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在新东方在线CEO孙畅的印象中，网络教育第一轮的爆发正好是十年前的2003年。那一年的主题词是“非典”，很多学校停课，人们被限制外出，在线学习就成了这种情况下的替代方案。也是那一年，新东方在线的营收出现过一个小高峰，而那时，这个诞生于互联网泡沫时期的网站才刚三岁，也远未达到吸引资本方注意的规模。
之后的2006年到2007年，新东方、正保和弘成三家教育机构上市，教育行业开始吸引资本市场和投资人们的眼球。所有人都明白，互联网会成为促进在线教育行业发挥价值的重要工具，但还没人想好怎么用它。互联网教育在那段时期仍只限于将老师讲课的过程照搬到互联网上，除了课件电子化之外，几乎与传统的教育模式无异。
对于孙畅而言，做这件事的核心，就是不断思考IT与教育该怎样结合的过程。而形式传统的教育怎样与变化频繁的IT很好地结合，当时并没有什么现成的思路。
新东方内部对“在线教育怎么做”的话题也一直有争议。有人认为，线上只可作为线下教育的补充，线上业务的发展可能会对线下业务产生影响。而几年的实践后，他们却发现许多参与线下课程的学生会在线上的社区里积极地对学习过程进行分享，并参与讨论。同时，也会在尝试了线上课程之后参加线下的班或者为讲座捧场。
经历了这样一个过程，孙畅和她的团队开始调整思路，提出“混合”的概念，强调学习既有线上又有线下，是两个不同的学习方式互为补充。而那时开始，他们也明白，即便线下的教育会始终存在，但传统教育的内核会因受到互联网的影响而发生改变。
随着新东方集团的教育资源扩张，新东方在线的网络课程也逐渐从留学考试培训，到涵盖学历考试、职业教育、多语种和中学教育等六大类的60个细分类别，共计1200多门课程，而且近四年，用户一直以年50%的增长率快速增长，去年其注册用户已经接近千万。在某些专业课程中，线上学员已经开始成为主流，并且在考试中取得了非常优异的成绩。
新东方在线则被描述为一家纯粹的互联网公司，从一开始的组织架构，到业务目标，都与新东方母公司不同。即便这样，这仍是一家互联网教育公司里的“传统公司”，它每一步的创新与转型，都被称为“革自己的命”。孙畅对此倒是坦然，“面对这么多的新兴伙伴，如果不自己主动革命，就有别人来革你的命。”
2010年，移动设备和移动互联网的发展，开始为学习这件事提供更多空间上的自由，新东方在线也意识到在线教育又将开始经历向移动网络的转型。这时，孙畅所构想的图景，是跨平台的教育。
这一步的尝试始于在iPad和iPhone上的一些原生应用开发，与三星等一系列的终端厂商做的内容合作。同时，将传统互联网的网络课程延伸到移动设备上，尝试一些新的学习应用方式。这两年，他们一直在观察美国和欧洲出现的新的在线教育模式和已经获得投资的企业，越来越多的主流人士对教育这个细分领域产生的兴趣，让她觉得倍有信心。
在这样由移动设备链接起的硬件平台，不只有移动的概念，还应该是一个大平台的概念。其中PC、智能手机和智能电视等各个终端设备可以充分满足学院的需求，实现一种交互式的无缝对接。跨平台的运行之后，就是构建一个综合性的学习管理系统，其中包括知识库建设，网络技术的投入，个性化的学习定制服务，最终将校内校外的学习连成一体。
技术在应用当中的表现形式，则会是，学生先进行一个测试，根据测试结果，智能学习系统会定制个性化的学习计划，根据学生的具体情况提出有针对性的学习建议。而在任何终端设备上，只要有新东方的客户端，就可以进行学习。此外，系统还会即时地根据学习的成果，推送额外的学习内容作为补偿。
有了大量的学习数据之后，新东方在线便可以根据学生的学习行为数据进行分析，从而得到学习的难点、学习效率的观察、优势科目和学习时常的统计结果，并将这些数据反向应用于新东方大的内容和资源体系中，最终，让个性化内容和服务的系统更加智能。
孙畅认为，未来互联网技术在网络教育行业必将比过去发挥更大的价值，通过技术的应用，一方面可以提高教育机构的标准化教学能力，实现教育的去名师化，均衡教育资源，打破阶层限制，将优质教育资源拓展以服务普通公众；另一方面，则可以通过技术手段探索如何帮助用户建立科学的学习路径，结合对于教学内容更加精细的切片处理，使个人学习更加个性化。而移动互联网和云技术的引入，也可以让个人学习管理系统更加智能。
而站在新东方在线的角度上，过去很长的时间内，他们已经是收费课程的模板。根据2012年新东方年度财报，新东方在线已经可以获得4亿元收入，占到整个集团收入的三分之一还多。这也是俞敏洪对它的期望，“在线业务至少贡献三分之一的收入，并且贡献的份额越来越大。”
但是，未来做在线教育对新东方而言也有多重意义，一方面，在线教育与科技结合的大趋势下，作为一家大如新东方的公司，需要在产业链布局上拥有一条具有核心竞争力的业务线。另一方面，无论线上还是线下，新东方必须对整个教育产业有所贡献，协调好整体的资源。无论是技术研发的层面，还是在知识积累的层面。
也是基于教育产品特殊的属性，用户定向、需求明确、对产品质量要求苛刻等，决定了做在线产品时，不能依靠互联网传统的：产品免费，靠广告赚钱的模式。长期以来，新东方在线之所以能够依靠出售在线课程获得足够的现金，靠的就是多年来在线下教育当中积累起来的口碑，和可以精准地解决用户需求的高质量课程。
这也是在又一批在线教育公司兴起之后，新东方在线的想法。新公司会创造出一些新模式，对消费者而言，越来越多的小机构甚至个人也加入了在线学习产品的设计，打破了原来大机构的壁垒，让在线学习更个性化。这些新产品会接受市场的检验，消费者需要自己去亲身尝试，找出适合自己的内容。对机构而言，用户群会被稀释、会不断细分，也会逼迫像新东方在线这样的传统新培训机构去了解、并引入新的方式。
但对于新东方在线而言，当前最大的难题并不是其他新兴的创业公司，也不是技术的短板，“有没有设备和工程师”，而是如何能够将技术和教育本身很好的融合，运用技术手段真正地解决学生对学习内容和方式的需求。
这不仅是新东方在线所面临的问题，几乎所有教育领域的创业公司都面临这这样的挑战。
之后的2006年到2007年，新东方、正保和弘成三家教育机构上市，教育行业开始吸引资本市场和投资人们的眼球。所有人都明白，互联网会成为促进在线教育行业发挥价值的重要工具，但还没人想好怎么用它。互联网教育在那段时期仍只限于将老师讲课的过程照搬到互联网上，除了课件电子化之外，几乎与传统的教育模式无异。
对于孙畅而言，做这件事的核心，就是不断思考IT与教育该怎样结合的过程。而形式传统的教育怎样与变化频繁的IT很好地结合，当时并没有什么现成的思路。
新东方内部对“在线教育怎么做”的话题也一直有争议。有人认为，线上只可作为线下教育的补充，线上业务的发展可能会对线下业务产生影响。而几年的实践后，他们却发现许多参与线下课程的学生会在线上的社区里积极地对学习过程进行分享，并参与讨论。同时，也会在尝试了线上课程之后参加线下的班或者为讲座捧场。
经历了这样一个过程，孙畅和她的团队开始调整思路，提出“混合”的概念，强调学习既有线上又有线下，是两个不同的学习方式互为补充。而那时开始，他们也明白，即便线下的教育会始终存在，但传统教育的内核会因受到互联网的影响而发生改变。
随着新东方集团的教育资源扩张，新东方在线的网络课程也逐渐从留学考试培训，到涵盖学历考试、职业教育、多语种和中学教育等六大类的60个细分类别，共计1200多门课程，而且近四年，用户一直以年50%的增长率快速增长，去年其注册用户已经接近千万。在某些专业课程中，线上学员已经开始成为主流，并且在考试中取得了非常优异的成绩。
新东方在线则被描述为一家纯粹的互联网公司，从一开始的组织架构，到业务目标，都与新东方母公司不同。即便这样，这仍是一家互联网教育公司里的“传统公司”，它每一步的创新与转型，都被称为“革自己的命”。孙畅对此倒是坦然，“面对这么多的新兴伙伴，如果不自己主动革命，就有别人来革你的命。”
2010年，移动设备和移动互联网的发展，开始为学习这件事提供更多空间上的自由，新东方在线也意识到在线教育又将开始经历向移动网络的转型。这时，孙畅所构想的图景，是跨平台的教育。
这一步的尝试始于在iPad和iPhone上的一些原生应用开发，与三星等一系列的终端厂商做的内容合作。同时，将传统互联网的网络课程延伸到移动设备上，尝试一些新的学习应用方式。这两年，他们一直在观察美国和欧洲出现的新的在线教育模式和已经获得投资的企业，越来越多的主流人士对教育这个细分领域产生的兴趣，让她觉得倍有信心。
在这样由移动设备链接起的硬件平台，不只有移动的概念，还应该是一个大平台的概念。其中PC、智能手机和智能电视等各个终端设备可以充分满足学院的需求，实现一种交互式的无缝对接。跨平台的运行之后，就是构建一个综合性的学习管理系统，其中包括知识库建设，网络技术的投入，个性化的学习定制服务，最终将校内校外的学习连成一体。
技术在应用当中的表现形式，则会是，学生先进行一个测试，根据测试结果，智能学习系统会定制个性化的学习计划，根据学生的具体情况提出有针对性的学习建议。而在任何终端设备上，只要有新东方的客户端，就可以进行学习。此外，系统还会即时地根据学习的成果，推送额外的学习内容作为补偿。
有了大量的学习数据之后，新东方在线便可以根据学生的学习行为数据进行分析，从而得到学习的难点、学习效率的观察、优势科目和学习时常的统计结果，并将这些数据反向应用于新东方大的内容和资源体系中，最终，让个性化内容和服务的系统更加智能。
孙畅认为，未来互联网技术在网络教育行业必将比过去发挥更大的价值，通过技术的应用，一方面可以提高教育机构的标准化教学能力，实现教育的去名师化，均衡教育资源，打破阶层限制，将优质教育资源拓展以服务普通公众；另一方面，则可以通过技术手段探索如何帮助用户建立科学的学习路径，结合对于教学内容更加精细的切片处理，使个人学习更加个性化。而移动互联网和云技术的引入，也可以让个人学习管理系统更加智能。
而站在新东方在线的角度上，过去很长的时间内，他们已经是收费课程的模板。根据2012年新东方年度财报，新东方在线已经可以获得4亿元收入，占到整个集团收入的三分之一还多。这也是俞敏洪对它的期望，“在线业务至少贡献三分之一的收入，并且贡献的份额越来越大。”
但是，未来做在线教育对新东方而言也有多重意义，一方面，在线教育与科技结合的大趋势下，作为一家大如新东方的公司，需要在产业链布局上拥有一条具有核心竞争力的业务线。另一方面，无论线上还是线下，新东方必须对整个教育产业有所贡献，协调好整体的资源。无论是技术研发的层面，还是在知识积累的层面。
也是基于教育产品特殊的属性，用户定向、需求明确、对产品质量要求苛刻等，决定了做在线产品时，不能依靠互联网传统的：产品免费，靠广告赚钱的模式。长期以来，新东方在线之所以能够依靠出售在线课程获得足够的现金，靠的就是多年来在线下教育当中积累起来的口碑，和可以精准地解决用户需求的高质量课程。
这也是在又一批在线教育公司兴起之后，新东方在线的想法。新公司会创造出一些新模式，对消费者而言，越来越多的小机构甚至个人也加入了在线学习产品的设计，打破了原来大机构的壁垒，让在线学习更个性化。这些新产品会接受市场的检验，消费者需要自己去亲身尝试，找出适合自己的内容。对机构而言，用户群会被稀释、会不断细分，也会逼迫像新东方在线这样的传统新培训机构去了解、并引入新的方式。
但对于新东方在线而言，当前最大的难题并不是其他新兴的创业公司，也不是技术的短板，“有没有设备和工程师”，而是如何能够将技术和教育本身很好的融合，运用技术手段真正地解决学生对学习内容和方式的需求。
这不仅是新东方在线所面临的问题，几乎所有教育领域的创业公司都面临这这样的挑战。