无论是在外企，还是在国企、民企，人才都是最重要的。21世纪的很多新企业跟过去完全不一样。比如说工厂里一个很棒的工人和普通工人，他们的生产力可能就差30%、50%，但是在“创新工场”里边一个很厉害的科学家或工程师，跟一个普通的科学家或工程师，他们的生产力可能是差十倍、一百倍、一千倍，或不可比拟，因为科学家发明了一件东西，别人没有办法发明，就像爱迪生发明了灯泡，其他人完全不能跟他比。
　　要亲自三顾茅庐去找人
　　一个特别重视人才的老板，他就必须要放下自己的架子，三顾茅庐去找人，而不是说“招聘是人事部门的工作你们自己去做”。任何一个好的老板至少把20%的时间放在招聘上，我从来没有少过20%，我曾经的老板比尔·盖茨也从来没有少过20%。再比如Google的CEO都要亲自审阅每一个公司将要雇的人，2万多人的公司，一年可能要雇好几千人，但是每一个人他都亲自看一遍，他甚至可以不参加战略并购方案讨论，而宁愿看每一份简历。为什么要这么做？真的是因为他能判断谁该雇、谁不该吗？不是，更重要的是他认为作为领导要以身作则，要让整个团队知道，雇人不是这么容易的，公司的人才标准非常高，不要随便雇谁。尽管这么做程序上慢一些，但传递了一个信息：大老板重视人才到什么程度。
　　比如一些很优秀的人不想去微软，比尔·盖茨就会放下身段，花很多的时间说服这些人加入公司。曾经有一个很厉害的人，叫做杰姆·莱恩，手里有不错的软件，想自己创办公司，比尔·盖茨亲自跟他约见几次，他说“好吧，既然你愿意见我，我不能不见”。比尔·盖茨说：“微软很好，你要不要来我们公司？”杰姆说：“不，你们的产品是我见的做的最烂的。”比尔·盖茨怎么回答？他当时不是首富，但他是天才，已经上了媒体报道：“杰姆，你说我们公司产品做得烂，才需要你来拯救我们。”他心里觉得他的产品做得烂吗？不一定，他是为了吸引这个人才。两人见了几次面，感动了杰姆，最后杰姆才来到微软。
　　我在微软的时候，也看到比尔·盖茨这么做，学到很多，自己也开始这么做。记得1998年我加入微软的时候，希望招入一个很牛的同学。第一次找他的时候说“不行，我在IBM，负责深蓝计划，就是打败国际象棋这样一个机器”。我说“没关系，就是聊一聊”，他不来。第二年又见面，还要请客，还是不行。又一年他的“深蓝”打败世界冠军了，我说不错，这次可以挖他了，我说：“你已经打败世界冠军了，要不要来我们这边？”他说：“不行，公司还有项目。”又过了一年，IBM把深蓝计划解散了，公司的这个团队不存在了，各人做别的事去。
　　我想这次可以找他了，我说：“你打倒世界冠军，又没工作了，总可以来吧？”还不能来。他说：“开复，我还没交过女朋友呢！”当时他40岁。我说：“没关系，赶快来，我们在北京，可以给你介绍女朋友。”他说：“我没有交过，但已经找到了，我的女朋友在加州，我必须去加州工作。”我说：“好，那你去加州。”下次去加州又找他吃饭，他说：“我正在恋爱中，我想以后再说吧。”终于有一天，他告诉我：“我要结婚了，我太太要去北京工作，现在我可以来你那儿了。”当时我已经不负责中国区，调回微软总部了，我说：“太好了，我们赶快安排吧！”最后微软总算把这样一个人遇到，五年、五顿饭，锲而不舍。公司领导认为，这样的天才，40岁没交到女朋友，就凭这一点也要挖到手。
　　不要认为“我已经是CEO，我是总裁，而他只是一个工程师”。只要是一个重要的岗位，或者你的团队告诉你某人很棒，你就应该花更多的时间去说服这些人加入。我在创新工场前三个月的时间都是说服人加入，现在不是100%的时间，我相信20%-25%肯定还是有的。
　　要试图雇比自己更优秀的人
　　招人的时候还有一些准则，在我工作过的三个公司苹果、微软、Google，都有同样的一句话，这句话有一些人不喜欢听，但事实如此。这句话就是：一流的人雇一流人才，二流的人雇三流人才。如果你是很厉害的人——不是说整个人一流，也许你拥有一流的管理、一流的技术、一流的沟通等等，但这种一流的人自己很自信、很受人尊敬，不会在乎雇另外一流的人，因为“我有足够的自信雇很棒的人”。也许他IQ很高，但没有关系，我经验比他丰富，我技术比他强。一流的人往往因为自己一流所以自信，会雇一流的人。但二流的人会不自信，一般的经理大部分都不是一流的人，这是一个事实。非一流的人更喜欢雇一些自己管得住的人，这并不只是经验比自己差，而是样样都不如自己，非常听话，可以管得死死的，叫他做什么就去做，我叫他跳起来，他就跳多高。但是这样的人就把公司搞砸了，公司就开始走下坡路。
　　微软、苹果、Google这三个公司都非常相信这句话，当然不是每一个公司必须要做到这点，在工厂可能有不同的要求，也许你只是用在管理团队上，也许不必应用到你的公司里，但是作为老板都应该记住这句话。因为如果你顾十个比较听话、比你差的人，他们再顾十个比自己差的人，再顾一万个更差的人，当公司发展到一万个人时就完蛋了，都是很差的，你的公司怎么行？所以要尽量找一些非常优秀的，最好是在某些方面比你优秀的人。
　　此外，假如一个团队有十个人，按能力大小有个大致排序，招第十一个人的时候，并不是说这第十一个人有没有第十名好，有的话就行，可以进入这个团队。而是要让这第十一个人比第六名好，甚至比第五名好。每雇一个新人，就试着把团队的平均水平提高，而不是下降。如果做到这一点，雇一流的人才，或者比自己某些方面更优秀的人，这样你的团队就会非常优秀，非常有自信、有凝聚力。
　　注重制定人才评估系统
　　如果你真的花了很多苦心，花了20%、25%的时间，尽量招入人才，这些人进来以后就够了吗？还是不够，要每年做一个评估。在这方面微软有一个很好的人才评估制度。有一次我回到总部，盖茨说：“开复我们已经七个月没有见面了，上次你跟我提的事情怎么样？”我很惊讶，原来微软有一个人才评估制度。每年让各个部门提交公司TOP0.5%的人员名单，形成一本资料，他的秘书会把这本600人的资料放在他床边，盖茨每晚睡前阅读，第二天就会记着。这是多么好的得到人心的方式。并且，你会很清楚公司最棒的人是谁。
　　公司大了以后，中、高层管理者会藏人才，因为基于私心还是别的理由，怎么也不希望这个人被调走，就会想办法把人才藏起来，给他加薪，当老板问管理者“谁能替代你”，就不愿意提出来，当别的部门有空缺的时候，也不愿意把他调过去，这是人之常情。而大老板要了解这个“人之常情”会发生，所以要教导团队：团队里最优秀的人不属于你，他属于我，属于公司，我随时可以调用他。作为大老板，要让你的中、高层管理者不再有任何机会隐藏他们团队的人才，公司最优秀的人才是属于公司的，这样走一两个人不怕，因为有其他人可以去接替，这样的制度就是非常好的。
　　当然，管理人才只谈正面的不行，还有负面的，比如末位淘汰制。在公司一定要对表现不好的人给予一定警告。中国人习惯跟每一个人讲好话，大家都得到一大堆正面的评价。这样不行，一定要给每个人非常准确的回馈，让他们知道，如果不好好做，一些不好的事情会发生在他的身上，不一定是解雇，也许是警告、也许是降职。
　　印象比较深刻的是在微软的一次经历。当时比尔·盖茨在台上，一百个公司领导在台下，他跟我们说：“从今天开始，我们不能再容忍在公司混日子的人，或者说无能的人，或者表现很差的人，或者很懒惰的人，这些人我们在评估的时候要凸显出来。除了A B C评级之外，要把最差的5%的人指出来，指出来给予改进的机会，不能改进就得走了。”他讲完这番话后，大家都很惊讶。于是原先开会的一百人，下一年开会的时候只有95个人，领导的以身作则让我们深深地记在心里。
　　真正把人才当一回事的领导需要三顾茅庐找最好的人，要评估每一个人，最好的1%或者多少，要好好记得他们，奖励他们，提升他们，人才是属于公司的资产。最差的百分之几，传递给他们很严厉的信息，做不好必须得走人。人力资源或者说对人才的管理观点和管理方式，是我在三个公司学得比较多的，也应用在我以后的工作中。