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中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）41-0262-01
前言
随着三网融合的持续推进，广电电信双向进入日益深化。目前电信运营商开展的IPTV业务用户规模已经超过1亿户，广电运营商开展的宽带业务用户规模也已经超过3000万。
在此背景下，越来越多的广电运营商提出从过去单纯的视频传输服务商向综合信息服务商转型。广电运营商除了提供基本的直播业务之外，视频点播、时移回看、增值业务、智慧家庭、宽带等都成为业务体系的一部分。
业务的多元化对传统的广电运维体系提出了新的课题，如何适应双向化、IP化的网络？如何实现运维与营销的有机结合？本文将从行业背景、运维现状、演进趋势等角度出发，结合新疆广电网络实际，分析了有线电视业务多元化对于运维的影响，以期对业界带来一些参考与启示。
广电运维体系演進
广电运营商早期的业务以单向模拟/数字电视为主，网络以HFC为主，所涉及到的业务和网络技术都相对单一，所以运维管理相对清晰，各运维人员的职责也相对清楚，主要是采取分片分段的责任块状管理。
从运维流程来看，目前广电运营商运维工作总体是以处理用户故障为核心开展的，咨询的是用户——呼叫中心——运维路径。如果在用户家中无法解决故障，则将此故障转自上游部门（一般为机房维护部或运营支撑研发中心）进行分析处理。
实际上，自有线电视规模化运营起，广电运营商的运维工作流程和核心思路都没有变过，那就是用户发现问题，电话申告故障由呼叫中心生成故障工单，以工单形式约束和推进运维工作的进展，形成故障处理闭环。
但在多业务环境之下，广电运维体系正在面临剧变，以跟上市场和用户需求。
在网络层面，有线电视网络正在逐渐向一张双向化、可运营的IP化数据网演进。根据中国广电公布的统计数据，截止2017年第一季度，我国有线双向网络覆盖用户季度净增225.6万户，总量达到1.55亿户，占全国有线电视用户的61.75%。其中有线双向覆盖用户季度净增352.5万户，总量达到7173万户，占有线电视用户的比重达到28.62%。所涉及到的网改技术包括CMTS、C-DOCSIS、EPON+Eoc等，即使在FTTH领域，广电运营商也已经开始相关网络建设，覆盖用户规模接近1000万。
在终端层面，有线电视在网终端的类型正在日益多元化，除了单向/双向标/高清之外，智能终端、家庭网关等产品也日益普及，以承载丰富多样的业务。根据广电国网的统计数据，截止2017年1季度，我国数字电视终端保有量已经突破2亿台，广电智能终端保有量已经突破600万台。
在业务层面，除了基本直播业务之外，包括付费视频、增值业务、VR、宽带等发展正在成为行业最重要的增长点，基本收视费占全行业收入比例在2016年首次降至50%。根据中国广电的统计，截止到2017年1季度，我国广电宽带用户接近2800万户，高清互动用户超过8000万户，成为营收重要来源。
上述还仅是反映在用户侧的终端及业务变化，实际上广电运营商为了支撑业务发展，在IDC建设、CDN缓存等方面的建设也在大力投入，以提升用户体验。
多业务环境必然带来更为复杂的网络、前端和终端环境，这也带来了广电运维体系的复杂化。特别是在市场竞争的大格局之下，坐等用户报修的运维思路很明显已经不适应发展需要，极其需要变革和思维再造。
广电运维体系规划
目前来看，广电传统的运维机制没有与业务紧密结合，运维人员不了解业务，也没有动力去了解业务，这就造成了运维人员与业务脱节，不仅不能快速响应业务口的运维需求，而且也不能主动促进公司业务的发展。比如运维人员仅仅对维修结果负责，用户订购什么业务，满不满意这些业务，事后用户流失的原因是什么，运维环节并不关心。
如果不能在运维机制方面进行改革，广电多业务发展将始终面临桎梏。笔者认为，广电运维体系应该从被动式向主动式转型，运维管理的对象不仅仅是强调简单的“故障维修”，而是同时面向用户和业务的运维管理，从运维延展到运营，与企业市场经营活动密切挂钩，也就是目前一些地方实践的“装维营”一体化，体现出服务优先的理念。
在激励机制上，通过科学的管理办法和有效的激励机制，充分调动各级运维人员的工作积极性和责任心，特别是建立以“业务为导向”的正向激励，提高广电运营商包括增值业务在内的多业务渗透率，提升用户ARPU值目标。
特别是装维营一体化，体现的是“服务即营销、营销即服务”的理念。运维人员日常与用户接触最多、最直接，可以有针对性和实效性开展营销，以达到快速响应市场的需求。通过优化配置装维和营销资源，最大限度的在提升用户服务水平的同时又能有效开拓市场。
新疆广电网络实践探索
新疆广电网络原有运维体系如下：客户维护部负责机房（含二级站机房）之外的光、电缆线路及设备维护，机房维护部负责机房内部的所有设备维护，总工办负责整个网络的规划及优化设计，三个维护环节通过故障工单流转的方式衔接和制约。
这一运维体系在竞争不太激烈，以维护为出发点的单一业务时代并无不妥之处，因为这一体系设计的核心是监控各个环节“解决用户故障”为第一要务。但在多业务环境之下，这一运维体系却存在不小的问题。
首先，在殘酷的市场竞争面前，要求广电运营商必须尽一切可能接触用户、营销用户。但原有运维人员只需要完成故障处理即可，只受工单和约束和驱动，缺乏足够的内在驱力，也就是经济激励手段。
其次，所有运维二级站之外的线路和设备，本质上都是二级站内设备的延伸，也是最终为业务落地服务的，但三个维护环节界面的划分却更有利于内部的绩效考核，因此三个环节内部的技术信息不对其他环节公开而且也不关心其他环节的技术信息，这种运维界面分割造成了严重的信息不对称。
针对上述问题，新疆广电网络通过营维合一实现网格化运营，彻底改变了之前客户维护部一切工作围绕工单进行的传统运行模式，而是围绕“营销和服务”来展开工作。
第一个环节，给予装维运各个环节足够的信息对称，只要目前涉及到会影响到用户体验的技术监控系统及报表，不止具体负责部门有权查看，网格运营中心也要查看。对于非网格中心负责但涉及到用户体验的技术项目、方案、操作、割接，网格中心必须有知情权和调阅权。比如BOSS、callCentre、BI到GIS、OA等全方位的IT支撑数据等，在保密前提下尽量开放系统权限。
第二个环节，尽快为网格运营中心建立直接隶属、直接接受网格运营中心业绩考核的技术队伍，以经营业绩而不是故障工单为内驱力来驱动整体运维工作的开展，尽可能在网格内部进行前向维护及快速处理突发故障实现故障在网格中心最大程度的闭环。这样才能保障在故障维修和业务营销第一线，网格运营中心能够最快调动各级资源参与。
第三个环节，只要网格中心内部能够完成的规划或者优化方案（包括需要快速跟进的光、电缆网络的设计和施工），争取由网格中心自行完成，而不再走面向全公司的申请流程。这样能够以先处理故障，再进行分析和备案的思路进行，把能够提前的工作全都提前。
第四个环节，人员培训常态化。考虑到网格运营中心员工的流动性，最新业务的了解性，以及对相关支撑部门的协同性，需要对员工做好、安装、维护、运营、业务等一体化的培训，并通过内训师使培训常态化，全面提升各网格的营销管理能力、舆情监测能力，以及工具掌握能力，为其市场拓展提供持续性的“弹药”支持。
后记
在大视频格局及“全业务”经营环境下，广电运营商与电信运营商及互联网企业的竞争日趋白热化。在这样的市场竞争环境中，只有面向用户提供更好的业务和体验，才能获得市场话语权。
前言
随着三网融合的持续推进，广电电信双向进入日益深化。目前电信运营商开展的IPTV业务用户规模已经超过1亿户，广电运营商开展的宽带业务用户规模也已经超过3000万。
在此背景下，越来越多的广电运营商提出从过去单纯的视频传输服务商向综合信息服务商转型。广电运营商除了提供基本的直播业务之外，视频点播、时移回看、增值业务、智慧家庭、宽带等都成为业务体系的一部分。
业务的多元化对传统的广电运维体系提出了新的课题，如何适应双向化、IP化的网络？如何实现运维与营销的有机结合？本文将从行业背景、运维现状、演进趋势等角度出发，结合新疆广电网络实际，分析了有线电视业务多元化对于运维的影响，以期对业界带来一些参考与启示。
广电运维体系演進
广电运营商早期的业务以单向模拟/数字电视为主，网络以HFC为主，所涉及到的业务和网络技术都相对单一，所以运维管理相对清晰，各运维人员的职责也相对清楚，主要是采取分片分段的责任块状管理。
从运维流程来看，目前广电运营商运维工作总体是以处理用户故障为核心开展的，咨询的是用户——呼叫中心——运维路径。如果在用户家中无法解决故障，则将此故障转自上游部门（一般为机房维护部或运营支撑研发中心）进行分析处理。
实际上，自有线电视规模化运营起，广电运营商的运维工作流程和核心思路都没有变过，那就是用户发现问题，电话申告故障由呼叫中心生成故障工单，以工单形式约束和推进运维工作的进展，形成故障处理闭环。
但在多业务环境之下，广电运维体系正在面临剧变，以跟上市场和用户需求。
在网络层面，有线电视网络正在逐渐向一张双向化、可运营的IP化数据网演进。根据中国广电公布的统计数据，截止2017年第一季度，我国有线双向网络覆盖用户季度净增225.6万户，总量达到1.55亿户，占全国有线电视用户的61.75%。其中有线双向覆盖用户季度净增352.5万户，总量达到7173万户，占有线电视用户的比重达到28.62%。所涉及到的网改技术包括CMTS、C-DOCSIS、EPON+Eoc等，即使在FTTH领域，广电运营商也已经开始相关网络建设，覆盖用户规模接近1000万。
在终端层面，有线电视在网终端的类型正在日益多元化，除了单向/双向标/高清之外，智能终端、家庭网关等产品也日益普及，以承载丰富多样的业务。根据广电国网的统计数据，截止2017年1季度，我国数字电视终端保有量已经突破2亿台，广电智能终端保有量已经突破600万台。
在业务层面，除了基本直播业务之外，包括付费视频、增值业务、VR、宽带等发展正在成为行业最重要的增长点，基本收视费占全行业收入比例在2016年首次降至50%。根据中国广电的统计，截止到2017年1季度，我国广电宽带用户接近2800万户，高清互动用户超过8000万户，成为营收重要来源。
上述还仅是反映在用户侧的终端及业务变化，实际上广电运营商为了支撑业务发展，在IDC建设、CDN缓存等方面的建设也在大力投入，以提升用户体验。
多业务环境必然带来更为复杂的网络、前端和终端环境，这也带来了广电运维体系的复杂化。特别是在市场竞争的大格局之下，坐等用户报修的运维思路很明显已经不适应发展需要，极其需要变革和思维再造。
广电运维体系规划
目前来看，广电传统的运维机制没有与业务紧密结合，运维人员不了解业务，也没有动力去了解业务，这就造成了运维人员与业务脱节，不仅不能快速响应业务口的运维需求，而且也不能主动促进公司业务的发展。比如运维人员仅仅对维修结果负责，用户订购什么业务，满不满意这些业务，事后用户流失的原因是什么，运维环节并不关心。
如果不能在运维机制方面进行改革，广电多业务发展将始终面临桎梏。笔者认为，广电运维体系应该从被动式向主动式转型，运维管理的对象不仅仅是强调简单的“故障维修”，而是同时面向用户和业务的运维管理，从运维延展到运营，与企业市场经营活动密切挂钩，也就是目前一些地方实践的“装维营”一体化，体现出服务优先的理念。
在激励机制上，通过科学的管理办法和有效的激励机制，充分调动各级运维人员的工作积极性和责任心，特别是建立以“业务为导向”的正向激励，提高广电运营商包括增值业务在内的多业务渗透率，提升用户ARPU值目标。
特别是装维营一体化，体现的是“服务即营销、营销即服务”的理念。运维人员日常与用户接触最多、最直接，可以有针对性和实效性开展营销，以达到快速响应市场的需求。通过优化配置装维和营销资源，最大限度的在提升用户服务水平的同时又能有效开拓市场。
新疆广电网络实践探索
新疆广电网络原有运维体系如下：客户维护部负责机房（含二级站机房）之外的光、电缆线路及设备维护，机房维护部负责机房内部的所有设备维护，总工办负责整个网络的规划及优化设计，三个维护环节通过故障工单流转的方式衔接和制约。
这一运维体系在竞争不太激烈，以维护为出发点的单一业务时代并无不妥之处，因为这一体系设计的核心是监控各个环节“解决用户故障”为第一要务。但在多业务环境之下，这一运维体系却存在不小的问题。
首先，在殘酷的市场竞争面前，要求广电运营商必须尽一切可能接触用户、营销用户。但原有运维人员只需要完成故障处理即可，只受工单和约束和驱动，缺乏足够的内在驱力，也就是经济激励手段。
其次，所有运维二级站之外的线路和设备，本质上都是二级站内设备的延伸，也是最终为业务落地服务的，但三个维护环节界面的划分却更有利于内部的绩效考核，因此三个环节内部的技术信息不对其他环节公开而且也不关心其他环节的技术信息，这种运维界面分割造成了严重的信息不对称。
针对上述问题，新疆广电网络通过营维合一实现网格化运营，彻底改变了之前客户维护部一切工作围绕工单进行的传统运行模式，而是围绕“营销和服务”来展开工作。
第一个环节，给予装维运各个环节足够的信息对称，只要目前涉及到会影响到用户体验的技术监控系统及报表，不止具体负责部门有权查看，网格运营中心也要查看。对于非网格中心负责但涉及到用户体验的技术项目、方案、操作、割接，网格中心必须有知情权和调阅权。比如BOSS、callCentre、BI到GIS、OA等全方位的IT支撑数据等，在保密前提下尽量开放系统权限。
第二个环节，尽快为网格运营中心建立直接隶属、直接接受网格运营中心业绩考核的技术队伍，以经营业绩而不是故障工单为内驱力来驱动整体运维工作的开展，尽可能在网格内部进行前向维护及快速处理突发故障实现故障在网格中心最大程度的闭环。这样才能保障在故障维修和业务营销第一线，网格运营中心能够最快调动各级资源参与。
第三个环节，只要网格中心内部能够完成的规划或者优化方案（包括需要快速跟进的光、电缆网络的设计和施工），争取由网格中心自行完成，而不再走面向全公司的申请流程。这样能够以先处理故障，再进行分析和备案的思路进行，把能够提前的工作全都提前。
第四个环节，人员培训常态化。考虑到网格运营中心员工的流动性，最新业务的了解性，以及对相关支撑部门的协同性，需要对员工做好、安装、维护、运营、业务等一体化的培训，并通过内训师使培训常态化，全面提升各网格的营销管理能力、舆情监测能力，以及工具掌握能力，为其市场拓展提供持续性的“弹药”支持。
后记
在大视频格局及“全业务”经营环境下，广电运营商与电信运营商及互联网企业的竞争日趋白热化。在这样的市场竞争环境中，只有面向用户提供更好的业务和体验，才能获得市场话语权。