1969年,现在已是万向集团董事局主席,集“中国经营大师”、“中国改革风云人物”等荣誉于一身的鲁冠球,当时还只是一个二十出头的农家小伙子。30多年过去了,鲁冠球将一间铁匠铺打造成了一家拥有60多亿资产的国家级大集团,树起了“万向”这面旗帜。多年来,万向始终站在改革开放的前列,始终是一个改革的“弄潮儿”,各项改革往往领先一步,并且都获得了成功。现在,有许多人把万向誉为中国乡镇企业的一棵“常青树”,把鲁冠球称为中国乡镇企业的领军人物。
　　
　　专业生产 规模经营
　　
　　俗话说,穷人的孩子早当家,在当时计划经济夹缝中求生存的乡村小作坊早早地就体会到了生存来自对市场的判断。鲁冠球办厂之初就认准了一个理儿——别人缺什么就生产什么。于是,轴承、喷油嘴、拖拉机配件、万向节他样样都生产。无形之中,鲁冠球的企业竟锻炼出了一身及时响应市场的能力。就这样,小农机厂度过了10年,企业呈雪球似地越滚越大。鲁冠球有了设备,有了资金,有了人。到1979年,农机厂总资产达到382万元,产值达到316元,职工人数增加到400人。
　　从经营战略的角度看,鲁冠球在70年代所采用的策略实际上就是以市场为导向的多元化经营。这同当时国有企业只讲生产不讲销售、只讲产值不讲利润的方法形成了鲜明对比。企业是以获取利润为目的的,也渴望着发展壮大。但很多企业往往是在其扩大规模的时候走向了失败。究其原因,是其在企业需要发展时,未能及时调整经营方向,做出正确的战略选择。
　　当鲁冠球的农机厂需要更上一个台阶时,他意识到了一个潜伏的问题。尽管以市场为导向的思路没有错,但要是什么挣钱就搞什么,就很容易东抓一把西抓一把,结果必然是分散了有限的资金和技术力量。这对一个刚刚起步的企业来说是致命的,极不利于企业的长远发展。鲁冠球决定调整产品方向,集中力量走专业化生产的道路,以专业化为基础扩大企业规模,来赢得发展的空间。
　　专业化生产需要选好产品,这是一个慎之又慎的大事。鲁冠球开始对产业的竞争结构进行深入的分析。他发现,在所能生产的产品中,万向节（汽车传动轴与驱动轴之间的连接器,因其可以在旋转的同时任意调转角度而得名）有极大的潜力。当时,全国大大小小的万向节厂已经超过56家,几乎完全饱和。但80年代的中国正大搞公路建设等基础工程,这意味着汽车的需求量将加大。而万向节作为汽车上极易磨损且尤为关键的零件,也将有极大的需求空间。再进一步调查分析,更让鲁冠球兴奋不已——国内居然奇缺进口汽车的万向节！
　　产业的分析,使鲁冠球下决心将其他产品一举下马,专门生产万向节。于是,1980年,浙江萧山万向节厂正式挂牌经营生产了。
　　但该如何生产？为什么那么多家万向节厂却奇缺进口万向节？在这些问题上,鲁冠球显示出了一个成功企业家应有的远见和智慧。
　　实际上,当一个企业明确了经营生产思路后,还需要进一步进行战略的选择。战略选择一般有两种:成本领先和差异化。成本领先就是以低成本占领市场,一般要求大规模生产,并在管理方面对成本控制给予高度的重视;差异化则是通过产品的独特性来保护市场地位,如通过品牌形象来保持对用户的吸引力。作为专业化生产厂家,一般先采取的都是成本领先的策略,主要的力量和管理措施集中在如何降低成本上;当企业有了一定实力后,再逐步树立品牌形象。但鲁冠球反其道而行之,一开始就想到了如何树立品牌形象。他给他们的产品取名为“钱潮”牌,希望他们的产品能像钱塘江的潮水一样气势恢弘地流向世界。
　　品牌形象以质量为根本,万向节厂挂牌的那一年,鲁冠球把价值43万不符合标准的产品送进了废品收购站,使质量意识深深地烙在每个员工的心中。从1982年开始,鲁冠球的产品先后被评为省优、部优,获得了国家银奖。
　　当然,鲁冠球并不因重视质量而忽视了成本。1980年到1989年期间,钢材提价1.3倍,煤提价5倍,而鲁冠球的产品价格却基本不变,经济效益年均增长40%。通过一系列管理办法,鲁冠球的万向节厂在80年代就凭着高质量、低成本,成了国内的行业老大,产品不仅占领了国内大部分市场,还远销海内外,企业也先后被评为“中国百家知名企业”、“全国质量效益型先进企业”。
　　目前,万向的资本扩张已经完全做到自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展。近几年来,万向资本总量扩张的渠道主要有四个:
　　1.股份合作制筹资。1984年,杭州万向节总厂开始试行股份合作制,鼓励员工将自己的积蓄投入企业,支持企业的生产经营和发展,到年底按利润分红。1986年,又吸收中汽投资公司等社会法人资本,完善了股份合作制。1988年,为理顺产权关系,明晰乡政府的投入,在资本结构中又出现了乡镇村集体资本。
　　2.兼并微利、亏损企业。1988年,先后兼并杭州客车厂、滚针厂等八家微利、亏损企业。通过这一开创性的路子,使企业的规模扩展,资本迅速扩张。
　　3.创办合资企业。万向创办的合资企业有两种:一种是中外合资企业,如与美国、香港合资组建的杭州万向传动轴有限公司、浙江万向机械有限公司;另一种是国内的合资企业,如与河南中亚集团、江苏龙山集团组建的许昌万向钱潮中亚有限公司、江苏万向龙山轴承有限公司。
　　4.“万向钱潮”股票上市。1994年,万向组建万向钱潮股份有限公司,经国家证监会批准,“万向钱潮”股票在深圳上市,28%的股本向社会筹集。这样在资本结构中又有了社会个人资本。
　　
　　主业扩张 跨国经营
　　
　　进入90年代,鲁冠球的万向节产品已经占有了国内60%的市场份额,市场趋于饱和。此时,鲁冠球面临着两条路可走:一是继续扩大规模,将企业做大,这是一般企业经营者追求扩大利润、降低成本的手段;二是将企业化整为零,将企业做小、做灵活,这是企业适应未来市场多变的需要。正是这看似完全矛盾的两条路中,鲁冠球要找出一条适合自身发展的道路。
　　事实上,早在工业发展的初期阶段,亚当·斯密就对企业规模的发展趋势作过分析。他指出,由于劳动分工和专业化的发生,企业规模呈不断扩大的趋势。他还认为,大企业有利于提高劳动生产率。经济发展的历史似乎验证了亚当·斯密的论断,集中化、大型化确实成为企业规模的发展趋势,尤其是20世纪企业兼并浪潮不断涌起,跨国公司获得了空前的发展机遇。于是,人们在企业规模问题上自然而然地认为“大就是好”、“大就可以多得收益”。这种看法当然是有所偏颇的。
　　伴随着西方经济危机以及技术革命的影响,人们的看法开始有所转变。英国学者舒马赫在其著作中指出了大企业有管理层次多、运作不灵、技术进步慢等弊病,认为现代生产是“大众生产而不是大量生产”,进而得出“小的是美好的”的结论。接着,《第三次浪潮》、《大趋势》等书的作者也提出了类似的观点,他们认为,生产力发展的第二历史阶段（即工业化阶段）已经被第三历史阶段（即信息化阶段）取代,企业规模的大型化、集中化趋势必将停止,企业必将出现一种分散化、小型化的趋势。
　　鲁冠球看到了企业规模并不是呈单向发展,而是出现了集中与分散、大型与小型“双向协调”的发展趋势。如何能使“大”与“小”产生互补效益,现实的答案就是组建企业集团。企业集团通过各个成员之间的人、财、物方面的联合,兼容各个成员的相对优势,可以实现生产要素的优化重组,降低生产成本,取得经济效益。
　　鲁冠球果断地制定出了“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针。依托万向节形成的优势,调整产业、产品、市场、人员、资本和组织等结构,谋求跨行业、跨国界的大发展。1993年,万向集团正式成立;1994年,万向美国公司获得国家批准。
　　在产品方面,万向开始由汽车零件向部件系统发展,由传动系统向悬挂系统、制动系统发展。同时,依托零部件业,还拓展了投资银行业、市场流通业,先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家设立了10家公司。万向还以“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”等灵活的方式收购企业,使企业获得了跳跃式的发展。在多元化拓展的同时,万向仍十分注重专业化分工。万向集团下属32个企业,均为独立法人,一个企业一个专业,专攻一类产品,并且直接面向市场,独立核算,自负盈亏,形成了集团多元化大生产、大协作,企业专业化、小而精。大与小,多与专,分工明确,协调发展。
　　从70年代到90年代,万向集团以准确的分析、判断,3个10年迈出三大步,从当时7名员工、4000元资金的小铁匠铺发展成为拥有万余名员工、50多亿资产的大型企业集团。
　　鲁冠球抓住质量、价格,以优质低价,把钱潮牌万向节产品打进国际市场,与外商打起了交道。他到处搜集国外万向节的市场信息,寻找一切机会,让“钱潮牌”万向节在外国人面前露脸,广交会、泰国评选会,大的小的交易会都参加,200套、300套等小批量都卖。
　　1984年春,美国派莱克斯公司亚洲经销处的多伊尔公司总裁多伊尔先生和美国席柯锻造公司经理奥尼尔先生到万向节厂考察。他们来到车间,不时地从成品堆里拿出万向节,用仪器认真地检测。通过严格的现场检测以后,他们满意地笑了:“OK！马上签约。”就这样,3万套、5万套钱潮牌万向节,源源不断地运往美国、欧洲等国家。
　　国际市场竞争是激烈的。正当钱潮牌万向节冲向国际市场时,1987年9月,多伊尔和国际部经理莱比赶到杭州万向节厂,提出了一个“垄断性”的要求:包销该厂产品,凡是杭州万向节厂的产品,都必须经过他们的公司才能出口,否则就减少订货计划。“把自己的脖子卡在人家的手里,这怎么行呢？”鲁冠球断然拒绝了这一要求,对方也毫不让步地把原订1987年进口的46.5万套万向节计划一下削减为21万套。这样一来,杭州万向节厂的数十万套万向节就压在仓库里了,资金流转出现困难,企业效益直线下降,工人奖金也发不出了。但鲁冠球和全厂职工并没有在对方的压力下屈服,大家憋着一口气,齐心协力开发出60多个新品种,重新打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、香港等18个国家和地区的市场,每年创汇仍然保持在229万美元以上。圣诞节前夕,多伊尔和莱比又来到万向节厂,双方又签订了1988年的供货合同。于是,鲁冠球的钱潮牌万向节又源源不断地运向世界的30多个国家和地区。
　　这次胜利,不仅使万向节的产品在国际市场拥有了一席之地,也使万向人在国际市场这个大“课堂”里,学会了如何提高服务意识和自身素质,同时也使鲁冠球深刻地认识到:企业要在国际市场站稳脚跟,在竞争中获胜,就必须让企业走出去,在国外设立自己的公司。设立海外公司的地点选择在美国。鲁冠球认为,一则美国是世界经济强国,其市场辐射面广,只有取胜美国,方能取胜全球;二则美国拥有通用、福特、克莱斯勒等代表世界汽车工业发展方向的最大型国际公司,万向的产品要想得到国际市场的认可,就必须进入最高的领域。
　　经过多方面的不懈努力,1994年,经国家外经贸部批准,万向美国公司在美国注册成立。鲁冠球此时只有一个信念:1997年顺利实现与通用公司配套。为此,他采取了以下三种措施:
　　第一是在美国树立万向的形象,把产品打入通用、福特、克莱斯勒等主机配套的领域;
　　第二是搜集市场信息,及时反馈给集团,以拓展新的领域;
　　第三是优化组合国际资源,尤其是要让国际资本为我所用。
　　这是集团创办万向美国公司时的三大目标,这三大目标最后都得到了实现。鲁冠球带领万向集团终于叩开了通用之门,为其走向世界迈出了坚实而有力的一步。
　　
　　制定企业的游戏规则
　　
　　演戏有了好剧本,还得有好的舞台,企业演市场竞争戏的舞台就是企业的组织结构和体制形式。没有组织上、管理上的保证,再好的战略构想最终也会迷失方向。
　　鲁冠球有一句很耐人咀嚼的话:企业发展要先制度后制造。万象集团始终注重企业制度的完善,形成了制度改革上的求实、创新的风格。30年来每一次的制度创新,万象都站在了历史潮流的前列,成为国内第一家出口产品基地的乡镇企业及第一家乡镇企业异地上市公司……
　　
　　（一）游戏规则之一:产权制度
　　明晰的产权关系和充分的生产自主经营权,是企业真正成为市场主体的必要条件,也是企业能够在市场的舞台上演好戏的重要支柱。万向集团经过不懈地努力,从单一集体所有的产权到股份合作的多元产权结构,再到政企明确分开的股份制,走出了一条企业制度创新之路。
　　万向集团的前身是宁围公社农机厂,其产权关系是建立在公社集体所有制的基础上的,企业产权的主体归公社所有。这种产权安排在那个“宁要社会主义的草,不要资本主义的苗”的年代,使得农机厂在无形中有了一把“保护伞”,能够得到基层政府组织的支持。但这种集体所有的产权关系,从一开始就意味着企业自主权的缺乏,基层政府可以随意对企业进行行政干预。随着企业规模的不断扩大,乡镇政府的干预已经不再是保护伞,而成了拌脚索。
　　20世纪80年代初,鲁冠球因生产需要,急需购置一台质量控制仪器,但买一台简单的设备也必须报告基层政府批准才行。眼看着交上去的报告迟迟未得到批复,鲁冠球再有本事也只有干着急。类似的很多事情,使鲁冠球深切体会到:企业要发展,就必须要有自主权。到1983年,鲁冠球主动向宁围公社提出了“联利计酬厂长承包合同方案”,方案的核心内容只有两个:一是转变企业与公社之间的行政隶属关系为经济上的契约关系;二是要具体的人事权、分配权和经营权。当上风险承包厂长的鲁冠球尽管有了较大的权力,可以大刀阔斧地进行一系列改革,但企业在迅猛发展的同时所显露出的承包制的缺陷,迫使他不得不对产权问题进行根本的思考。
　　曾有一位美国客商准备投资100万美元与鲁冠球合作,后来只投了2万美元。问其原因,回答倒很干脆:贵厂的产权关系不明晰,不能不使人产生顾虑。鲁冠球进一步看到了承包制只是改变了政府管企业的具体形式,这种改变根本还未涉及产权问题。而产权关系不明确,使得企业缺乏制度性的保障,也势必影响投资者、经营者及员工各个方面的积极性。一个企业自主决策、自负盈亏、自我积累、自我发展,真正做到产权清晰、所有权与经营权分离的模式在鲁冠球脑海中久久盘绕。那时,股份制等新概念尚停留在学术界的小圈子里讨论。
　　由于历史上形成的产权关系十分复杂,鲁冠球对产权关系的处理十分慎重。他在具体界定各方产权时,制定了以下5个基本原则:
　　（1）分清投资与债务的关系,债权者一律不参与资产界定;
　　（2）原作为投资关系,但已作为债务偿还的,投资者也不再参与企业资产的界定;
　　（3）企业全体职工以劳动集体的身份参与资产界定,但不量化到个人;
　　（4）为保证实行股份制以后乡政府所得收益不低于过去,在划分资产时给予了适当的照顾;
　　（5）各投资主体在划分产权中如遇到矛盾,应着眼于企业的未来,从促进企业发展的角度协调解决。
　　根据以上原则,鲁冠球拟出了本厂的产权构成,分为四类股,即乡公股、职工股、社会法人股和企业集体股。乡公股的确立较好地解决了企业与乡政府的历史关系;职工股可以调动职工个人的积极性;法人参股则为企业以后走集团经营铺平道路。值得一提的是企业集体股的确立。鲁冠球设置企业集体股是出于如下考虑:企业资产的形成,相当一部分是职工长期的联合劳动成果的积累,其中也包括低工资收入提供的额外利润积累,因而这部分资产应归企业职工集体所有。设置企业集体股,是对这一事实的事后确认。同时,集体股又不量化到个人,仅仅作为企业及职工利润分配上的一种依据,这既可以从总体上调动全体职工的积极性,又避免了乡公股份额过大而成为最大股东,造成政府又可直接干预企业经营的情况出现。
　　产权明晰后的万向集团如鱼得水,逐步形成了企业高效、灵活、自主的运行机制。有一位美国的企业家曾问鲁冠球:“你这个厂长和我这个厂长有什么不同？”鲁冠球不无骄傲地说:“你的厂子是私人所有,我的厂子是集体所有;你厂子里工人生产的剩余价值,统统进了你个人腰包,我厂子里的工人制造的剩余价值归他们共享。除了这两点不同外,你这个厂长和我这个厂长没有什么不同,你拥有的权力我都有。”
　　
　　（二）游戏规则之二:组织结构
　　组织与管理是互动的,任何管理行为只有通过组织才能实施下去。因此,从某种意义上讲,组织就是管理,好的管理模式必须要有好的组织机构和组织体制来保障。组织的结构是制约企业发展的关键所在。
　　鲁冠球首先思考的是组织的层次问题。过去的组织是围绕着流水线的原理来设计的,即把复杂的过程分解为细小的任务来处理,通过层层控制来保证企业目标的执行,由此形成多层次的组织模式。这在企业员工素质不高、科技还不发达时期是行之有效的。但随着企业的发展,带来的便是冗繁的官僚机构和效率降低。问题的核心就在于层次的划分使各层组织权力分散了。鲁冠球清醒地记得,当初他这个没有多少权力的厂长确实非常苦恼。因此,在组织调整中,他抓住“责与权”这个核心问题,通过组织分化进行放权,意图很明确,就是要组织运作灵活起来,从而提高企业整体运作效率。
　　万向集团组织分立的实质内容就是“划小核算单位”,其划分的方法很多,主要有以下三种:
　　一是按经济运行机制划分,将集团组织划分为投资中心、利润中心和成本中心。这种划分方法实际上就是现代很多跨国公司所普遍采用的“事业部制”的组织模式,是一种有效解决集团分权的模式。这种模式既可扩大成员企业的经营自主权和灵活性,同时也充分发挥专业化分工的长处,能够比较准确地反映集团成员企业之间既需要市场协调又需要组织协调的本质要求。
　　二是按产品划分,可分为横向划分与纵向划分两种。横向上即将提供不同产品、不同经营项目的部门分离出来,成立独立的法人单位;纵向上即根据同一种产品的不同的生产分工,分别设立企业,实行独立核算,引入竞争机制,加强分工协作。
　　三是按管理职能划分,即将部分管理职能分离出来组成一个经营单位,如分立销售部门,成立销售公司。
　　知识经济要求生产组织能对市场做出快速反应,强调创新能力和组织协调,而通过资产关系联结在一起的集团模式实质上仍然强调的是控制。由此带来的是,无论怎样,下属企业仍然感觉受到了束缚,强制的纽带关系也必然会形成壁垒。而且,集团一般是以核心企业的经营范围为轴心来规划实施集团运作。也就是说,集团建立的出发点并不是看顾客是否需要。若核心企业的经营管理不是以顾客为中心,则集团的整体发展方向也就不可能以顾客为中心,这显然潜藏着巨大的风险。
　　看到了问题的本质,鲁冠球就要想办法加以解决。在强调资产纽带关系、正视现实国情的同时,鲁冠球又大胆突破资产纽带,采用了一些其他组织形式来淡化资产纽带关系、消除集团壁垒。
　　首先,鲁冠球按功能性需要将一些以自愿的方式联系在一起,形成了“虚拟企业集团”的外包模式。鲁冠球的思路简单而明确,即万向集团不追求搞大搞全,在资源有限的情况下,他就是要把有限的资源投入到最能产生市场价值的地方。由此,便需要把一些非核心的业务拿给承包企业去做。这种外包模式,不仅可以使万向集团集中力量于市场竞争的关键环节上,而且带动了周边企业的发展。
　　除了对上游工序进行业务外包,鲁冠球更意识到现代企业的竞争不仅仅是市场份额的竞争,更重要的是寻求资源的互补,合作才是竞争的基础。为此,他更加积极地寻求与下游企业的战略联盟。如今,万向已与福特、克莱斯勒、大众等国际知名企业形成了合作伙伴关系。
　　
　　（三）游戏规则之三:管理模式
　　1984年,是鲁冠球难忘的一年。这一年,他作为第一个出访美国的中国农民企业家,参观了美国最大的万向节厂——舍勒公司。舍勒公司现代化的生产技术使他受到了强烈的震撼,但更让他难忘的是,舍勒公司总裁在与他握手告别时送他的一句话:先进的技术不能弥补落后的管理,而先进的管理却能弥补落后的技术。
　　如今,万向集团已经探索出一条适合自身发展的管理模式,那就是整体营销管理模式。这是一种企业生产经营全过程的各环节以市场为导向、以满足用户需要为出发点和归宿点的管理方式。整体营销管理的运作可以用三个“转”来概括,即销售围绕市场“转”、生产围绕销售“转”、全员围绕营销“转”。
　　销售要围绕市场转,首先就要明确市场。万向确立了主机配套、社会维修和出口销售三者产品各占三分之一的市场战略目标,又细分营销市场范围,明确了主机配套产品实行直销制、社会维修产品设立总代理和出口收购代理的营销整合方案。同时,还要使销售全过程围绕市场转。万向又制定了“决不向用户说不”的市场承诺服务、随叫随到的“全天候”售后服务、满足用户要求的超前服务等销售全过程的管理规范。
　　生产围绕销售转,就是要按订单组织生产。现代市场竞争力有五大要素:产品功能、交货时间、质量、价格和服务。按订单生产,就是要在正确的时间,把正确的产品提供给正确的人,而且还要用最少的投入,保证最好的服务。要达到上述的要求,仅靠技术的进步还远远不够,必须在管理上进行变革。为此,万向集团引进了日本的准时制生产模式。准时制生产的基本思想就是“只在需要的时候,按需要的量生产需要的产品”,其核心是追求一种无库存的生产系统,库存被看作是生产过剩所造成的浪费。
　　全员围绕营销转体现在三个方面:
　　一是体现在质量管理上。万向推行的是全面质量管理,即全员、全过程的质量控制。这里的“全员”意味着质量控制由少数质量管理人员扩展到企业的所有人员。同时,在全员质量意识培养上,不断地强调用户第一的观点,并将用户的概念扩充到企业内部,使下道工序成为上道工序的用户。
　　二是体现在成本控制管理上。万向推行一种定价主导成本的全员成本控制管理,即产品通过营销确定的价格主导成本,再通过内部成本控制,使实际成本低于定价,从而获得利润。这种方法实际上是“模拟市场”和“成本倒算”的发展和延伸。
　　三是体现在用工制度上。万向从整体营销的需要出发,采用了一种“阶梯式”用工制度,将全体员工分为固定工、合同工、试用合同工、临时工四个“阶梯”。在阶梯上,员工能上也能下,没有向上的动力,必然下滑,以此激励员工。
　　
　　双袋工程选“演员”
　　
　　现代管理理论中有一条重要的“人本原理”,认为人始终应当居于管理的中心地位并发挥主导作用。因此,必须立足于人,调动人的积极性,提高人的基本素质,从而实现管理系统的最优化。
　　其实,鲁冠球早在美国考察时,就已经对“人本原理”有了深刻的认识。当时的美国舍勒公司250人年产400万套万向节,而鲁冠球他们呢,上千名员工才生产100万套。美国之行使鲁冠球深刻认识到科技进步靠的是人才,管理进步靠的是人才,企业发展靠的也是人才。人,才是企业最丰富、最宝贵的资源。人之于企业,正如演员之于演戏,没有好的演员,再好的剧本,再漂亮的舞台都等于是空架子。
　　先来看看鲁冠球关于人才的一些公开性的谈话。1986年,指出万向节厂之所以能迅猛发展,是由于“尊重知识、尊重人才,提高企业素质”;1988年,又提出“人才是乡镇企业生存发展的资本”;1990年,发表了“大学生在乡镇企业大有作为”的文章;1994年,再次以“引得进、留得住、用得好”为题,探索人才机制问题。求才若渴的鲁冠球提出“舍财换才”、“不惜血本培养人才”的口号,把智力投资作为企业的一项重要基本建设。
　　留住人才,用好人才,就是要千方百计激活每个员工的积极性和创造性。为达此目的,除了战略上引导好、组织上保证好、管理上协调好之外,还需要有一个明确的激励机制。于是,鲁冠球提出了一个著名的理论——“两袋投入”理论。
　　“两袋投入”,即“口袋投入”（物质激励）与“脑袋投入”（精神激励）两者结合的激励机制,以充分调动员工的积极性和创造性,使员工在物质文明建设和精神文明建设上,达到双丰收。
　　“口袋投入”,就是员工的“三五”分配制度。万向集团对员工实行5种工资制度:基本工资、职务工资、福利工资、超额工资、奖励工资;确定5种分配类别:操作员工、销售员工、科技人员、后勤人员、管理人员;采取5种奖励形式:超产奖、年终奖、质量奖、节约奖、特别奖。“三五”分配制不仅体现了按劳分配的原则,而且以效益为依据,拉开了员工的收入差距,从物质奖励上就清楚地告诉了员工,做哪些事情会得到奖励,做哪些事情会受到处罚,从而体现了激励效应。在万向,员工的收入差距比较大,但拿得多的心安理得,拿得少的也不怨天尤人,只想着下次做得更好些,好拿得多一些。
　　如果企业只有物质上的激励机制,而没有精神上的激励机制,员工在满足于物质享受的同时,就会失去精神依托,从而导致工作效率的下降,企业也毫无希望可言。因此,万向集团在“口袋投入”细划分配制度的同时,更强调“脑袋投入”,建立精神激励机制。
　　万向的精神激励机制贯穿在其企业文化建设中。首先,万向不断地提出更高的经营战略目标,使员工看到企业的发展前景;在员工道德上提出“想主人事,干主人活,尽主人责,享主人乐”的道德规范;而在价值观上则提出“上对国家有利,下使员工受益,内保企业后劲,外要用户满意”。鲁冠球作为企业的一把手,以身作则,身体力行,他几乎天天早上7点钟上班,晚上7点钟回家,中午只在办公室吃一个简易的盒饭了事,而他的办公室简朴得甚至连空调都没有装。
　　值得一提的是,万向建设企业文化不仅仅是弄几个口号,让人振奋一下就完了。万向把企业文化又转到管理的细节上,形成了风气管理和民主管理。
　　万向集团的风气管理概括起来可以说是3个字,即用人求“德”、经营抓“干”、管理必“严”。用人求“德”,就是评判一个人,不仅看他的工作实绩,也要看他的道德修养、敬业精神;经营抓“干”,就是别人做过的,万向要比别人做得更踏实、更突出;管理必“严”,就是只有严格管理,才能出效益。
　　民主管理也可以概括为责、权、利3个字,即承担主人的职责、享有主人的利益、行使主人的权力,责、权、利三者辩证统一,互助互动。
　　在“两袋投入”的激励下,万向正逐渐创造一种万向精神。一个很简单的事实便能说明问题:万向集团所在的地区,每年夏天都会有台风经过,长期以来,万向的员工形成了一种默契,只要听到强台风预报,不管是休息日还是深夜,他们都会很自觉地从四面八方赶到所在的公司,共同保护公司的财产。
　　
　　鲁冠球与万向企业文化
　　
　　鲁冠球是一个现实主义者,曾有记者问他:资金和人才摆在你面前,你选择什么？他的回答是:就目前而言,企业还处在发展阶段,资金和人才我都要。
　　鲁冠球是一个具有超前意识的现实主义者,他进一步回答:以后我会侧重需要人才,因为人才是活的,而资金是死的。
　　鲁冠球更是一个理想主义者,已经年过60的他说:我还年轻,还有许多事情可以做。
　　在好几年前的一次万向集团内部的研讨会上,鲁冠球曾私下对在座的专家学者说过“万向就是鲁冠球,鲁冠球就是万向”的话,言外之意,万向就是靠他一个人的“奶水”养大的。
　　其实,也正是鲁冠球个人的知名度和地位在一定程度上提升了万向的知名度。也许正因为如此,鲁冠球在谈到企业家和企业的关系时才会说“企业家是融合在企业之中的,企业家形象就是企业形象”。
　　30多年来,“鲁冠球”已经打造成了一个品牌,他的理念、他的思路、他的人格、他的心态不仅是新闻媒体追踪的对象,也是学术理论界一个难得的标本。目前,已经有不少省级以上课题以万向及鲁冠球为研究对象,试图从新的角度去诠释“鲁冠球之谜”。事实上,作为农民企业家的鲁冠球和乡镇企业的万向早已完成了历史使命和自身的转型,他们在股份制改造、现代企业制度、资本运作、跨国经营等方面的探索和尝试,对于绝大多数中国企业都有着借鉴意义。
　　特别是在怎样塑造企业家的形象这个问题上,鲁冠球和万向的成功更是颇具中国特色,几乎可以成为中国企业家们“照本宣科”的教案。万向在企业的生产经营活动中,自觉形成了具有自身特色的经营宗旨、价值观念和道德行业准则的企业文化。企业文化建设也是企业实行整体营销管理的重要保障。
　　1.企业经营宗旨。企业的经营宗旨,显示企业的发展方向和理想目标,对企业的经营战略、经营目标起主导作用。万向在大门口,一年四季醒目地挂着“大集团战略,小核算体系,资本化运作,国际化市场”的经营方针条幅,并提出了以两个“三级跳”的发展目标（即省内前10位、国内前100位、国际前1000位;省级集团——国家集团——跨国集团）,为全体干部员工指明了企业发展方向和所要达到的目标,使员工看到万向的前途和希望,有真才实学的员工,必将大有用武之地,从而给人以理想、信念与激励,并在实际工作中转化为现实的生产力。
　　2.员工道德规范。道德,是员工素质高低的反映,是企业精神文明建设中深层次的东西,是规范企业和员工行为的方向。万向以“三感”（惊奇感、舒适感、优美感）营造企业工作环境,以制度来约束和规范员工道德行为,使之习惯成自然。比如,公司制定文明用语制度,具体规定了员工在各种情况下应当怎样做。还通过持续开展“我的提案”活动、“个人信得过”活动、“员工办实事”活动、“贡献在岗位”活动等,形成了“想主人事、干主人活、尽主人责、享主人乐”的企业道德规范。万向人一言一行都应考虑“在国内是公司牌子,到国外是国家的牌子、中华民族的牌子”,以此鼓励万向人奋发向上、不断进取、为厂增光、为国争光的激情和气概。
　　3.万向价值观念。价值观念集中反映了企业员工群体的价值取向。企业及员工思想上有什么样的价值观念,行动上就有什么样的动机。企业必须有统一的思想和行动,才能形成正确的主导性的价值观。万向人的价值观是:“上对国家有利,下使员工受益;内保企业后劲,外要用户满意。”一切行动始终把国家利益放在首要地位,同时确保企业自身利益,增强企业经济实力。对员工,按贡献大小多劳多得的原则,给予不同报酬,从而正确处理国家、集体、个人三者之间的关系,使企业得到迅猛的发展。
　　万向集团正如它的领导者一样,既现实,又超前,更富有理想。
　　展望未来,鲁冠球满怀豪情。万向集团在他的带领下,又绘制了一幅中长期发展的美好蓝图:到2010年实现两个三级跳,由省前10位跻身于全国100强、世界1000强;由省级集团跨入国家级集团、跨集团。现实中的万向集团是国内100强国家级集团,未来的万向集团想得更 远……