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首钢长治钢铁有限公司2009年12月挂牌运行以来，一手弘扬红色长钢文化，一手依托首钢大文化的品牌优势，围绕创新，加强学习，开拓视野；围绕创优，精细管理，赢在执行；围绕创业，攻关破难，积聚资源，很快实现了与首钢总公司在文化、管理、技术、营销、服务等方面的对接和融合，健康起步，进入了崭新的发展时期。
一、长钢的现状
2010年是长钢融入首钢的第一年，这一年，长钢发生了质的飞跃。
一是上马了八项技改工程，实现了铁、钢、材工序平衡，有效提高了能源综合利用水平，降低了生产成本，初步搭建起了年360万吨钢产能平台；铁、钢、材产量分别为328万吨、314万吨、232万吨，同比分别增长51.4%、51.5%、25.3%，全年实现销售收入112亿元，同比增长84.6%，均创历史最好水平。二是资源拓展工作取得新进展。继长沁煤田之后，又与三元煤企签署了战略合作协议；石灰石资源的开发正在稳步推进。三是通过借鉴总公司管理经验，实行了二维管理，建立了全面预算管理和KPI考核体系，提升了长钢的管理水平。四是通过“三创”和“五对”活动，降成本、堵漏洞，加大价格监督评价和督察力度，全年降成本5个多亿，有效抵御了市场风险。五是通过借助首钢总公司技术、设计大平台，使长钢的设计规划、技术研发赢得新的发展机遇和发展空间。六是企业精神风貌发生巨大变化。现在，长钢上访告状的人很少，大家都有一个快速发展、快速翻身的想法；现在，长钢人的时间观念强了、工作节奏快了，但笑容多了；现在，长钢的厂容厂貌更美了。
二、长钢的主要做法
2008年９月长钢新班子成立后，抓住国家鼓励钢铁行业联合重组的政策机遇，确立了“走与国内特大型钢铁企业联合重组之路”的战略思路，借助首钢的综合优势，长钢消除和缓解了政策、资金等制约企业发展的“瓶颈”，经过生产和技术的改造创新等，迈入了正常有序的轨道。具体作法如下。
一是总公司领导及长钢领导高度重视以思想理念、发展目标为重组接合点，以价值理念为引导，加快首钢与长钢的融合。
2009年首钢党委书记、董事长朱继民到长钢考察时说：首钢和长钢的重组，得益于国家产业结构调整的“天时”，得益于山西省改革开放的步伐、胸怀，以及全省钢铁行业重组和资源优化配置的“地利”，得益于首钢与长钢共同的文化、理念以及愿景的“人和”。他对天时、地利、人和的分析，得到了长钢干部职工的高度认同。在广大干部职工的一再要求下，长钢电视台将播放朱继民讲话实况由计划的两天改为一周，大家反复听、认真议，使首钢声音在短时间内达到家喻户晓，从思想认识上增强了职工的归属感、认同感。
重组一年后，朱继民再次到长钢调研时指出，长钢要发展，必须在提高自身素质上下功夫，当务之急，是要对旧区实行淘汰落后、升级改造。总公司领导亲自调查研究，为科学决策奠定了基础，加深了干部职工对首钢一贯倡导的“看准的事快定，定下的事快干，干就干出一流”工作作风的认识、认可，加快了长钢向计划目标迈进的速度。
长钢领导班子高度重视思想引路。董事长郭士强亲自为中层领导授课，分析形势、讲任务，召集有关部门负责人认真研究、周密安排，开展了为期三个多月的“统一思想聚人心，上下同欲谋发展”的形势、目标、任务的教育活动。长钢的形势教育活动声势大，影响深，形式多，受众广。
二是与总公司企业文化实现全方位对接。
首先是理念文化对接。重组协议签订后，长钢派专人到总公司学习交流企业文化，使长钢在重组第一时间就受到总公司先进理念和品牌文化的影响。总公司的“创新、创优、创业”的三创精神，“文化是企业的灵魂，没什么不能没魂”的文化理念；“学习、工作、生活一体化”的学习理念；“人人是创新主体，处处有创新课题”的创新理念等，被及时引入到长钢企业文化建设中。
其次是视觉文化对接。重组后，为充分吸收总公司的视觉元素，长钢改变了原有的部分视觉标准，将总公司的企业标志、企业标牌、企业旗帜、企业名片、产品商标、产品挂牌、报告/请示上呈格式、企业着色要求等，纳入企业文化视觉识别系统。在一年多时间里，长钢从办公区到家属区，从办公用品、招待用品到幼儿园墙壁，随处可见首钢SG标识，强大的视觉效果将首钢、长钢是一家的内容传遍千家万户。
第三是行为文化对接。重组后，长钢立刻订阅了百余份《首钢日报》发至公司领导和各单位，同时在《长钢报》、长钢电视开辟了“来自总公司的报道”、“首钢大家庭”等栏目，及时将总公司及兄弟单位的信息传达给职工，并在长钢网上设立了与总公司网站的链接系统，职工及家属随时可以看到总公司的信息。同时，基本做到了《首钢日报》期期有长钢动态，首钢电视台周周有长钢音像。通过媒介互动和举办首钢职工培训经验交流现场会，加快了与总公司行为文化的对接。
三是重视职工思想行为的转变，实现深度融合。
总公司派到长钢的领导干部和技术服务团始终以尊重对方、帮助发展为前提，工作高效、严谨求实，不但将首钢的技术，更将首钢的优秀企业文化带到长钢，潜移默化地影响着长钢职工。而长钢也先后有1000多人赴首钢的迁钢、京唐等钢厂学习、培训、参观。通过多种方式的交流、学习，长钢干部职工的思想意识得到了转化和提高。以前常见的开会不按时参加、会上接打手机、工作时间饮酒、婚丧事大操大办等不良行为得到了有效遏制；过去，一旦出了问题，就大事化小、小事化了，而现在则要依照《职工过失行为处理办法》追究相应责任。仅2010年受到问责处理的中层干部有10多人，科级干部几十人。
四是在对接中有所保留，在融合中有所创新，满足职工文化及感情上的需要，保证融合质量。
长钢积极吸收和应用总公司的品牌文化，同时根据自己的历史渊源和文化特色，保留和创新了一些行之有效的品牌文化。长钢注重在企业文化建设，努力打造红色长钢、低碳长钢、科技长钢、实力长钢、和谐长钢。董事长郭士强一再强调，红色文化不能丢，要敬畏先人，尊重历史，将太行精神、抗大精神与红色长钢的创业精神融为一体，使之成为提升干部职工整体素质的教科书。
三、成功实现文化融合的原因及启示
长钢之所以能健康起步，进入发展时期，一个重要原因是尽快实现了重组中的文化对接和融合。
一是一把手积极推进文化融合。2008年9月25日郭士强董事长到长钢后亲自启动长钢与首钢积极、主动、全面的文化对接进程，赢得了长钢人的支持，促进了企业重组中的文化融合，有力促进了企业发展。二是两家企业同根同宗同思变，为文化的对接融合打下了基础。首钢与长钢都是国有企业，都有浓郁的红色文化，都有求生、求变的强烈意识。首钢在搬迁调整中寻求突围，做强做大；长钢在国家产业布局中谋求生存发展。首钢对长钢“精品长材基地”的定位，既保留了首钢的长材优势，又给长钢注入了强大的生命力。共同的传统、文化、追求，使两家企业形成了一个利益与命运共同体。三是长钢对首钢高度认同、全面对接。首钢主体文化，首钢派驻长钢的高、中层领导，首钢技术服务团的一言一行，长钢与首钢大批量、全方位、深层次、零距离的对口交流，都赢得长钢人的高度认同。在企业文化建设过程中，长钢在价值体系、行为体系、制度体系、识别体系四个方面积极主动与首钢实现全面对接。四是首钢对长钢全方位支持。首钢总公司领导多次到长钢指导工作，对推进文化融合非常有益。长钢人反应，首钢的师傅们“手把手，口对口，教不会，我不走”。不管是技术问题，还是管理问题，都可以得到及时帮助。
长钢企业文化建设推动长钢快速起步带给我们的几点启示:
文化管理是企业的灵魂。人管人，累死人；制度管人，限制死人；只有文化管人，才能管住心。长钢上个世纪五、六十年代先人一步，是因为文化领先；世纪转换时期掉了队，是因为观念落后。首钢长钢重组后，有着90年文化底蕴，特别是在承包经营和搬迁调整中体现出来的首钢优秀文化，给长钢注入新的生命力。通过正反两方面的比较，长钢人深刻感受到：一年企业靠打拼，十年企业靠经营，百年强企靠文化。
顶层设计是企业的骨架，骨架支撑整体。一是首钢总公司对长钢公司在股权比例设置、高管人员安排、企业发展战略等方面定位清晰；二是长钢党委书记、董事长郭士强亲自启动、推动首钢、长钢文化融合进程；三是“开放、包容、创新”的企业哲学，既与首钢一脉相通，又调动了长钢各方面的积极因素。
积极主动是起步的钥匙。登上首钢大船，长钢每个人都有一颗感恩的心。感恩，是积极主动的源动力。为了全面对接和融合，长钢人提出：“首钢说甚我说甚，我和首钢不差甚”，“首钢干甚我干甚，我和首钢不差甚”。长钢积极主动实现融合的做法，引起其他兄弟单位的关注，有人讲，一进长钢的大院，就有点首钢的感觉；一踏进长钢，就感觉到了首钢大家庭的温暖。
必要的形式不能不要。长钢职工反应，过去是要关门了，加入首钢后，底气足了，说话硬了，人才引进容易了，在市里、省里好办事了，所以提出，融合，标志必须统一。“形式主义可以不要，但必要的形式不能不要。”现在，长钢小到报表，大到广告牌，都执行首钢的视觉系统。“首钢”这两个字，是让人有挺起腰杆儿的一种感觉，是一种宝贵的无形资产。视觉文化的冲击力，千万不能小看。
双向融合是共识的渠道。一方面，首钢总公司选派的高中层管理者及技术服务团，一言一行让长钢职工全面感受母体文化的精髓，这种人性化做法非常成功。另一方面，总公司选派人员也从长钢人那里充分感知到红色文化、地域文化等长钢特色文化。首钢、长钢通过求大同、存小异，共同努力夯实了首钢集团的核心价值观。
良好环境是成功的土壤。首钢长钢公司发展环境空前优越。一是有首钢总公司的坚强领导、科学决策。总公司明确了长钢建设世界一流精品长材生产制造基地的战略目标，为长钢发展指明了方向；总公司许多领导都曾关心、过问长钢的发展，使长钢深刻感受到了首钢大家庭的温暖。二是有山西省委省政府和长治市委市政府的大力支持。长钢公司的发展已经纳入山西省钢铁业“十二五”发展规划。山西省成为国家资源型经济转型综合配套改革试验区，为企业发展提供了绝佳的政策机遇。长治市委市政府在项目报批、资源获取等各方面都对长钢给予了真心诚意的帮助。三是长钢有一个团结谋事、作风过硬的领导班子和一支吃苦耐劳、无私奉献的干部职工队伍。加入首钢后，天时、地利、人和使长钢如虎添翼。
一、长钢的现状
2010年是长钢融入首钢的第一年，这一年，长钢发生了质的飞跃。
一是上马了八项技改工程，实现了铁、钢、材工序平衡，有效提高了能源综合利用水平，降低了生产成本，初步搭建起了年360万吨钢产能平台；铁、钢、材产量分别为328万吨、314万吨、232万吨，同比分别增长51.4%、51.5%、25.3%，全年实现销售收入112亿元，同比增长84.6%，均创历史最好水平。二是资源拓展工作取得新进展。继长沁煤田之后，又与三元煤企签署了战略合作协议；石灰石资源的开发正在稳步推进。三是通过借鉴总公司管理经验，实行了二维管理，建立了全面预算管理和KPI考核体系，提升了长钢的管理水平。四是通过“三创”和“五对”活动，降成本、堵漏洞，加大价格监督评价和督察力度，全年降成本5个多亿，有效抵御了市场风险。五是通过借助首钢总公司技术、设计大平台，使长钢的设计规划、技术研发赢得新的发展机遇和发展空间。六是企业精神风貌发生巨大变化。现在，长钢上访告状的人很少，大家都有一个快速发展、快速翻身的想法；现在，长钢人的时间观念强了、工作节奏快了，但笑容多了；现在，长钢的厂容厂貌更美了。
二、长钢的主要做法
2008年９月长钢新班子成立后，抓住国家鼓励钢铁行业联合重组的政策机遇，确立了“走与国内特大型钢铁企业联合重组之路”的战略思路，借助首钢的综合优势，长钢消除和缓解了政策、资金等制约企业发展的“瓶颈”，经过生产和技术的改造创新等，迈入了正常有序的轨道。具体作法如下。
一是总公司领导及长钢领导高度重视以思想理念、发展目标为重组接合点，以价值理念为引导，加快首钢与长钢的融合。
2009年首钢党委书记、董事长朱继民到长钢考察时说：首钢和长钢的重组，得益于国家产业结构调整的“天时”，得益于山西省改革开放的步伐、胸怀，以及全省钢铁行业重组和资源优化配置的“地利”，得益于首钢与长钢共同的文化、理念以及愿景的“人和”。他对天时、地利、人和的分析，得到了长钢干部职工的高度认同。在广大干部职工的一再要求下，长钢电视台将播放朱继民讲话实况由计划的两天改为一周，大家反复听、认真议，使首钢声音在短时间内达到家喻户晓，从思想认识上增强了职工的归属感、认同感。
重组一年后，朱继民再次到长钢调研时指出，长钢要发展，必须在提高自身素质上下功夫，当务之急，是要对旧区实行淘汰落后、升级改造。总公司领导亲自调查研究，为科学决策奠定了基础，加深了干部职工对首钢一贯倡导的“看准的事快定，定下的事快干，干就干出一流”工作作风的认识、认可，加快了长钢向计划目标迈进的速度。
长钢领导班子高度重视思想引路。董事长郭士强亲自为中层领导授课，分析形势、讲任务，召集有关部门负责人认真研究、周密安排，开展了为期三个多月的“统一思想聚人心，上下同欲谋发展”的形势、目标、任务的教育活动。长钢的形势教育活动声势大，影响深，形式多，受众广。
二是与总公司企业文化实现全方位对接。
首先是理念文化对接。重组协议签订后，长钢派专人到总公司学习交流企业文化，使长钢在重组第一时间就受到总公司先进理念和品牌文化的影响。总公司的“创新、创优、创业”的三创精神，“文化是企业的灵魂，没什么不能没魂”的文化理念；“学习、工作、生活一体化”的学习理念；“人人是创新主体，处处有创新课题”的创新理念等，被及时引入到长钢企业文化建设中。
其次是视觉文化对接。重组后，为充分吸收总公司的视觉元素，长钢改变了原有的部分视觉标准，将总公司的企业标志、企业标牌、企业旗帜、企业名片、产品商标、产品挂牌、报告/请示上呈格式、企业着色要求等，纳入企业文化视觉识别系统。在一年多时间里，长钢从办公区到家属区，从办公用品、招待用品到幼儿园墙壁，随处可见首钢SG标识，强大的视觉效果将首钢、长钢是一家的内容传遍千家万户。
第三是行为文化对接。重组后，长钢立刻订阅了百余份《首钢日报》发至公司领导和各单位，同时在《长钢报》、长钢电视开辟了“来自总公司的报道”、“首钢大家庭”等栏目，及时将总公司及兄弟单位的信息传达给职工，并在长钢网上设立了与总公司网站的链接系统，职工及家属随时可以看到总公司的信息。同时，基本做到了《首钢日报》期期有长钢动态，首钢电视台周周有长钢音像。通过媒介互动和举办首钢职工培训经验交流现场会，加快了与总公司行为文化的对接。
三是重视职工思想行为的转变，实现深度融合。
总公司派到长钢的领导干部和技术服务团始终以尊重对方、帮助发展为前提，工作高效、严谨求实，不但将首钢的技术，更将首钢的优秀企业文化带到长钢，潜移默化地影响着长钢职工。而长钢也先后有1000多人赴首钢的迁钢、京唐等钢厂学习、培训、参观。通过多种方式的交流、学习，长钢干部职工的思想意识得到了转化和提高。以前常见的开会不按时参加、会上接打手机、工作时间饮酒、婚丧事大操大办等不良行为得到了有效遏制；过去，一旦出了问题，就大事化小、小事化了，而现在则要依照《职工过失行为处理办法》追究相应责任。仅2010年受到问责处理的中层干部有10多人，科级干部几十人。
四是在对接中有所保留，在融合中有所创新，满足职工文化及感情上的需要，保证融合质量。
长钢积极吸收和应用总公司的品牌文化，同时根据自己的历史渊源和文化特色，保留和创新了一些行之有效的品牌文化。长钢注重在企业文化建设，努力打造红色长钢、低碳长钢、科技长钢、实力长钢、和谐长钢。董事长郭士强一再强调，红色文化不能丢，要敬畏先人，尊重历史，将太行精神、抗大精神与红色长钢的创业精神融为一体，使之成为提升干部职工整体素质的教科书。
三、成功实现文化融合的原因及启示
长钢之所以能健康起步，进入发展时期，一个重要原因是尽快实现了重组中的文化对接和融合。
一是一把手积极推进文化融合。2008年9月25日郭士强董事长到长钢后亲自启动长钢与首钢积极、主动、全面的文化对接进程，赢得了长钢人的支持，促进了企业重组中的文化融合，有力促进了企业发展。二是两家企业同根同宗同思变，为文化的对接融合打下了基础。首钢与长钢都是国有企业，都有浓郁的红色文化，都有求生、求变的强烈意识。首钢在搬迁调整中寻求突围，做强做大；长钢在国家产业布局中谋求生存发展。首钢对长钢“精品长材基地”的定位，既保留了首钢的长材优势，又给长钢注入了强大的生命力。共同的传统、文化、追求，使两家企业形成了一个利益与命运共同体。三是长钢对首钢高度认同、全面对接。首钢主体文化，首钢派驻长钢的高、中层领导，首钢技术服务团的一言一行，长钢与首钢大批量、全方位、深层次、零距离的对口交流，都赢得长钢人的高度认同。在企业文化建设过程中，长钢在价值体系、行为体系、制度体系、识别体系四个方面积极主动与首钢实现全面对接。四是首钢对长钢全方位支持。首钢总公司领导多次到长钢指导工作，对推进文化融合非常有益。长钢人反应，首钢的师傅们“手把手，口对口，教不会，我不走”。不管是技术问题，还是管理问题，都可以得到及时帮助。
长钢企业文化建设推动长钢快速起步带给我们的几点启示:
文化管理是企业的灵魂。人管人，累死人；制度管人，限制死人；只有文化管人，才能管住心。长钢上个世纪五、六十年代先人一步，是因为文化领先；世纪转换时期掉了队，是因为观念落后。首钢长钢重组后，有着90年文化底蕴，特别是在承包经营和搬迁调整中体现出来的首钢优秀文化，给长钢注入新的生命力。通过正反两方面的比较，长钢人深刻感受到：一年企业靠打拼，十年企业靠经营，百年强企靠文化。
顶层设计是企业的骨架，骨架支撑整体。一是首钢总公司对长钢公司在股权比例设置、高管人员安排、企业发展战略等方面定位清晰；二是长钢党委书记、董事长郭士强亲自启动、推动首钢、长钢文化融合进程；三是“开放、包容、创新”的企业哲学，既与首钢一脉相通，又调动了长钢各方面的积极因素。
积极主动是起步的钥匙。登上首钢大船，长钢每个人都有一颗感恩的心。感恩，是积极主动的源动力。为了全面对接和融合，长钢人提出：“首钢说甚我说甚，我和首钢不差甚”，“首钢干甚我干甚，我和首钢不差甚”。长钢积极主动实现融合的做法，引起其他兄弟单位的关注，有人讲，一进长钢的大院，就有点首钢的感觉；一踏进长钢，就感觉到了首钢大家庭的温暖。
必要的形式不能不要。长钢职工反应，过去是要关门了，加入首钢后，底气足了，说话硬了，人才引进容易了，在市里、省里好办事了，所以提出，融合，标志必须统一。“形式主义可以不要，但必要的形式不能不要。”现在，长钢小到报表，大到广告牌，都执行首钢的视觉系统。“首钢”这两个字，是让人有挺起腰杆儿的一种感觉，是一种宝贵的无形资产。视觉文化的冲击力，千万不能小看。
双向融合是共识的渠道。一方面，首钢总公司选派的高中层管理者及技术服务团，一言一行让长钢职工全面感受母体文化的精髓，这种人性化做法非常成功。另一方面，总公司选派人员也从长钢人那里充分感知到红色文化、地域文化等长钢特色文化。首钢、长钢通过求大同、存小异，共同努力夯实了首钢集团的核心价值观。
良好环境是成功的土壤。首钢长钢公司发展环境空前优越。一是有首钢总公司的坚强领导、科学决策。总公司明确了长钢建设世界一流精品长材生产制造基地的战略目标，为长钢发展指明了方向；总公司许多领导都曾关心、过问长钢的发展，使长钢深刻感受到了首钢大家庭的温暖。二是有山西省委省政府和长治市委市政府的大力支持。长钢公司的发展已经纳入山西省钢铁业“十二五”发展规划。山西省成为国家资源型经济转型综合配套改革试验区，为企业发展提供了绝佳的政策机遇。长治市委市政府在项目报批、资源获取等各方面都对长钢给予了真心诚意的帮助。三是长钢有一个团结谋事、作风过硬的领导班子和一支吃苦耐劳、无私奉献的干部职工队伍。加入首钢后，天时、地利、人和使长钢如虎添翼。