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“贱卖”蒙牛?
黄明教授在讲授有关外资并购的问题时,谈到了如何对企业进行估值,随后围绕着蒙牛乳业的案例,同学们展开了一场讨论。
黄明:前一子国有商业银行上市时,外资战略投资者的投入赚了不少钱,将近翻番。国内外的舆论就开始争论是否“贱卖”了,有家银行的管理层就对某国外媒体说了,“我们没有贱卖,我们卖给这些战略投资者的股价高于净资产价”。我觉得这个话在国内跟领导说没问题,但在国际上讲就有点问题了。现在国际上的企业估值理论,根本不需要跟净资产挂钩。一个企业的价值关键在于你将来能挣多少现金流,所以商业模式特别重要,很可能企业估值会是净资产的四倍,这种情况下,即使你卖出的价格是净资产的两倍,也显然是“贱卖”了。
牛根生(蒙牛乳业董事长):摩根投资我们确实赚得很多,大约有500%的投资回报率,由此很多人就说我们的股权贱卖了。实际上这件事情我心里很清楚,当初融资时,也有好几家国内企业想介入我们,主要有3家,都比较有名,最后都没有谈成,感觉他们要么是投机要么就想控股。摩根和英联呢,很明确就是投资,我们谈判时也没有按净资产定价,融进来的钱也不少。更重要的一点是,摩根不进来,可能到香港上市就没那么顺利。
我知道摩根他们投一块钱可能赚到五块钱,但是我们原始股东赚到的更多啊,是几十倍的增值,所以说只要他们想赚钱,我们呢就能多赚。
王兵(鼎天资产董事长):我补充一下从另外一角度看,摩根当时对蒙牛进行投资,就是认为这家企业最大的价值就是牛总(牛根生)这个人,牛总的无形资产很大,可以折算成未来的现金流。在中国目前来讲,传统企业中讲未来故事最好的是牛总,互联网企业里讲得最好的是马云,所以这两家企业的价值都比较高。因为蒙牛和牛总的品牌,还有中国乳业市场五到十年的成长性,以这两个因素来进行未来的全球折现,所以当时他们认为投资回报率应该能到十倍,挣五倍是因为资金是陆续募集的。
郭广昌(复星集团董事长):我觉得关键是两个问题,一个是他当时给你的折现率是多少,这是公平不公平重要的一点,第二牛总承诺了企业的业绩成长率,要把这个风险也算进去。如果回头来看说蒙牛卖的价格不合理(低了),但不合理不一定是不对的,牛总是因为体制在付出代价。可能在美国卖十块钱的东西在中国只卖了五块钱,这五块钱被谁吃掉了?就是被这个体制吃掉了,这也不能去怪外资,因为在中国你就只能卖这个价。
ERP再贵也要上
Peter教授谈到企业组织结构再造的问题,引起了同学们对有关ERP的争论。
王玉锁(新奥燃气董事局主席):我们公司现在正在上ERP,最初是从2004年开始规划的。我认为其实不管现在有条件的还是没有条件的企业,要做信息化,首先应该是业务流程再造或者优化,然后进行IT规划,再然后才能上升到全面利用IT技术(比如ERP)。在没条件的时候我觉得也该进行流程优化,这可以解决未来信息化的基础,并且在整个流程优化的过程中可以规范员工的行为,以后再进行信息化的时候实际上又可以提升一次员工素质。
我们在跟咨询师们交流的时候,他们告诉我说,你不要对ERP期望太高,也就是说信息化不是万能的。他们的意思应该是为了别让我后来落差太大。但我告诉他们说,信息化就是万能的,特别是对中国企业而言。因为中国文化里有些不好的方面,比如团队意识不强、内耗等等,而流程管理、全面信息化基本上可以规范组织成员的行为。从这点来说,信息化可以全面提高中国企业的文化支撑力。
张文中(物美商业董事长):我觉得对于中国企业,特别是现在有了一定规模的,必须要用ERP,而不是说仅仅是锦上添花。当然现在ERP还比较贵,但像我们零售业应该是最讲求控制成本的企业,现在也正在上ERP系统,来规范企业所有人的行为。我觉得上了ERP以后,企业中最后就是三个圈,一方面是业务流程,一个是ERP系统,再有一块就是人,这三个圈要互动。
王兵:中国现在的实际情况是,绝大多数的企业没有足够的资金来使用现金的信息管理系统。
傅成玉(中海油总经理):现在用不起ERP的可以用另一种办法。过去提组织机构扁平化的时候,并没有将它完全和ERP联系在一起,ERP是后来才有的。当时“扁平化”是个什么概念呢?原来企业各个部门是按职能设计的,但是一个产品或者服务是按程序推出来的,不同的部门要加入不同产品的某个步骤。没有ERP的时候,在做一件事情时,从不同的部门抽出入来组成一个小组,这个组不归任何部门管,事情一完成就自动散掉,然后另外一件事情也组成这种小组。
孙强(华平投资董事总经理):关于王总(王玉锁)的看法,我想补充一点。中国企业多数比较强调硬件的投入,直接生产成本的投入,再穷的公司也愿意花掉大把广告费;但是对于软件,包括ERP系统、专业管理人才的引进,好像就不太舍得花钱。上ERP大量的成本其实是在培训上面,是在业务流程的调整上,一般来说真正软件的费用1/3都不到,培训和转变人的思想则要超过2/3,因为这个过程需要半年到一年时间组织成员才肯用,而且往往都要换掉或裁掉那些阻力最强的人,因为他们往往有既得利益。刚才王总也提到不同部门有很多资金和时间的沉淀,这些沉淀只有通过信息系统把它透明化,才能去掉,就可以提高企业资金和时间的使用效率,也能更客观地考核利润指标。
黄明教授在讲授有关外资并购的问题时,谈到了如何对企业进行估值,随后围绕着蒙牛乳业的案例,同学们展开了一场讨论。
黄明:前一子国有商业银行上市时,外资战略投资者的投入赚了不少钱,将近翻番。国内外的舆论就开始争论是否“贱卖”了,有家银行的管理层就对某国外媒体说了,“我们没有贱卖,我们卖给这些战略投资者的股价高于净资产价”。我觉得这个话在国内跟领导说没问题,但在国际上讲就有点问题了。现在国际上的企业估值理论,根本不需要跟净资产挂钩。一个企业的价值关键在于你将来能挣多少现金流,所以商业模式特别重要,很可能企业估值会是净资产的四倍,这种情况下,即使你卖出的价格是净资产的两倍,也显然是“贱卖”了。
牛根生(蒙牛乳业董事长):摩根投资我们确实赚得很多,大约有500%的投资回报率,由此很多人就说我们的股权贱卖了。实际上这件事情我心里很清楚,当初融资时,也有好几家国内企业想介入我们,主要有3家,都比较有名,最后都没有谈成,感觉他们要么是投机要么就想控股。摩根和英联呢,很明确就是投资,我们谈判时也没有按净资产定价,融进来的钱也不少。更重要的一点是,摩根不进来,可能到香港上市就没那么顺利。
我知道摩根他们投一块钱可能赚到五块钱,但是我们原始股东赚到的更多啊,是几十倍的增值,所以说只要他们想赚钱,我们呢就能多赚。
王兵(鼎天资产董事长):我补充一下从另外一角度看,摩根当时对蒙牛进行投资,就是认为这家企业最大的价值就是牛总(牛根生)这个人,牛总的无形资产很大,可以折算成未来的现金流。在中国目前来讲,传统企业中讲未来故事最好的是牛总,互联网企业里讲得最好的是马云,所以这两家企业的价值都比较高。因为蒙牛和牛总的品牌,还有中国乳业市场五到十年的成长性,以这两个因素来进行未来的全球折现,所以当时他们认为投资回报率应该能到十倍,挣五倍是因为资金是陆续募集的。
郭广昌(复星集团董事长):我觉得关键是两个问题,一个是他当时给你的折现率是多少,这是公平不公平重要的一点,第二牛总承诺了企业的业绩成长率,要把这个风险也算进去。如果回头来看说蒙牛卖的价格不合理(低了),但不合理不一定是不对的,牛总是因为体制在付出代价。可能在美国卖十块钱的东西在中国只卖了五块钱,这五块钱被谁吃掉了?就是被这个体制吃掉了,这也不能去怪外资,因为在中国你就只能卖这个价。
ERP再贵也要上
Peter教授谈到企业组织结构再造的问题,引起了同学们对有关ERP的争论。
王玉锁(新奥燃气董事局主席):我们公司现在正在上ERP,最初是从2004年开始规划的。我认为其实不管现在有条件的还是没有条件的企业,要做信息化,首先应该是业务流程再造或者优化,然后进行IT规划,再然后才能上升到全面利用IT技术(比如ERP)。在没条件的时候我觉得也该进行流程优化,这可以解决未来信息化的基础,并且在整个流程优化的过程中可以规范员工的行为,以后再进行信息化的时候实际上又可以提升一次员工素质。
我们在跟咨询师们交流的时候,他们告诉我说,你不要对ERP期望太高,也就是说信息化不是万能的。他们的意思应该是为了别让我后来落差太大。但我告诉他们说,信息化就是万能的,特别是对中国企业而言。因为中国文化里有些不好的方面,比如团队意识不强、内耗等等,而流程管理、全面信息化基本上可以规范组织成员的行为。从这点来说,信息化可以全面提高中国企业的文化支撑力。
张文中(物美商业董事长):我觉得对于中国企业,特别是现在有了一定规模的,必须要用ERP,而不是说仅仅是锦上添花。当然现在ERP还比较贵,但像我们零售业应该是最讲求控制成本的企业,现在也正在上ERP系统,来规范企业所有人的行为。我觉得上了ERP以后,企业中最后就是三个圈,一方面是业务流程,一个是ERP系统,再有一块就是人,这三个圈要互动。
王兵:中国现在的实际情况是,绝大多数的企业没有足够的资金来使用现金的信息管理系统。
傅成玉(中海油总经理):现在用不起ERP的可以用另一种办法。过去提组织机构扁平化的时候,并没有将它完全和ERP联系在一起,ERP是后来才有的。当时“扁平化”是个什么概念呢?原来企业各个部门是按职能设计的,但是一个产品或者服务是按程序推出来的,不同的部门要加入不同产品的某个步骤。没有ERP的时候,在做一件事情时,从不同的部门抽出入来组成一个小组,这个组不归任何部门管,事情一完成就自动散掉,然后另外一件事情也组成这种小组。
孙强(华平投资董事总经理):关于王总(王玉锁)的看法,我想补充一点。中国企业多数比较强调硬件的投入,直接生产成本的投入,再穷的公司也愿意花掉大把广告费;但是对于软件,包括ERP系统、专业管理人才的引进,好像就不太舍得花钱。上ERP大量的成本其实是在培训上面,是在业务流程的调整上,一般来说真正软件的费用1/3都不到,培训和转变人的思想则要超过2/3,因为这个过程需要半年到一年时间组织成员才肯用,而且往往都要换掉或裁掉那些阻力最强的人,因为他们往往有既得利益。刚才王总也提到不同部门有很多资金和时间的沉淀,这些沉淀只有通过信息系统把它透明化,才能去掉,就可以提高企业资金和时间的使用效率,也能更客观地考核利润指标。