中国改革开放已经40余年，筚路蓝缕的第一代企业家大多已过花甲之年，交接班高潮正在到来。但对于中国大多数企业来说，这是企业两代掌舵人之间的第一次交接，缺乏经验可循。而在中国的独特语境下，欧美日等国的接班传承经验只可借鉴，不可照搬。
　　注意“增长式传承”的误区
　　国家统计局曾发表《波澜壮阔四十载，民族复兴展新篇？ 改革开放40年经济社会发展成就系列报告之一》，文章指出，从1978年到2017年，我国国内生产总值按不变价计算增长33.5倍，年均增长9.5%，平均每8年翻一番，远高于同期世界经济2.9%左右的年均增速，在全球主要经济体中名列前茅。
　　中欧国际工商学院管理学助理教授王安智博士认为，中国内地的经济增长势头仍然很强劲，“对于企业而言，就好像一部正在上升的电梯，无论电梯里的人是坐着还是站着，都是在向上发展。”因此在王安智看来，“目前内地家族企业还是更多依赖‘增长式的传承’。”
　　根据王安智观察，现在很多内地大企业追求的多是外在价值，比如三年营业额达到一个亿，五年主板上市等等，“这与整体经济发展较快有一定关系，但是放眼于全世界，诸如欧洲和日本，这些百年企业比较多的国家，GDP增速稳定但相对较低，所以企业不能依赖整体经济发展的时候，他们把自己的核心价值梳理得非常清晰。但是中国企业往往忽略了这一点。”王安智说，“假如问及中国企业‘你们的核心价值是什么’，我相信很多人是回答不上来的。”王安智认为，企业“核心价值”是企业传承的关键，“当不清楚自身有什么独到之处的时候，又如何期待把这份核心价值传承给后代呢？因此需要提醒的是，假如经济增长放慢，那么家族企业将会面临严峻的转型问题。”
　　注意“高语境沟通”下的信息流失
　　中国有着悠长的农耕社会的历史，人际关系也较为紧密，这种“熟人社会”的特点催生了中国文化“高语境沟通”的模式。人们的沟通过程中，不仅有大量的留白，而且往往隐晦不彰，借助情境而非语言表达意思，以达到“心照不宣”的目的。
　　在王安智看来，这种文化特点往往不利于家族企业传承：“就传承的有效性而言，中国人喜欢‘高语境沟通’，情境也会传达一部分信息，有的时候甚至‘情境’大于‘内容’，这就形成了‘隐性文化’，对不在场的家族第三代、第四代来说，想要继承第一代身上的核心价值，就会大打折扣。而德国等西方国家，喜欢‘低语境沟通’的模式，说话是比较明确的，各代继承者会想办法把信息表达出来，靠制度、靠文字记录，就能比较原汁原味地保留前任继承者的想法，不会让有效信息流失。解决沟通差异，把好的东西一代代保留并增值，这也是传承的核心原则。”
　　就中國家族企业现状而言，一代企业家对企业影响至深，他们被环境催促向前，对于创富的需求仍大于传承的需求，在王安智看来，为了企业的长治久安，他们必须“慢下来”，回溯梳理“初心”，并且系统地传达出来？ 这一步是任何人都替代不了的。
　　梳理出“初心”“价值观”“方法论”等重要信息之后，王安智认为要正确运用“合力”。“传承不是一个孤立的事件，需要的是合力。”王安智说。在传承过程中，将这些信息用“剥洋葱”的方式，渗透给高管、老臣和二代，这样，那些重要信息就不只停留在纸面上，还存在于企业每一个员工的身上。
　　注意优化的接班步骤
　　据《家族企业》杂志中国新生代企业家现状调研白皮书显示：63%以上的新生代企业家对于接班家族企业并不排斥，但是82%已经在家族企业中工作的准接班人有来自各种因素的心理压力，其中有近六成（58%）的准接班人认为自己在接班的过程和家族企业内部管理上遇到了较大的阻力并且成为自己目前最大的心理压力。总体而言，从接班意愿、接班步骤上，都有亟待优化的地方。
　　培养“意义感” 从“你为什么接班”这个问题的不同回答，就可以判断新生代接班意愿内化程度如何。
　　王安智将接班意愿分成三种状态：如果回答是“因为我出生在这个家庭”或者“我的爸妈逼迫着我接的，我也没办法”这类答案，说明内化程度很低，接班人对于接班既没有主动性，内心也并不认可。如果回答是“我爸妈这么努力把企业做好，我不接班说不过去”，说明内化程度一般。如果回答是“我觉得这是我的机会，有可能实现更大的人生理想”或者“让我担负起更大的责任，我认为很有价值”等，说明内化程度很高。
　　王安智认为，培养“意义感”非常重要，它甚至某种程度上决定了接班的成败。在他看来有两种方式可以培养意义感。第一种是正规军的方式。当目标非常模糊、愿景非常宏大的时候，是很难想象和回答的，所以父母不应该说“你以后一定要接班”诸如此类的话，而应该把接班过程拆解为不同的阶段和目标，在这个阶段里，明确新生代需要做好哪几件事，这就容易感知和操作。但现在我们看到的都是一锤定音，用“豪赌”的方式让儿女接班，缺乏规划性。而通过拆解接班过程，即使过程中有失败，也不会影响整体接班的成功。
　　第二种是“游击队”的方式，着重于非工作环境中对意义感的培养。因为在工作中，场景比较抽象，任务复杂性高，目标有分歧，所以两代人之间容易沟通不畅。但是在非工作环境中，举个例子，比如说父子共同参加马拉松运动，场景单一、任务单一、目标统一，所以就更容易观察和揣摩为什么他能这么坚持，基于对父辈的深入了解与认同，进而引发对长辈价值观和思维模式的思考，在王安智看来，运动、公益、辩论等都是比较好的场景。
　　培养目标不要太过聚焦 企业家接班人是一个“商人”，但更是一个“人”，在商业竞争愈加综合和激烈的情况下，单纯的商业品格并不足以支撑其成为一个合格的继承者。王安智指出：“在新生代培养上不要过分聚焦，会显得狭隘，而现在中国家族企业的培养模式显得太有针对性，新生代被普遍教育为‘我是一个接班人，我得掌握甲乙丙丁技能等等’，新生代只被允许学工商管理等科目，也只能做与企业管理相关的事情。但是放眼全球，德国、美国等家族企业都觉得让下一代‘开阔地理解自己’非常重要，进行新鲜的尝试，丰富自己的人生与体验也很重要。比如日本的菊地家族，父亲同意儿子学拳击，其实这不单单有益于价值感的培养，而且还培养了儿子坚毅的品格，毫无疑问，这种品格在商业决策中非常重要。”
　　像减肥一样做个“接班量表” 减肥是一个很系统的工程。在流程上，需要先称体重、测体脂，获取身体基本数据，然后针对性地制定训练计划，想减肥就多练有氧运动，想减脂就多做无氧运动。同时要保证睡眠充足、饮食合理、锻炼姿势正确。为了达到理想目标，需要不断重复“测量？ 训练？ 针对性矫正”的步骤。
　　“接班也需要有科学的安排。”王安智说，“接班也要运用测量工具，评判接班人的能力矩阵，然后根据测评结果针对性地制定接班计划，锻炼某一种或几种能力。不过要注意一点，在中国家族企业中，要避免对接班人进行直接评价，假如接班人在测评时，周围人说‘你怎么那么差劲’，那下次接班人就不愿意配合了。”