代，抗压和承受挫折的能力欠缺，在职场上往往总在关键时刻“掉链子”。近期频频发生的大学校园伤害事件，更凸显了以大学生群体为代表的新生代心理问题。企业如果不去主动关注这个问题，就会面临严重的潜在管理风险。
因此，企业管理者不但要注重员工的身体检查，更要适时提供心理体检，通过员工支持计划（EAP）等方式为员工减压或诊治心理问题。例如，国内某化工集团就非常注重员工心理问题的梳理和解决。每位员工在入职时几乎都要经过一系列心理测试，公司这样做不仅是为了了解应聘者，也是为了让应聘者了解自己。公司会根据测试结果，安排工作岗位。比如，有些人具有较高的抑郁倾向，就不适合环境封闭、重复操作的流水线工作，公司会将这些人员安排到其他适宜的岗位。
揭去新生代的标签
70后、80后、90后，人们总喜欢用这样的标签来标示踏入职场的年轻人，殊不知，标签背后，更多的也许是偏见与歧视。诚然，新生代身上有着种种“不足”，但是，我们也应该看到他们身上的优点：挑战的勇气、创新的意识、富有想象力、独立的思维、广博的见识、突出的学习能力，等等。所以，管理者不仅要理解新生代的“不足”，也要善于挖掘和利用他们的闪光点，从而进一步激发他们的工作积极性和忠诚度。比如，管理者应该大胆授权，让新生代员工充分发挥自己的想象力和创造力，对工作和业务流程做出改进和创新。又比如，新生代员工思想束缚少，有良好的教育基础和知识结构，而且善于通过各种渠道尤其是网络了解最新的思想、技术等信息，所以，让他们去搜集整理外部信息，将知识与成功经验内化推广，肯定要比老员工更为得心应手。
新生代只是时代变迁的承载者，造成企业管理者管理困惑的深层原因，并非新生代身上的种种特质，而是中国主流社会价值观的变迁。时代的前进，造就了新生代，也推动了管理的进步。新生代是企业未来的主力军，帮助他们成长是企业管理者的责任。面对陆续进入职场的新生代，企业管理者需要适时提升对他们的认知，揭去标签，摘下有色眼镜，尊重时代特性，学会彼此适应。
观点概要
在未来，1990～1999年出生的新生代将逐渐占据中国职场人数的四分之一，成为职场生力军和企业接班人。新生代成长于中国的快速发展期，成长环境、维权运动、信息网络、人口政策、教育体制、父母价值观等各种因素共同作用，形成了这代人不同于以往几代人的个性特质，也给企业管理者带来了新的管理难题。
要解决这些难题，管理者需要的不是埋怨和沮丧，更不是试图去改变他们。管理者必须静下心来，认识新生代特质形成背后的深层原因。只有理解了这些根源，管理者才能公正地、平等地看待新生代，也才能找到管理他们的有效方法。
当然，管理者也应该看到新生代身上的优点：挑战的勇气、创新的意识、富有想象力、独立的思维、广博的见识、突出的学习能力，等等。所以，管理者不仅要理解新生代的种种“不足”，也要善于挖掘和利用他们的闪光点，从而进一步激发他们的工作积极性和忠诚度。