针对如何推进员工士气以营造良好的企业氛围这一问题,TechRepublic成员提供了五个实例供大家参考……
　　
　　比萨饼、炸面圈、幽默和警告
　　（TechRepublic成员:Dilbert-Tom）
　　
　　在我早期的IT职业生涯工作中,曾接触到一位优秀的经理。当一项“几乎不可能完成”的任务摆在整个团队面前时,经理认识到在非常短的时间内团队很难使用太多的规范从事开发工作。于是,这位经理在随后的工作中设计了一种“系统下的附属系统”,通过使用最少的标准和规范进行专业化程序的开发。利用这种系统,我们的团队能够把一个庞大项目拆分成5个项目同时进行开发,各自完成其独立任务,这只花费原来时间的20%。显然,这是迅速突破时间限制的瓶颈的行之有效的一条捷径。
　　正是这件事让我学习到,如何在白天工作中采取变通的方法更迅速地完成工作。同时,夜间为配合团队的整体工作进展只让少数员工随时待命,进行一些修复和重新启动工作（通过电话联系,确保能够随时掌握项目进度）。
　　我永远感激这位经理付出的努力和智慧,他不仅使我们的团队快速地完成了开发工作,而且为公司节省了超过5亿美元的开支。遗憾的是项目完成后,他只获得公司批准的3%的加薪。此外,在这个项目过程中还有两件事让我获益匪浅。
　　星期四的一天,这位经理召集所有参与系统开发的工作人员举行了一次晨会,为感谢大家的辛勤工作决定予以放假,并提前申请休假时间,以避免影响整个团队的工作进度。我觉得,这个决定真的很好。
　　我印象中另一件记忆深刻的事,是我和经理一同进入他的经理办公室（这个环境仿佛是一个开阔的空间,显然不适于进行私人谈话）。当办公室门被关上后,他让我用力捶墙并大声重复说“我再也不想做这份工作了”。就在我重复这句话的时候,他小声说让我把门打开。这时,有位声称“我去倒咖啡正好路过这里”的爱管闲事的接待员“碰巧”路过房间（显然她一直在门口偷听我们的谈话）。随后,经理用正式谈话的语气向我指出:由于银行方面存在的一些问题,导致公司不可能提供令人感到满意的加薪。他建议我不妨寻求更适合自己的工作。两个星期过后我被公司解雇了,显然经理事先知道裁员的消息但他并没有直接告诉我。然而,就在被解雇的第二天,他引荐我与另一家公司的老板进行了一次面谈。接下来的星期一,我便开始了新的工作。回顾这件事,从我内心来说并不想离开,即便是在较低的工资收入情况下,我仍乐意效力于这种设身处地为员工着想的经理。
　　此外,这位经理很清楚地认识到,全体员工的利益取决于大家为之付出的努力,优秀的开发和设计应该得到时间的考验。于是,在开发工作中,我们事先对许多标准和规范可能出现的变化进行了预测。经理对我们的工作表示了赞许和感谢。在一次高层管理人员会议上,公司要求用一周时间对程序进行某些方面的修改。当有些管理者对我们按期完成工作的能力表示怀疑时,我们的经理承诺将在两个小时内完成这项工作,因为这些可能出现的更改问题已经在我们的预测工作中得到了解决。随后,他亲自参与了程序修改工作,并特意挪出时间将参数变化结果中一些不确定的问题进行分析和记录,以确保我们的工作能做到最好。在同样的支付条件下,很少有公司能取得丰厚的回报。我们之所以能做到,是因为清楚地认识到IT工作可能经常面临的修改和更正,并事先做好准备工作。over-designed类型的单个程序解决方案不仅不易于进行修改更正,而且需要20个或更多的开发人员为一个程序进行设计。显然,这样的开发工作缺乏灵活性和独立性,同时造成时间和人力资源的浪费。
　　
　　新技术产品
　　（TechRepublic成员:David Ford）
　　
　　公司重新改组后,难免会出现“士气低落”的现象。在此期间,管理应该集中于如何激发员工的士气方面。我们公司在解决这个难题时,采取了一种稳定人心的做法。他们购买了一种结合PDA和移动电话的通讯工具,发放给每名在职员工。对我而言,利用这个工具不仅能进行寻呼（比如公司方面的呼叫）,满足私人移动电话的需要,而且能够方便地使用PDA的各项功能。
　　由此可见,新技术产品确实能够博得人们的喜爱。了解并满足员工的实际工作需要,将更有效地激发员工的士气。
　　
　　咖啡和谈话
　　（TechRepublic成员:bvitale）
　　
　　为提高员工士气,我们设法在工作环境中营造出一种“Espresso Social”的氛围。每隔四周或六周,办公楼的每个人都成为我们邀请的客人。下午三点下班以后,大家聚集在一起品尝咖啡糕点并友好地交谈。这种活动每次大概持续30分钟。由于办公楼大厅的空间不足,我们将活动设立在走廊附近。为表示对人们的尊重,每次活动通常都有预先的计划和安排,比如针对不同节日、民族团体,活动中不时穿插演奏不同的音乐,包括古典乐、爵士乐等等。在这种愉快的氛围下,我们还经常将一些富有感染力的事情引入活动中,例如庆祝中国的传统中秋节及每年举办一次烘烤比赛和摄影比赛。
　　人们通过浏览我们的网页,可以观看到聚会活动的相关照片。一张新照片上传到网上只需花费20秒钟的时间。同时,我们在网页上公布了一个电话号码,便于人们打电话询问是否有新照片的更新。每过30秒钟,浏览器就会推出新的图片。利用这个简单的系统,可以使那些不熟悉多媒体视频会议（Video Conference）的用户也能参与到我们活动中来。
　　从我自身来说,作为公司IT部门的一员,在参加公司举办的“Espresso Social”活动后,我明显感受到活动所带来的深刻影响,我们整个部门的士气都显得焕然一新。活动结束后,每个人精神振奋地回到自己的工作岗位,并以更好的状态和心情投入工作。
　　
　　激励机制
　　（TechRepublic成员:Tom Carlisle）
　　
　　有效地激发人们的工作热情并非我的首创观点,我从内布拉斯加州奥马哈市的Bruce Botkin那里学到一些实用技巧。首先购买一辆玩具卡车或拖拉机和一辆玩具赛车,然后向你的全体员工宣布相关规则:只会有一名员工有资格获得这辆赛车,这是作为他良好工作业绩、不懈努力和乐于助人的一种赞许和嘉奖。这辆赛车将放置在获奖者的办公桌上,直到大家想要将它授予另一名有资格接受这项殊荣的人。此外,在颁发这辆赛车时,获奖者将向全体员工分享他的成功经验。尽管都是玩具,但授予卡车的意义和授予赛车的意义并不相同。卡车必须由新的接受者亲自从目前拥有者的办公桌上取下,并放置在自己的办公桌上。授予某个人卡车的标准,意味着他的工作出现了问题或错误,暗示着需要用一辆卡车来激发他的智慧和才能。同样,当新的接受者从他的前任那里拿走卡车并放置在自己的办公桌上时,他需要向全体员工陈述自己的失误并总结经验教训。需要注意的是,卡车的授予只能是通过自我提名方式进行,目的是激发员工勇于承认错误和总结经验教训。
　　概括地来说,通过授予赛车和卡车的方法可以让员工们获得两方面的宝贵经验:首先,授予赛车能够激励员工之间相互督促、相互学习的良好风气;其次,卡车的授予则能鼓励员工们保持开阔的心胸和诚实的态度,并且帮助其他人从自己的失败中吸取经验教训。
　　
　　荣誉奖励
　　（TechRepublic成员:Prefbid II）
　　
　　在过去几年中,我们公司设立了一个专门的“荣誉”计划。公司的任何一名员工或客户都可以填写并投出一张选票,注明他们认为值得表扬的某个人。选票最终由两名经理负责做出公正的统计,然后将其结果公告给所有员工。被推选出的优秀员工将获得一张支票作为奖励。如果一名员工在一年中多次胜出,那么他将有资格获得公司每年度设立的一项最高金额的奖励。
　　最初,这项奖励制度并未受到领导层的重视。公司的重大奖励往往是通过提供旅游、电脑等方式进行,直到CIO建议设立一些更有意义的奖励项目。
　　公司在随后实施的奖励计划中,不再局限于只提供1000美元的旅行和电脑。一些与人们日常生活息息相关的事物被引入到奖励机制中,如时钟、冷却器、热水瓶等等。
　　此外,在执行新的奖励计划中还遵守一条重要规则:管理者不具备提名的资格。这是为了有效确保实际的荣誉奖励不会影响到领导者的管理水平。
　　这项奖励计划不足之处在于,卡片太小而且必须采用手写方式填写选票。
　　当同事们获得选票时,他们的欣喜和满足往往使其他人深受震撼。我也投出过许多选票,让我感到惊讶的是,当那些平时一贯保持稳重或缺乏活力的人们得到一张选票时,他们能够将这种喜悦延续很长时间。这像是在一场游戏中观看某人大叫“Bingo”一样感到刺激。必须承认,当得知CIO 对我投出了一张选票时,同样令我惊喜若狂。我作为一名主管,本不应该得到推选。然而CIO 显然忽略了这一规则而将选票投给我。这意味着我的工作得到了他的认可和赞赏。
　　对于项目经理来说,实施这种奖励计划并不适合。因为大多数项目经理的工作是分配任务,这将限制管理者对他们的工作进行评定。因此,评价项目经理工作业绩和荣誉的重要标志,取决于他们是否能与其他部门良好配合并顺利完成项目任务。
　　举例来说,我们公司前不久并购了一家相当大的竞争伙伴,我的工作是将IT基础设施进行合并和统一。尽管我一再安抚这家公司的职员不必担心被解雇的问题,但事实上并不能减轻他们的顾虑。与此同时,CEO将一些合并方面的重要任务分配给我们。大家敏感地认为这似乎预示着一个重要的转折。正如在所有项目中都存在情况一样,出现一次严重的错误就可能导致所有工作受到影响。人们相互推诿并指责对方的过错,竭力避免自己被看作是错误的制造者。通过大量地施加压力,最终我们修正了错误并按时完成了项目。然而,由于部门之间彼此认为应该由对方来承担错误责任,由此滋生出的不满和敌对情绪不得不令人感到担忧。
　　对于这种情形,我认为自己必须做点力所能及的事来缓和冲突。毕竟,我们还需要至少一年的时间共同致力于合并工作的开展。于是,我召集手下的项目管理人员坐在一起,每人推选出一位他们认为有资格获得荣誉奖励的员工,包括合并后的公司里所有参与项目工作的职员,以及被并购公司里所有为项目完成提供过帮助的非IT人员。随后,我们对80张选票进行了统计。
　　通过这种做法,我们很快收到了令人感到满意的效果。员工之间相互指责和敌对态度发生了根本性转变,甚至开始主动要求负责团队的工作,他们的相互合作和共同努力使团队顺利地完成了接下来的任务。