《科学投资》编辑部：
　　我是你们的一位读者，也是你们的拥趸。我毕业于北京农业大学。毕业后，在深圳打了一段时间的工，后来觉得总这样下去不是个事，就回乡创办了一家企业，利用本地丰富的山竹资源和我摸索的竹汁提取、发酵、加工技术，生产一种竹汁饮料，分有糖型和无糖型两种。周围的人都说口味不错，而且绝对是绿色保健的天然饮品。原来我以为北京的市场空间大，同时自己在北京读过书，有一些同学资源，所以希望首先打开北京的市场。但一段时间下来，发现很困难。首先是北京的消费者要求高，对产品比较挑剔，而且好像不太愿意接受新产品，而我们又没有钱打广告。此外，北京的超市和其他零售终端入场费用非常高，日常维护费用也不少，令像我这样的小本创业者难以承担。现在资金已经消耗得差不多了，融资也很困难。现在产品都堆在库房里，而工人每月都要发工资，我心里很焦急，一片茫然。希望你们能指导一下，我现在究竟应该怎么办？我怎样才能尽快打开市场，将产品销售出去？谢谢！
　　江西 胡国忠
　　2008年6月6日
　　
　　胡国忠：
　　感谢你对《科学投资》的信任。看了你的来信，我们很钦佩你的创业勇气，不过，我们觉得你在市场定位上可能稍稍有些偏差，虽然这也可以理解。现在许多创业者都像你这样，喜欢一上来就将目标瞄准大城市，觉得大城市空间大，人口多，只要稍微占上一点点份额，就足够自己吃喝；而且觉得只要像北京、上海、深圳这种大城市的市场打开了，建立了品牌，然后居高临下，其他的市场都可以很容易拿下。
　　不可否认，进军大城市对企业提升品牌形象的确是条快速的途径，因为大城市辐射广、影响大，但同时也要看到，大城市也是众多大品牌一致看好和重兵把守的地方，是竞争最为激烈的地方。拿北京来说，几乎全球知名品牌都汇聚于此，而且几乎每一个大品牌，都想占有一席之地，部分品牌即使面对每年的巨额亏损也在所不惜，目的就是为了建立品牌形象。如可口可乐当初进入中国的时候，有人说中国人可能不会习惯可口可乐的口味，前途不乐观。可口可乐就放言，准备先亏上20年培育市场，不相信中国人始终不变。可口可乐财大气粗，着眼长远，在中国先亏上20年可能确实是不在乎。但这要是搁在中小企业，尤其是像胡先生这样的创业企业，不要说亏上20年，恐怕一两年就垮掉了。由此可见，对于北京、上海、深圳这样的一级市场．没有巨大的财力支持，是很难玩得转的。而很多中小企业尚处在积累的原始阶段，快速实现利润然后滚动发展，才是最为根本的目标。如果企业没有足够的经济实力，盲目投入到大城市空间的争夺，非但不容易立住脚，而且很容易把有限的资源消耗干净，这就像一个无底洞，实在危险。
　　所以，我们的建议是：胡先生应该掉转枪口，先瞄准二三级市场，比如地级市，特别是广大的城镇农村市场。在这些地方，大品牌重视程度不够，宣传投入一般很少，也不是其重点耕耘的目标。同时，限于财力或其他因素，消费者对品牌的关注度相较大城市的消费者要小得多，竞争程度也就相对弱得多。这就为像胡先生这样的中小企业创造了机会。在这方面，宗庆后对“非常可乐”的运作，是个非常好的范例。宗庆后当初推出“非常可乐”的时候，业内几乎一致不看好，但宗庆后很明智地避开大城市，避免与可口可乐、百事可乐两大巨头的正面竞争，进军中小城镇，尤其是农村市场。事实证明，其发展空间一点也不比大城市小。现在两大巨头也醒悟过来了，也开始大手笔投入，极力要与“非常可乐”在城镇和农村市场展开争夺，但“非常可乐”已经占据了先发优势。两大巨头在这方面搞得十分吃力，结果却不令人乐观。
　　胡先生应该怎样做呢？我们的建议是：先攻占本地市场，建立自己的核心利润区。
　　本地区域市场是中小企业的生存之本，由于是本地品牌，大家对生产者看得见、摸得着，每天都要打交道，相对来说，比较容易取得消费者的信任。操作上，首先，很多企业往往对本地区域市场比较忽视，或许认为自己熟门熟路，人脉很广，就没有必要做广告宣传之类的事情了。甚至由于自己的惰性，或认为本地市场消费者水平不高，要求很低，对产品的包装也不太重视，有时把次品供应本地市场，而将“好东西”优先投放其他市场，结果导致在本地消费者心目中的品牌形象不高，口碑甚差。这些方面是尤其需要注意的。利用本地品牌消费者觉得亲近、容易接受的优势，再加以经营者在产品包装上精心设计以及优惠的价格，是很容易吸引当地消费者的。
　　对于像胡先生这样的创业企业，要从战略上充分认识本地区域市场的重要性，因为这里是你的根，这里的销售成本最低，所谓“强龙压不过地头蛇”。做好自己家门口的市场，建立根据地，厚积而薄发，逐步实现对外扩张，这是一条安全而便捷的途径。
　　其次，要学会“借道”强势经销商。即便是本地市场，经销商也有强弱之分。要认真进行比较，尽可能选择其中的强势经销商进行合作。通常而言，快速消费品的销售无非在于两个“力”：一个是品牌的拉力，一个是渠道的推力。而中小企业与大品牌相比，品牌知名度要远远小于大品牌。对中小企业而言，刚进入一个市场，或者开发一个新市场，不可能像大品牌一样高举高打，高空广告、地面推广全线出击。为此，借用经销商的渠道力量就很重要，通过强势分销网络，快速地将产品铺到终端，推动消费。而大品牌，往往凭借其强势的品牌优势，多实行扁平化操作，给经销商的利润也很单薄，这对于中小企业而言，却是一个很好的契机。中小企业通过价格体系的设置，给经销商更多的利润空间，让经销商冲锋陷阵，比自己无法测算的市场投入效果会更好。在这方面，可以采取与经销商建立战略联盟，或吸收经销商入股等方式，建立利益共同体，加强双方联结纽带，以免经销商三心二意不尽力。
　　第三，即便是本地市场，或其他城镇、农村市场，也有重点与非重点之分。应该注意的策略是区域的“片”先于市场“面”。对实力不济的中小企业而言，一开始就大面积摊开，进行平行销售、全面扩张往往会显得力不从心，可以把资源集中在一起，重点做好某一块的市场的某一个点或几个点。尤其对于快速消费品，局部消费氛围很重要。消费者一般有从众的心理，如果某条街道，多数终端在卖你的产品，很多人在消费你的产品，其他人就会毫不犹豫地选择你的产品。相反，天女散花似的，看起来好像处处都有你的产品，但在一个地方，始终只有零星的几家终端在稀稀落落地卖你的产品，肯定做不出气氛，产品也就会少人问津。原则是：与其在100％的市场占有10％的份额，还不如在10％的市场占有100％的份额，这是成功的一个核心点。
　　第四，除此之外，大城市也不是不可以做，但原则仍旧应该像开拓本地市场一样，先占点，再考虑面。具体到胡先生的竹汁产品，因为它的特性：天然、保健、新颖；受资源限制，产量恐怕也不会太高；受资源和技术限制，一般竞争者可能很难轻易进入。同时，考虑到竹文化在中国传统文化中的特殊地位，以及中国新财富阶层在消费中求新、求奇、求健康、求与众不同、求品位及附庸风雅的特性，应将这些因素综合起来，充分加以利用。这样，超市以及传统的销售终端显然难以满足要求，而且自降身份。不如将产品主要瞄准星级饭店、酒店、各类富人俱乐部、名人乐意聚集的酒吧及其他高档消费场所，追求单品的利润率而非销售量，这样效果可能会更好，而且有利于避开竞争，发挥优势，隐藏劣势。
　　以胡先生的产品而论，我们觉得大有前途，相信胡先生一定会成功。