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北京时间2001年11月12日00：32，中国外经贸部部长石广生代表中国政府在中国加入世贸组织议定书文本上签上了自己的名字和日期，欢呼声在卡塔尔首都多哈喜来登饭店马佳利斯大厅响起……
几乎所有的中国的贸易伙伴国都提前几年就开始专门研究中国这个国民生产总值排名全球第六位、年货物贸易总额排名世界第五位的经济体加入世贸组织后，其优势行业诸如纺织业、农业、制造业等对各自国家可能造成的影响，相关的行业协会也都积极的行动起来，研究制定并相继启动了有效的相关机制，甚至促使国家立法机构立法以保护本国企业的利益；同时，各国的优势企业更是“群狼环伺”，随时准备着扑上来分食中国市场这块巨大的蛋糕。
反观中国企业，加入世贸的盲目兴奋似乎还在持续，类似于知识竞赛之类的种种关于WTO的普及推广工作也曾经“火”过一段时间，然而两年过去了，在“拉动内需”的基本经济政策的大环境下，中国的优势企业大部分仍然没有学会利用世贸组织的规则到国际市场上去获取利益，而借着改革开放的春风发展起来的、习惯于在国家政策保护下划地称王的一批民营企业，面对政策“保护伞”的逐渐消失，或者表面盲目自信实则浑浑噩噩、得过且过，或者表面故作镇定实则束手无策、叹问计将安出，只好在懵懂中等待着自己的命运。
笔者曾在北京和上海从事企业管理咨询工作多年，一度认为所有的企业无一不可通过战略调整、流程重组、实施信息化管理等手段，理顺企业流程，提升企业管理效率，发展壮大到起码可以在自己的优势领域和竞争对手一争长短的程度。然而当笔者对中国的民营企业现状进行深入的研究分析之后却发现，对于绝大部分在人世后将受到冲击的行业企业，目前民营企业所特有的股权结构、组织构架、管理体系、市场认知、用人机制等因素，极有可能导致在理论上可行的管理变革方案永远都只是纸上谈兵，根本不能付诸实施！
面对入世后行业保护壁垒的消失，国际先进企业强势的进入，国内的弱势民营企业的领导者们大都面临这样的困惑如果对即将到来的、几乎没有胜算的竞争熟视无睹，任自己的企业坐以待毙，是绝对的于心不忍(把自己一手养大的孩子送入狼口的确非常人所能为)，而想要奋起进行管理革命，从根本上增强企业的国际竞争力以图自保的话，又担心这样大规模的人力财力投入不能取得预期的效果，到头来两手空空，把前半生的基业都折腾进去了。
对于这样的民营企业家，笔者建议有两条路可以选择一是意志坚决的对企业实施管理变革以应付即将到来的激烈竞争，二是意志同样坚决的利用好现有的政策保护资源，增加利润，套现转型。
纵观中国的企业群体，并不是所有的中国企业都缺乏竞争力。面对入世后的国际市场格局，部分中国企业在规模、成本、经验等方面是具有相当优势的，例如刚才提到的纺织业、服装、轻工制造、家电、农业等等，也有一部分是中国的劣势企业，这主要包括汽车、机械、电子、软件、lT制造、化工等行业的企业，这部分行业中的民营企业，除了为数不多的规模较大的几家以外，绝大部分是经受不起入世所带来的；中击的，还有一些行业，中国的企业和国外企业之间差距并不明显，竞争的胜负将主要取决于企业的市场定位是否准确、运营效率的高低、对本土市场的把握以及对世贸规则的掌握运用等方面。
对于中国的民营企业来说，首先对自己进行准确的定位是决定选择企业发展战略的先决条件。对于拥有一定优势的企业、以及和与国外同行相比差距并不明显的企业，可以有选择、分步骤的实施符合企业自身特点的管理变革，以应付即将到来的竞争。而对于以前完全处于政策保护之下，本身缺乏竞争力．放开后明显处于劣势，与国际同行差距过大的企业，笔者强烈建议不必恋战，套现转型方为上策。
上面提到的“意志坚决”是极其关键的，民营企业家和别的任何形式的企业(国企、外企、合资企业等)的领导者都不一样，在这个问题上是很容易犹豫不决的，而这犹豫不决是直接导致企业走向衰落的致命性因素之一。这样的例子举不胜举，早一点的济南三株、沈阳飞龙，近一点的中山爱多、山东秦池，曾几何时都是那么明亮耀眼，产品广告攻势铺天盖地，销售额动辄十几亿、几十亿，企业领袖或父子同心，或夫妻联手，豪气干云，言必称“中国第一”、“亚洲第一”。如果“胡志标们”能够早一点看到企业在运营管理方面的痼疾和死穴是无法避免的，在企业败相未露时就意志坚决的脱手转型，凭他们的才干，绝对不止是现在令人扼腕的“过气英雄”。史玉柱经过巨人集团的教训也学聪明了，令广大电视观众大倒胃口的“脑白金”让他赚得盆满钵满之后，一转手就卖给了浙江的一家公司，然后又迅速的倒腾起了“黄金搭档”。史玉柱战略思想的成熟说明“史巨人”开始真正成为中国商界的“巨人”。
史玉柱的转变和“胡志标们”的昙花一现表明，企业家战略眼光的差异取决于企业在企业家眼中到底是一件作品呢，还是一个载体、一种工具。勿庸置疑．有些企业经过精心打造和雕琢，是可以成为一件精美的“作品”的，而有些企业则不然，曾经创造了“16个人到16个亿”神话的实达集团的瞬间崩塌，证明了并不是所有企业都具有成为“精品”的条件。
所以，企业家的战略眼光是有差异的，企业本身的特点同样也是千差万别，只有当企业本身的特点与企业家的战略眼光相符合、相一致的时候，企业家所采取的战略的正确性才能一一为事实所证明。
都说中国的民营企业家一定程度上缺乏战略眼光和风险防范意识，我想很少有人会认为这是无稽之谈或者言过其实。欧美发达国家企业之间的并购现象非常普遍，而中国企业却要少得多，这尤其体现在超大规模企业这个级数之间的并购。世纪之交这短短几年，就已经有惠普和康柏、微软和网景、时代华纳和AOL、波音和麦道、PeopleSoft和JDE等跨国公司相继合并。并购本身就是企业规避风险、保护自己的一种有效方式，如果总是抱着“自己的孩子自己养”这样一种淳朴的思维来运营企业，是迟早要湮没在激烈竞争的洪流中的。
在这个问题上的认知和实践方面，拥有深厚海外背景的中国互联网精英们走在了企业家群雄的前列。中国最大的C2C在线交易网站易趣在2002年3月公司业务突飞猛进之际，将33．3％的股份转让给了美国线上交易服务提供商电子港湾eBay，3000万美金的进帐也使邵一波和谭海音一夜之间跨入了中国的富豪行列。到了2003年5月底，尝到甜头的邵谭二人更是将剩下的三分之二的股份以一亿五千万美元现金的天价转让给了eBay，干净彻底地实现了从企业运营向资本的套现。不知道三株集团的吴炳新、沈阳飞龙的姜伟等面对邵谭两位年轻后辈的漂亮战役，心下将作何感想。在美国NASDAQ上市的国内三大门户网站新浪、搜狐和网易，如今在企业发展战略上也是泾渭分明，在新浪和搜狐还在为谁是中国最大的门户网站而打得头破血流之际，网易却已经悄悄的完成了向短信增值服务和网络游戏的转型，如今我们已经很难在WWW．netease.com上面发现作为一个门户网站的踪影。2003年6月18日，随着网易的股价飙升超过36美元，丁磊的个人纸面财富也跃上了50亿人民币的台阶。将企业做大做强还是适时的套现转型(或者干脆套现走人)，企业运营战略的不同选择，让中国互联网精英们演绎得淋漓尽致。
在现阶段的中国，不少有气魄、有胆识的民营企业家在面对竞争时选择了以一定的经营利润来换取企业市场份额的增长和企业管理水平的提高。在这里需要指出的是，做出这样的战略选择必须基于一个极其重要的前提，那就是经过对企业所在行业的特性、企业的市场定位、竞争对手的状况、企业业务流程、组织构架、人力资源等因素进行全方位的科学分析和判断之后，认为在真正的竞争到来之时，企业所具备的市场份额、管理效率等综合竞争力水平，足以支撑和应付以前从未遇到过的、激烈的竞争。否则进行这样的管理变革就是盲目的、不理智的，也肯定将是徒劳的。为什么这么说呢?说到管理变革，很多民营企业尚处于疯狂追求利润的阶段，根本谈不上有什么管理，甚至对于那些在央视广告黄金时段一掷千金的明星企业，据笔者的了解，他们中大部分企业的现代化管理水平也都是相当低的。而且很多民营企业老板都是从国营企业跳出来创业成功的，在当代民营企业的管理模式中，国营企业的痕迹比比皆是。这样的企业要想在一段不太长的时间之内一跃而成为一家标准化、规范化管理的先进企业，其难度之大，是肯定超过绝大部分企业家的预想的。这就好比是一个擅长跳土族舞蹈的人想改行学跳芭蕾一样，决不可能在短时间之内一蹴而就，与其做一个跳得不伦不类的“四不象”，还不如甘心情愿的跳好土族舞，反而可以舞得更加精彩。
笔者深知，在中国，每一个成功的民营企业家都是经历过大风大浪、见证过中国改革开放历史进程、堪称一代豪杰的杰出人物，他们的奋斗历程是极其艰辛而且不愿意张扬的，面对今天的成就，他们对自己亲手创立的企业总是抱有深厚感情的。但是，笔者也不得不指出，企业的发展必须要以理性为导向，任何感情的因素，都不能成为主导企业运营和发展的风向标，面对中国入世后市场格局的变化，无论是为企业设计、选择什么样的战略，都必须以企业的实际状况为出发点进行思考，个人的愿望是永远都不能不经分析就强加给企业的，尽管很多时候它看上去很美。中国入世后大部分行业的政策保护期都不会超过5年，“狼”们已经在门外张望徘徊了，时间上也没有给我们留下充足的反应时间，十字路口就在眼前，国人期待着中国民营企业家们做出正确的战略抉择！
几乎所有的中国的贸易伙伴国都提前几年就开始专门研究中国这个国民生产总值排名全球第六位、年货物贸易总额排名世界第五位的经济体加入世贸组织后，其优势行业诸如纺织业、农业、制造业等对各自国家可能造成的影响，相关的行业协会也都积极的行动起来，研究制定并相继启动了有效的相关机制，甚至促使国家立法机构立法以保护本国企业的利益；同时，各国的优势企业更是“群狼环伺”，随时准备着扑上来分食中国市场这块巨大的蛋糕。
反观中国企业，加入世贸的盲目兴奋似乎还在持续，类似于知识竞赛之类的种种关于WTO的普及推广工作也曾经“火”过一段时间，然而两年过去了，在“拉动内需”的基本经济政策的大环境下，中国的优势企业大部分仍然没有学会利用世贸组织的规则到国际市场上去获取利益，而借着改革开放的春风发展起来的、习惯于在国家政策保护下划地称王的一批民营企业，面对政策“保护伞”的逐渐消失，或者表面盲目自信实则浑浑噩噩、得过且过，或者表面故作镇定实则束手无策、叹问计将安出，只好在懵懂中等待着自己的命运。
笔者曾在北京和上海从事企业管理咨询工作多年，一度认为所有的企业无一不可通过战略调整、流程重组、实施信息化管理等手段，理顺企业流程，提升企业管理效率，发展壮大到起码可以在自己的优势领域和竞争对手一争长短的程度。然而当笔者对中国的民营企业现状进行深入的研究分析之后却发现，对于绝大部分在人世后将受到冲击的行业企业，目前民营企业所特有的股权结构、组织构架、管理体系、市场认知、用人机制等因素，极有可能导致在理论上可行的管理变革方案永远都只是纸上谈兵，根本不能付诸实施！
面对入世后行业保护壁垒的消失，国际先进企业强势的进入，国内的弱势民营企业的领导者们大都面临这样的困惑如果对即将到来的、几乎没有胜算的竞争熟视无睹，任自己的企业坐以待毙，是绝对的于心不忍(把自己一手养大的孩子送入狼口的确非常人所能为)，而想要奋起进行管理革命，从根本上增强企业的国际竞争力以图自保的话，又担心这样大规模的人力财力投入不能取得预期的效果，到头来两手空空，把前半生的基业都折腾进去了。
对于这样的民营企业家，笔者建议有两条路可以选择一是意志坚决的对企业实施管理变革以应付即将到来的激烈竞争，二是意志同样坚决的利用好现有的政策保护资源，增加利润，套现转型。
纵观中国的企业群体，并不是所有的中国企业都缺乏竞争力。面对入世后的国际市场格局，部分中国企业在规模、成本、经验等方面是具有相当优势的，例如刚才提到的纺织业、服装、轻工制造、家电、农业等等，也有一部分是中国的劣势企业，这主要包括汽车、机械、电子、软件、lT制造、化工等行业的企业，这部分行业中的民营企业，除了为数不多的规模较大的几家以外，绝大部分是经受不起入世所带来的；中击的，还有一些行业，中国的企业和国外企业之间差距并不明显，竞争的胜负将主要取决于企业的市场定位是否准确、运营效率的高低、对本土市场的把握以及对世贸规则的掌握运用等方面。
对于中国的民营企业来说，首先对自己进行准确的定位是决定选择企业发展战略的先决条件。对于拥有一定优势的企业、以及和与国外同行相比差距并不明显的企业，可以有选择、分步骤的实施符合企业自身特点的管理变革，以应付即将到来的竞争。而对于以前完全处于政策保护之下，本身缺乏竞争力．放开后明显处于劣势，与国际同行差距过大的企业，笔者强烈建议不必恋战，套现转型方为上策。
上面提到的“意志坚决”是极其关键的，民营企业家和别的任何形式的企业(国企、外企、合资企业等)的领导者都不一样，在这个问题上是很容易犹豫不决的，而这犹豫不决是直接导致企业走向衰落的致命性因素之一。这样的例子举不胜举，早一点的济南三株、沈阳飞龙，近一点的中山爱多、山东秦池，曾几何时都是那么明亮耀眼，产品广告攻势铺天盖地，销售额动辄十几亿、几十亿，企业领袖或父子同心，或夫妻联手，豪气干云，言必称“中国第一”、“亚洲第一”。如果“胡志标们”能够早一点看到企业在运营管理方面的痼疾和死穴是无法避免的，在企业败相未露时就意志坚决的脱手转型，凭他们的才干，绝对不止是现在令人扼腕的“过气英雄”。史玉柱经过巨人集团的教训也学聪明了，令广大电视观众大倒胃口的“脑白金”让他赚得盆满钵满之后，一转手就卖给了浙江的一家公司，然后又迅速的倒腾起了“黄金搭档”。史玉柱战略思想的成熟说明“史巨人”开始真正成为中国商界的“巨人”。
史玉柱的转变和“胡志标们”的昙花一现表明，企业家战略眼光的差异取决于企业在企业家眼中到底是一件作品呢，还是一个载体、一种工具。勿庸置疑．有些企业经过精心打造和雕琢，是可以成为一件精美的“作品”的，而有些企业则不然，曾经创造了“16个人到16个亿”神话的实达集团的瞬间崩塌，证明了并不是所有企业都具有成为“精品”的条件。
所以，企业家的战略眼光是有差异的，企业本身的特点同样也是千差万别，只有当企业本身的特点与企业家的战略眼光相符合、相一致的时候，企业家所采取的战略的正确性才能一一为事实所证明。
都说中国的民营企业家一定程度上缺乏战略眼光和风险防范意识，我想很少有人会认为这是无稽之谈或者言过其实。欧美发达国家企业之间的并购现象非常普遍，而中国企业却要少得多，这尤其体现在超大规模企业这个级数之间的并购。世纪之交这短短几年，就已经有惠普和康柏、微软和网景、时代华纳和AOL、波音和麦道、PeopleSoft和JDE等跨国公司相继合并。并购本身就是企业规避风险、保护自己的一种有效方式，如果总是抱着“自己的孩子自己养”这样一种淳朴的思维来运营企业，是迟早要湮没在激烈竞争的洪流中的。
在这个问题上的认知和实践方面，拥有深厚海外背景的中国互联网精英们走在了企业家群雄的前列。中国最大的C2C在线交易网站易趣在2002年3月公司业务突飞猛进之际，将33．3％的股份转让给了美国线上交易服务提供商电子港湾eBay，3000万美金的进帐也使邵一波和谭海音一夜之间跨入了中国的富豪行列。到了2003年5月底，尝到甜头的邵谭二人更是将剩下的三分之二的股份以一亿五千万美元现金的天价转让给了eBay，干净彻底地实现了从企业运营向资本的套现。不知道三株集团的吴炳新、沈阳飞龙的姜伟等面对邵谭两位年轻后辈的漂亮战役，心下将作何感想。在美国NASDAQ上市的国内三大门户网站新浪、搜狐和网易，如今在企业发展战略上也是泾渭分明，在新浪和搜狐还在为谁是中国最大的门户网站而打得头破血流之际，网易却已经悄悄的完成了向短信增值服务和网络游戏的转型，如今我们已经很难在WWW．netease.com上面发现作为一个门户网站的踪影。2003年6月18日，随着网易的股价飙升超过36美元，丁磊的个人纸面财富也跃上了50亿人民币的台阶。将企业做大做强还是适时的套现转型(或者干脆套现走人)，企业运营战略的不同选择，让中国互联网精英们演绎得淋漓尽致。
在现阶段的中国，不少有气魄、有胆识的民营企业家在面对竞争时选择了以一定的经营利润来换取企业市场份额的增长和企业管理水平的提高。在这里需要指出的是，做出这样的战略选择必须基于一个极其重要的前提，那就是经过对企业所在行业的特性、企业的市场定位、竞争对手的状况、企业业务流程、组织构架、人力资源等因素进行全方位的科学分析和判断之后，认为在真正的竞争到来之时，企业所具备的市场份额、管理效率等综合竞争力水平，足以支撑和应付以前从未遇到过的、激烈的竞争。否则进行这样的管理变革就是盲目的、不理智的，也肯定将是徒劳的。为什么这么说呢?说到管理变革，很多民营企业尚处于疯狂追求利润的阶段，根本谈不上有什么管理，甚至对于那些在央视广告黄金时段一掷千金的明星企业，据笔者的了解，他们中大部分企业的现代化管理水平也都是相当低的。而且很多民营企业老板都是从国营企业跳出来创业成功的，在当代民营企业的管理模式中，国营企业的痕迹比比皆是。这样的企业要想在一段不太长的时间之内一跃而成为一家标准化、规范化管理的先进企业，其难度之大，是肯定超过绝大部分企业家的预想的。这就好比是一个擅长跳土族舞蹈的人想改行学跳芭蕾一样，决不可能在短时间之内一蹴而就，与其做一个跳得不伦不类的“四不象”，还不如甘心情愿的跳好土族舞，反而可以舞得更加精彩。
笔者深知，在中国，每一个成功的民营企业家都是经历过大风大浪、见证过中国改革开放历史进程、堪称一代豪杰的杰出人物，他们的奋斗历程是极其艰辛而且不愿意张扬的，面对今天的成就，他们对自己亲手创立的企业总是抱有深厚感情的。但是，笔者也不得不指出，企业的发展必须要以理性为导向，任何感情的因素，都不能成为主导企业运营和发展的风向标，面对中国入世后市场格局的变化，无论是为企业设计、选择什么样的战略，都必须以企业的实际状况为出发点进行思考，个人的愿望是永远都不能不经分析就强加给企业的，尽管很多时候它看上去很美。中国入世后大部分行业的政策保护期都不会超过5年，“狼”们已经在门外张望徘徊了，时间上也没有给我们留下充足的反应时间，十字路口就在眼前，国人期待着中国民营企业家们做出正确的战略抉择！