公司如何才能从人力资源的集合体，转变为凝聚人心的大社区。
　　在客户、员工有越来越多选择权的背景下，构建“社区精神”无疑对保持组织活力和战斗力有重要作用。“社区精神”并不否认领导力，而恰恰逐步接近领导力的真相——强制性权力削弱后，如何领导一个能响应市场和顾客的变化的组织。
　　一个健全的社会应该在领导力、社区精神和公民意识三者之间取得平衡。放到这个结构中来理解企业的“社区精神”，乃是一种更高的社会责任要求。
　　数十年来急功近利的管理模式，神化了CEO的作用，却贬低了企业里其他人的角色，好像他们只是些可以替代的大宗商品，一旦股价下跌，这部分人力资源马上就会被“精简整编”。
　　崇尚个人主义当然无可厚非，它能带来前进的动力、激发领导力、促进个人发展。但是，光靠个人主义是不够的。人类是群居动物，如果没有一个更广阔的社会系统，我们就无法施展自己的才能。这就是“社区”存在的意义，社区就像是一种社会黏合剂，把我们凝聚在一起，共同追求更大的利益。
　　社区中的人们除了关心自己的工作，还会去关心同事，关心他们在这个世界上所处的位置（既是地理上也是其他意义上的位置），而这些关心又转而赋予他们以能量。
　　可以看到，我们最为钦佩的一些公司，例如塞氏企业（Semco）、蒙德拉贡联合公司（Mondragon）、皮克斯等，都深深地打上了社区的烙印。
　　年轻有为的公司通常具备这种社区精神。这样的公司正处于成长期，充满活力，乐意为员工付出，就像一个大家庭。然而，随着公司日趋成熟，想要保持这种社区精神就难了。增长速度放缓，公司政治滋生，世界不再是一片花团锦簇。当然在一些社会性团体中——如非政府组织、非营利机构、合作机构——社区精神可能更容易保持，这也许是因为此类工作更有凝聚力，员工也更加投入。
　　但不管怎么说，在这个狂热信奉个人主义的世界，太多的公司和组织已经丧失了社区精神。
　　很多伟大的企業，以及他们极富传奇色彩的企业家精神，正随着社区精神的消失而土崩瓦解。
　　那么，公司如何才能从人力资源的集合体，转变为凝聚人心的大社区？或者说，英雄式的领导如何才能转变为参与式的管理？
　　在这方面，我和我的同事开设了一些经理人培养和组织发展的课程，从中我们总结了一些经验：

一、播种：从小群体入手

　　在组织中创建社区，最好先从一些忠诚奉献的经理人小群体入手。
　　职场学习与绩效专家彼得·布洛克（Peter Block）曾指出，要创建强大的社区，进行小团体培训，要比依靠出色的领导力培训或者个人培训更有效。
　　有一些公司在自己的培训中心进行团体培训，如GE。还有一些公司，如汉莎航空和LG，则把经理人送去参加“国际实践管理教育项目”，该项目由麦吉尔大学和一些兄弟院校共同开发的。

二、发芽：交流反思产生

　　当管理者开始交流并反思各自体会时，社区意识便在这些群体中萌芽了。
　　如今，管理者比以往任何时候都要忙乱，工作带来的压力让人无暇三思而后行。实际上，今天的管理者最需要这样的团队：放慢脚步，潜心反思。那个客户对我们究竟有什么价值？我们在理解公司战略时为什么遇到如此多的问题？我们在相互了解时为什么困难重重？

三、抽枝：中层经理最适合

　　反思会带来深刻的见解，从而激发一些小规模行动，进而演变为宏大的战略。我们通常认为，战略就是由高层制定，由基层执行的。而我通过多年研究发现，很多有意思的战略都源自一些小规模的项目，而这些项目则来自组织各层级员工的一些小创新。
　　传统的组织理论将CEO置于金字塔尖。想象一下自己站在一座埃及金字塔顶端的情形吧，金字塔里面发生的事情，你一无所知；地面上发生的事情，你也看不太清，因为你离他们太远了。相比之下，一个开放的层级体系会将管理者置于一个更恰当的位置上，让他们成为联结运营和战略层面的重要桥梁。
　　中层经理尤其适演这样的角色。因为他们既能了解运营中的细枝末节，又能洞悉公司的总体愿景，因此他们最清楚组织中哪些地方需要变革。在这群忠诚奉献的人手上，一个小小的创新萌芽都会发展成公司的一项重要战略或重大变革，这常常令我赞叹不已。

四、繁茂：离不开领导层的支持

　　这些先锋团队在推动变革的过程中，也成为其他群体的榜样，从而使社区意识传遍组织。一旦大家意识到社区精神不仅对组织大有裨益，而且能惠及自己，这种精神自然会蔚然成风。当然，社区精神的传播离不开领导层的支持，没有这种支持，培育社区意识的努力很少能坚持下去。