论文部分内容阅读
想要打造全球供应链，不仅需要管理者们重新配置自己的运营资产，而且还要面对来自组织重大的挑战。一个企业的供应链团队，决策和活动都会影响到销售团队、营销人员、产品开发人员以及其他群体。
难取舍的现状
供应链、销售与市场经理们总是从自身职责的角度来看待此类权衡取舍。事实上，最近的麦肯锡全球高管调查发现，很多职能团队无法认识到，他们彼此间的影响会成为通过协作来解决重大供应链权衡取舍问题的最常见障碍。
事实上，协作效果不佳一直以来就是供应链的“痛处”，然而，低效协作的成本却不可避免地大幅上升。如果说现在很难就如何正确应对一条供应链的中断达成一致意见的话，那么，企业在应对多条相互联系的供应链时则会更加的困难。
找到解决这些问题以及其他供应链难题的机制需要引起CEO及其他企业负责人的切实关注。这一过程就要求高管们共同确定更好的信息共享机制与团队协作将会在哪些环节上产生最大影响。然后，还需要去考察协作方面的矛盾，考虑如何弥补这些组织分歧，以便打造更加灵活、能力更强的供应链。
常见的分歧
分歧1：供应链与销售
供应链与销售之间产生分歧，这似乎有着充分的理由。例如，出乎意料的订单剧增会导致劳动力与配送成本的大幅上扬。同样地，不准确的销售预测会导致库存短缺、销售损失或者必须进行打折销售的过量库存。因此，销售团队与供应链团队会投入巨大的精力创建极其复杂的预测和规划流程，竭力预测需求的波动性——并且在出现差错时相互指责。
如果这些团队进行更加密切的协作，那么，他们就可以超越传统的规划周期中相互指责的现象，发现需求波动的根本原因，并最终开始对其施加影响。关键是，从长期来看，这些团队在加强其协作过程中获取的经验可以提高快速协调并且应对意外事件的能力。下面两个例子说明了这种潜能。
第一个例子涉及一家汽车供应商，其销售团队通常会争相完成季度目标，这样可以保证他们获得更多的绩效奖金。客户认识到企业的这种行为，并有时会利用这种行为，故意推迟下订单，等到季度末以便得到更多的折扣，结果，这制造了供应链难题并损害了企业的利润。销售副总裁和供应链负责人通过协作解决了这一问题，并使得需求变得更加可预测。一项关键的措施是大幅削减了季度末折扣，而采用基于销量、产品忠诚度及促销参与度的价格与折扣结构。该公司还制定了新的激励措施，鼓励销售团队在整个季度实现更加均匀的销售。
第二个例子涉及一家全球性包装消费品制造商。这家企业发现，区区五家客户的促销活动基本上驱动着其需求波动。尽管该企业仔细规划了促销活动，以便实现收入最大化，但其市场营销人员并没有考虑这对供应链造成的影响。通过在几个月时间里调整促销活动，并仔细对其进行规划使其与基准需求模式保持一致，该企业将总的需求波动程度降低了25％。
当这家企业推出新促销计划时，经理们发现了另一个问题：许多客户缺乏高效管理其订单水平的资源，因此，偶尔会下过大的订单。为此，该企业将其销售人员与供应链人员集合在一起，与这些客户合作，为他们制定更好的订购流程。这样一来，企业便理顺了订单流程，这一举措使双方都从中受益。
分歧2：供应链与服务
另外一个重要的紧张关系也是长期存在，即供应链与服务之间的矛盾：应该以多快的速度交货?有些客户是否应该比其他客户更加快速地收到订单?应该保证何种水平的供货能力?
当这些团队共同分析了某项服务决定的全部影响后，他们会避开这一陷阱——某家化工企业的销售人员催促其物流团队将交货时间由三天缩短为两天，结果得到了教训。该企业虽然实现了缩短交货时间的目标，但与原来的方式相比，他们不得不动用更大的仓库空间和更多的人力，并且其运货卡车的装载效率更低，所有这一切使得配送成本提高了5％。
尽管这种取舍在适当情景下是可以接受的，但供应链团队与销售团队的负责人经过更加密切的考察后发现，大多数客户并不在意交货时间为两天、三天或者甚至是五天。与此同时，该企业针对时间紧迫的交付推出了一项特殊的24小时快递服务，并会为此收取一定的额外费用。这项举措使得企业的成本略有增长，但所产生的新业务足以抵消成本的增长。
分歧3：供应链与产品扩散
我们来看看与产品组合相关的复杂性：销售与市场部门努力生产新产品，发掘新市场机会，并对新出现的客户需要作出响应。在这一过程中，产品以及相关变种往往会扩散，创造出具有利基产品长尾效应的组合。
这一复杂性是有代价的，因为小批量产品的单位生产成本要高于大批量产品的单位生产成本。例如，一家消费品制造商发现，小批量产品的生产成本要比其畅销产品的生产成本高129％。小批量产品还要求在销售与管理过程付出不成比例的努力。最终，它们增大了供应链成本。
这说明，只有通过跨职能部门的密切协作，企业才可以作出正确的决定。综合考虑
CEO们除了为其领导团队设定工作重点，鼓励和促成对重要的跨职能供应链问题进行有意义的讨论，还可以做更多事情。例如，某家服饰企业的CEO在视察零售店时，总是有意询问基层员工其最近的商业决策对店铺运营有何影响。他会在与采购和供应链团队召开的会议上讨论这一反馈信息，并持续鼓励其经理们亲自追踪并让基层员工参与类似议题。
因此，每当CEO们在着手行动之前，最好先问一下自己这些问题：
对于目前以及未来而言，企业的生产能力是否选择了在正确的地点发展?
销售团队是否尽了全力使需求趋于平稳、具有可预测性?
客户是否得到了他们真正需要的服务?
我的营销部门是否要求了太多的由于成本过高而无法提供的利基产品?
我们在做出采购和外包决策时，是否考虑了这些决策对供应链的影响?
难取舍的现状
供应链、销售与市场经理们总是从自身职责的角度来看待此类权衡取舍。事实上，最近的麦肯锡全球高管调查发现，很多职能团队无法认识到，他们彼此间的影响会成为通过协作来解决重大供应链权衡取舍问题的最常见障碍。
事实上，协作效果不佳一直以来就是供应链的“痛处”，然而，低效协作的成本却不可避免地大幅上升。如果说现在很难就如何正确应对一条供应链的中断达成一致意见的话，那么，企业在应对多条相互联系的供应链时则会更加的困难。
找到解决这些问题以及其他供应链难题的机制需要引起CEO及其他企业负责人的切实关注。这一过程就要求高管们共同确定更好的信息共享机制与团队协作将会在哪些环节上产生最大影响。然后，还需要去考察协作方面的矛盾，考虑如何弥补这些组织分歧，以便打造更加灵活、能力更强的供应链。
常见的分歧
分歧1：供应链与销售
供应链与销售之间产生分歧，这似乎有着充分的理由。例如，出乎意料的订单剧增会导致劳动力与配送成本的大幅上扬。同样地，不准确的销售预测会导致库存短缺、销售损失或者必须进行打折销售的过量库存。因此，销售团队与供应链团队会投入巨大的精力创建极其复杂的预测和规划流程，竭力预测需求的波动性——并且在出现差错时相互指责。
如果这些团队进行更加密切的协作，那么，他们就可以超越传统的规划周期中相互指责的现象，发现需求波动的根本原因，并最终开始对其施加影响。关键是，从长期来看，这些团队在加强其协作过程中获取的经验可以提高快速协调并且应对意外事件的能力。下面两个例子说明了这种潜能。
第一个例子涉及一家汽车供应商，其销售团队通常会争相完成季度目标，这样可以保证他们获得更多的绩效奖金。客户认识到企业的这种行为，并有时会利用这种行为，故意推迟下订单，等到季度末以便得到更多的折扣，结果，这制造了供应链难题并损害了企业的利润。销售副总裁和供应链负责人通过协作解决了这一问题，并使得需求变得更加可预测。一项关键的措施是大幅削减了季度末折扣，而采用基于销量、产品忠诚度及促销参与度的价格与折扣结构。该公司还制定了新的激励措施，鼓励销售团队在整个季度实现更加均匀的销售。
第二个例子涉及一家全球性包装消费品制造商。这家企业发现，区区五家客户的促销活动基本上驱动着其需求波动。尽管该企业仔细规划了促销活动，以便实现收入最大化，但其市场营销人员并没有考虑这对供应链造成的影响。通过在几个月时间里调整促销活动，并仔细对其进行规划使其与基准需求模式保持一致，该企业将总的需求波动程度降低了25％。
当这家企业推出新促销计划时，经理们发现了另一个问题：许多客户缺乏高效管理其订单水平的资源，因此，偶尔会下过大的订单。为此，该企业将其销售人员与供应链人员集合在一起，与这些客户合作，为他们制定更好的订购流程。这样一来，企业便理顺了订单流程，这一举措使双方都从中受益。
分歧2：供应链与服务
另外一个重要的紧张关系也是长期存在，即供应链与服务之间的矛盾：应该以多快的速度交货?有些客户是否应该比其他客户更加快速地收到订单?应该保证何种水平的供货能力?
当这些团队共同分析了某项服务决定的全部影响后，他们会避开这一陷阱——某家化工企业的销售人员催促其物流团队将交货时间由三天缩短为两天，结果得到了教训。该企业虽然实现了缩短交货时间的目标，但与原来的方式相比，他们不得不动用更大的仓库空间和更多的人力，并且其运货卡车的装载效率更低，所有这一切使得配送成本提高了5％。
尽管这种取舍在适当情景下是可以接受的，但供应链团队与销售团队的负责人经过更加密切的考察后发现，大多数客户并不在意交货时间为两天、三天或者甚至是五天。与此同时，该企业针对时间紧迫的交付推出了一项特殊的24小时快递服务，并会为此收取一定的额外费用。这项举措使得企业的成本略有增长，但所产生的新业务足以抵消成本的增长。
分歧3：供应链与产品扩散
我们来看看与产品组合相关的复杂性：销售与市场部门努力生产新产品，发掘新市场机会，并对新出现的客户需要作出响应。在这一过程中，产品以及相关变种往往会扩散，创造出具有利基产品长尾效应的组合。
这一复杂性是有代价的，因为小批量产品的单位生产成本要高于大批量产品的单位生产成本。例如，一家消费品制造商发现，小批量产品的生产成本要比其畅销产品的生产成本高129％。小批量产品还要求在销售与管理过程付出不成比例的努力。最终，它们增大了供应链成本。
这说明，只有通过跨职能部门的密切协作，企业才可以作出正确的决定。综合考虑
CEO们除了为其领导团队设定工作重点，鼓励和促成对重要的跨职能供应链问题进行有意义的讨论，还可以做更多事情。例如，某家服饰企业的CEO在视察零售店时，总是有意询问基层员工其最近的商业决策对店铺运营有何影响。他会在与采购和供应链团队召开的会议上讨论这一反馈信息，并持续鼓励其经理们亲自追踪并让基层员工参与类似议题。
因此，每当CEO们在着手行动之前，最好先问一下自己这些问题：
对于目前以及未来而言，企业的生产能力是否选择了在正确的地点发展?
销售团队是否尽了全力使需求趋于平稳、具有可预测性?
客户是否得到了他们真正需要的服务?
我的营销部门是否要求了太多的由于成本过高而无法提供的利基产品?
我们在做出采购和外包决策时，是否考虑了这些决策对供应链的影响?