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身 为董事长，又正好姓董，于是广发银行上下给了董建岳一个卡通风格的称呼—— “董董”。
2009年6月，广东发展银行（后更名为“广发银行”）高层震荡，董事长李若虹提前辞职，当月22日，还在中央党校学习的董建岳飞赴广州，接任董事长一职。
5月中旬，刚结束与大股东关于上市事宜的沟通，从北京风尘仆仆归来的董建岳，在今年4月完成更名换标的广发银行总部接受了《财经国家周刊》记者的专访。
《财经国家周刊》：这次你到北京跟股东开会，有没有遇到强势股东的问题？
董建岳：很多人跟我说，强势股东不好，我不觉得。我们的股东都是金融领域的，中国人寿、中信信托，还有英大也是国家电网旗下的金融产业，这些人很容易沟通，因为他们都是懂行的。
这次到北京开会，只用了一半的时间就开完了。我很感激我们的股东。
《财经国家周刊》：背靠这么强大的金融行业股东，有没有综合经营这方面的計划？
董建岳：目前我还没有想到要走金控这条路。现在提还有点早。
另外，我们的股东有国内最大的保险公司，我们的合作不光是业务上，同时还包括客户资源。最近我们和中国人寿又签了一个战略合作协议，跟他们共享客户资源，先拿广东做试点。对于中信信托，我们会和他们联手开发一些产品。
如果我现在去做信托或保险，不光要赔钱，还要牵扯我的精力。目前把银行做好就可以了。金融租赁可能要自己做，我们已经在做可行性报告，会成立单独的子公司。
《财经国家周刊》：这轮宏观调控对中小企业融资影响很大，广发行中小企业贷款占总量一半以上，有没有影响到贷款质量？
董建岳：没有。我们选的都是优质的中小企业。绝大部分的银行，跟中小企业贷款，首先看的是抵押品，我们关注的是流动性。所以我们做贷款的时候，不是考虑你的抵押品充足不充足，而是考虑企业的现金流，还有总经理的专业化程度和企业的诚信。另外，我们的贷款审批速度很快，小企业就是要钱要得快，如果穿着棉袄申请，穿着裤衩还拿不到钱，那小企业肯定就不找你了。所以，我们大量做中小企业贷款，不良率还很低。
《财经国家周刊》：除了中小企业贷款，地方融资平台贷款也让银行困惑，你们怎么应对的？
董建岳：我们受影响的、要增加拨备计提的只有70多亿元。
2009年我来的时候，有同事说，我们错过了大好时机，牛过河了，我们抓一下尾巴也行啊，要赶紧放。
我说，好项目已经所剩不多了，我们完全可以挑其他好的项目来做，不一定非要做融资平台。
去年银监会还没有要求清理（融资平台贷款）时，我就要求，现金流不够的，坚决退出。我们去年退出了 39户政府融资平台。主要因为我们参与得少，容易退出。
《财经国家周刊》：你是如何先知先觉的？
董建岳：不是先知先觉。我们去跟地方政府谈的时候，要看平台的资质、平台的层级和商业化运作程度高不高，如果达不到要求的我们就不做。但也不是都不能做，现金流能够覆盖的，就可以做。
《财经国家周刊》：以前银行拉存款、冲贷款，现在说资本突围，又都在做中小企业贷款、村镇银行、低资本消耗的中间业务等，从一个同质点走向另一个同质点，这还叫差异化吗？
董建岳：这就要看你究竟是神似，还是形似？大家都在这么做，但不一定都做得好。这个时候就是竞争力的问题了。转型说容易做起来难。
《财经国家周刊》：那该如何转？
董建岳：这就是要银行找准自己的核心竞争力。你要找准自己的定位。广发银行的下一步，就是打造中国最高效中小企业银行和中国最佳零售银行。
《财经国家周刊》：如何评价你自己的管理风格？
董建岳：我还是希望合作，发挥班子成员的作用。另外脚踏实地，不要光说不练。
我有时候做事情比较细，有些时候可能过于追求完美，这个可能也不太好。
我还有一个特点，就是对终极目标的追求。我跟员工说，认准的事，就要千方百计地努力办成。下一个目标就是上市。
广发银行：落寞与曙光
运筹经年，广发银行的上市终于启程。剥离、重组、引资、更名，广发银行正一步步走出沉重的历史阴霾，重觅曙光。
广发银行衔玉而生，尽管而今多有落寞。 1988年9月，作为中国金融体制改革的试点之作，珠江之畔，广发银行初诞，成为国内最早组建的股份制银行之一。
抱拥试点先行之策，广发银行曾多有突围，并创下数个第一：首家开通按揭贷款；首家发行信用卡；首批开办离岸业务的股份制商业银行；首家实施全国通存通兑的银行……
但很快，广发银行试点渐入泥潭，其在进行全国性突围的同时，却无法摆脱地方财政提款机的宿命，在其他股份制银行攻城略地之时，广发银行淤于不良重负，资本扩张缓慢。在十几家全国性股份制银行中，广发银行一度与它们渐行渐远。
不甘落寞的广发银行，多有奋起直追。2006年，广发银行重组改制，清算不良。一番龙虎争斗后，广发银行构得花旗集团、中国人寿、国家电网、中信信托四大股东各占20%的强势局面。
站在这些重量级的股东面前，广发银行似乎找到了背靠的大树，亦深感博弈之难。这个刚刚丢掉了不良资产包袱的孱弱之子，再陷股东拉锯战。在势均力敌的争斗中，高管击鼓传花式频频更迭。广发银行亦在争斗中，屡失战机。
此时，花旗作为战略投资者的命运正经历一波三折。本意欲借力广发银行完成内地人民币布局的它，随着国内向外资银行开禁人民币业务，花旗的棋局上广发银行的原来的战略定位发生改变。而在合作的过程中，花旗似乎从最初的战略投资者身份向财务投资者的挪移。
如今，上市启程，但广发银行的功课依然艰难。股东四足鼎力之势不改博弈之难；董建岳的雄伟资产扩张计划亦面临资本和信贷监管趋严的掣肘；面对综合经营的大势，广发银行相对单一的架构该如何树立产品开发及客户综合营销的优势；限于网点和产品设计的制约，广发银行的负债业务亦广受压力；当所有的银行都气壮山河地喊出“转型”，广发如何寻找自己的差异化？当前，董建岳既需要力挽狂澜，谋求股东的合力与支持，又需要为广发银行量身定做稳定的长远战略。他曾言，希望广发银行是他的一个职业归宿。而广发银行，也确乎不容错过一个强势的领导者。
未来，广发更将步入资本市场，迎接公众持有人的监督，挑战不殆，前方的道路依然艰辛。 （文/李博）
2009年6月，广东发展银行（后更名为“广发银行”）高层震荡，董事长李若虹提前辞职，当月22日，还在中央党校学习的董建岳飞赴广州，接任董事长一职。
5月中旬，刚结束与大股东关于上市事宜的沟通，从北京风尘仆仆归来的董建岳，在今年4月完成更名换标的广发银行总部接受了《财经国家周刊》记者的专访。
《财经国家周刊》：这次你到北京跟股东开会，有没有遇到强势股东的问题？
董建岳：很多人跟我说，强势股东不好，我不觉得。我们的股东都是金融领域的，中国人寿、中信信托，还有英大也是国家电网旗下的金融产业，这些人很容易沟通，因为他们都是懂行的。
这次到北京开会，只用了一半的时间就开完了。我很感激我们的股东。
《财经国家周刊》：背靠这么强大的金融行业股东，有没有综合经营这方面的計划？
董建岳：目前我还没有想到要走金控这条路。现在提还有点早。
另外，我们的股东有国内最大的保险公司，我们的合作不光是业务上，同时还包括客户资源。最近我们和中国人寿又签了一个战略合作协议，跟他们共享客户资源，先拿广东做试点。对于中信信托，我们会和他们联手开发一些产品。
如果我现在去做信托或保险，不光要赔钱，还要牵扯我的精力。目前把银行做好就可以了。金融租赁可能要自己做，我们已经在做可行性报告，会成立单独的子公司。
《财经国家周刊》：这轮宏观调控对中小企业融资影响很大，广发行中小企业贷款占总量一半以上，有没有影响到贷款质量？
董建岳：没有。我们选的都是优质的中小企业。绝大部分的银行，跟中小企业贷款，首先看的是抵押品，我们关注的是流动性。所以我们做贷款的时候，不是考虑你的抵押品充足不充足，而是考虑企业的现金流，还有总经理的专业化程度和企业的诚信。另外，我们的贷款审批速度很快，小企业就是要钱要得快，如果穿着棉袄申请，穿着裤衩还拿不到钱，那小企业肯定就不找你了。所以，我们大量做中小企业贷款，不良率还很低。
《财经国家周刊》：除了中小企业贷款，地方融资平台贷款也让银行困惑，你们怎么应对的？
董建岳：我们受影响的、要增加拨备计提的只有70多亿元。
2009年我来的时候，有同事说，我们错过了大好时机，牛过河了，我们抓一下尾巴也行啊，要赶紧放。
我说，好项目已经所剩不多了，我们完全可以挑其他好的项目来做，不一定非要做融资平台。
去年银监会还没有要求清理（融资平台贷款）时，我就要求，现金流不够的，坚决退出。我们去年退出了 39户政府融资平台。主要因为我们参与得少，容易退出。
《财经国家周刊》：你是如何先知先觉的？
董建岳：不是先知先觉。我们去跟地方政府谈的时候，要看平台的资质、平台的层级和商业化运作程度高不高，如果达不到要求的我们就不做。但也不是都不能做，现金流能够覆盖的，就可以做。
《财经国家周刊》：以前银行拉存款、冲贷款，现在说资本突围，又都在做中小企业贷款、村镇银行、低资本消耗的中间业务等，从一个同质点走向另一个同质点，这还叫差异化吗？
董建岳：这就要看你究竟是神似，还是形似？大家都在这么做，但不一定都做得好。这个时候就是竞争力的问题了。转型说容易做起来难。
《财经国家周刊》：那该如何转？
董建岳：这就是要银行找准自己的核心竞争力。你要找准自己的定位。广发银行的下一步，就是打造中国最高效中小企业银行和中国最佳零售银行。
《财经国家周刊》：如何评价你自己的管理风格？
董建岳：我还是希望合作，发挥班子成员的作用。另外脚踏实地，不要光说不练。
我有时候做事情比较细，有些时候可能过于追求完美，这个可能也不太好。
我还有一个特点，就是对终极目标的追求。我跟员工说，认准的事，就要千方百计地努力办成。下一个目标就是上市。
广发银行：落寞与曙光
运筹经年，广发银行的上市终于启程。剥离、重组、引资、更名，广发银行正一步步走出沉重的历史阴霾，重觅曙光。
广发银行衔玉而生，尽管而今多有落寞。 1988年9月，作为中国金融体制改革的试点之作，珠江之畔，广发银行初诞，成为国内最早组建的股份制银行之一。
抱拥试点先行之策，广发银行曾多有突围，并创下数个第一：首家开通按揭贷款；首家发行信用卡；首批开办离岸业务的股份制商业银行；首家实施全国通存通兑的银行……
但很快，广发银行试点渐入泥潭，其在进行全国性突围的同时，却无法摆脱地方财政提款机的宿命，在其他股份制银行攻城略地之时，广发银行淤于不良重负，资本扩张缓慢。在十几家全国性股份制银行中，广发银行一度与它们渐行渐远。
不甘落寞的广发银行，多有奋起直追。2006年，广发银行重组改制，清算不良。一番龙虎争斗后，广发银行构得花旗集团、中国人寿、国家电网、中信信托四大股东各占20%的强势局面。
站在这些重量级的股东面前，广发银行似乎找到了背靠的大树，亦深感博弈之难。这个刚刚丢掉了不良资产包袱的孱弱之子，再陷股东拉锯战。在势均力敌的争斗中，高管击鼓传花式频频更迭。广发银行亦在争斗中，屡失战机。
此时，花旗作为战略投资者的命运正经历一波三折。本意欲借力广发银行完成内地人民币布局的它，随着国内向外资银行开禁人民币业务，花旗的棋局上广发银行的原来的战略定位发生改变。而在合作的过程中，花旗似乎从最初的战略投资者身份向财务投资者的挪移。
如今，上市启程，但广发银行的功课依然艰难。股东四足鼎力之势不改博弈之难；董建岳的雄伟资产扩张计划亦面临资本和信贷监管趋严的掣肘；面对综合经营的大势，广发银行相对单一的架构该如何树立产品开发及客户综合营销的优势；限于网点和产品设计的制约，广发银行的负债业务亦广受压力；当所有的银行都气壮山河地喊出“转型”，广发如何寻找自己的差异化？当前，董建岳既需要力挽狂澜，谋求股东的合力与支持，又需要为广发银行量身定做稳定的长远战略。他曾言，希望广发银行是他的一个职业归宿。而广发银行，也确乎不容错过一个强势的领导者。
未来，广发更将步入资本市场，迎接公众持有人的监督，挑战不殆，前方的道路依然艰辛。 （文/李博）