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随着我军现代化转型和军事斗争准备进入关键时期，以信息化为基本特征的新军事变革逐渐深入，作为部队作战体系重要组成部分的军队装备保障企业，导入卓越绩效模式，积极探索企业管理模式创新，对于抓住深化国防和军队改革战略契机，主动适应推进国防和军队现代化对装备修理保障能力建设，具有十分重要的战略意义。
导入卓越 目的在于深化改革创新发展
创新发展是永恒的主题。军队装备保障企业（以下简称“军企”）只有不断推进技术创新、管理创新、制度创新，才能应对新的机遇与挑战。而导入卓越绩效模式，正是企业深化改革创新发展的实用工具。
化危为机，需要导入卓越绩效模式。一是生存发展面临着来自质量安全的巨大压力。军企产品质量直接影响部队战斗力生成，装备承修资格会因为出现重大质量事故而被取消，企业就无法生存。二是企业生存发展面临着来自国防和军队全面深化改革的巨大挑战。如果军企在装备保障能力和综合实力提升不能跟上部队改革的步伐，必将在装备建设跨越式发展中被淘汰。三是企业生存发展面临着来自竞争对手的巨大威胁。军民融合的深度发展态势，特别提到“引导优势民营企业进入军品科研生产和维修领域……拓展军队保障社会化领域。”意味着民营企业进入维修领域市场竞争日趋激烈，这就要求军企必须“苦练内功”，不断推进管理创新、技术创新、制度创新。
关注发展，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效九项基本理念充分体现了“卓越绩效”关注“发展”的主线，例如“远见卓识的领导”强调高层领导要确定组织正确的发展方向；“战略导向”要求以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功；“学习、改进与创新”强调传承、改进和创新是组织持续发展的关键。从《卓越绩效评价准则》的具体条文看，“4.1.2高层领导的作用”，高度关注高层领导如何确定发展方向，如何展开，如何向员工、供方和合作伙伴沟通；之后又反复强调各项工作与发展方向的符合性；在“4.7结果”中，不仅关注测量指标的当前水平，还特别关注指标的发展趋势；标准还针对员工个人的发展设立了专门的要点（4.4.2.4），提出了明确要求。
永续经营，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效模式倡导以系统的观点来管理整个组织以及关键过程，强调组织发展的平衡性、协调性和可持续性。标准的7个类目、30个条目，139个“如何”，11个说明包含了企业经营方方面面，体现了“平衡”发展的要求；7个类目相互关联协调，各条款之间应用标准所规定的关键联系，确保计划、实施、测量和改进之间的一致性，相互促进、不可分割，体现了“协调”发展的要求；卓越绩效模式倡导注重员工学习和发展，均衡考虑相关方利益，切实履行社会责任，全面考虑生态环境和资源的要求，注重保护公众健康和安全等，也充分体现了“可持续”发展的要求。总之，卓越绩效模式强调发展，致力于实现均衡与可持续的组织绩效，打造永续经营能力。
导入卓越 关键在于全员参与
卓越绩效是指导组织追求卓越的经营模式，关注的是企业经营方方面面的内容。导入卓越绩效模式，必须要深入企业的各个层面，涵盖生产经营的所有内容，做到全员参与，真学真悟，真抓真干。
发挥领导作用，精心策划强力推进。5719工厂专门成立了由厂长挂帅的推进卓越绩效模式领导小组和办公室，工厂中高层管理人员全部参与。适时召开厂长办公会和各阶段专题会议，抓好顶层设计谋划，协调重点难点问题，创造有利有序环境，牵引带动全体员工，确保上下协调一致，加速整体系统推进。同时，组织制定总体方案，明确责任部门、工作机制、行动步骤、实施要求，将工作计划明细到天、落实到人、具体到项，每天梳理一次、每周发布一次、每月考核一次，做到天天更新、人人有责、项项落实，有序、有力、有效开展导入与推进的各项工作。
发动全员参与，凝心聚力共求卓越。为最大限度调动全体员工参与导入卓越绩效模式的积极性，5719工厂采取多种措施，力求一线员工自主参与到这场管理变革中。2005年以来，工厂举办卓越绩效评价准则、战略管理、绩效管理和现场管理等相关内容的培训班18期，数千人次参加。
注重结合实际，有效避免水土不服。关键要找准契合点，防止“两张皮”。因此在导入卓越绩效模式时，尤其要注重结合。注重与中心工作、重点工作相结合，避免精力分散。注重与行业实际、企业实际相融合，避免水土不服。为此，工厂根据航空修理行业特点，从企业实际情况的基础上，以我为主，看清再“拿来”，有机融入，避免水土不服。同时，针对近年来重点工作较为集中的实际，加强协调，做到推进卓越绩效模式与企业各大重大活动以及完成生产经营任务相互促进、齐头并进。
突出企业特性，走出独特卓越之路。工厂从适合自身的原则出发，在上级首长和机关的正确领导下，紧紧围绕技术创新和管理创新和人员能力素质提升，有力促进新装备自主大修保障能力生成，致力于走出一条“分类维修、深度维修、科学维修、预防维修”的专业化修理之路。一方面坚持“以研强修，以研兴造，以研促改，以研带教”的科技创新观，持续推进技术创新。一方面以流程再造为载体，持续开展管理创新。还成立人力资源专家委员会，制定人力资源发展战略，构建员工能力素质模型，创建员工自主管理体系，建成综合性企业培训中心，以提升全员素质能力，有效推动装备修理保障能力建设和企业全面建设持续健康发展。
2009年，工厂从40多家申报企业、13家入围企业中脱颖而出，以优异成绩获得“全国质量奖”，一名员工成为全国质量奖评审员，两名员工被聘为全国现场管理评审员，随后又两次通过全国质量奖复审，2013年获得首届中国质量奖提名奖。
导入卓越 意义在于实现强军梦
将使命融入到血液中，进一步转变装备企业的心智模式。卓越绩效模式强调文化的引导和定向作用，强调以使命、愿景和价值观引领企业发展。导入卓越绩效模式的过程，也是企业重塑文化理念、重塑员工观念的过程。优秀的企业文化能够不断转变员工心智模式，使员工的思想观念与企业发展目标相一致。5719工厂在导入卓越绩效模式的过程中，发动全员头脑风暴，构建的独具军队特色和航修特质的企业文化体系，突出强调与生俱来的“姓军为军”的文化自信；强调服务空军、献身国防的使命感和责任感，进一步转变员工的心智模式，将强军使命融入员工的血液中。我们将工厂定义为呵护战鹰“心脏”的“医院”，员工是给“心脏”创造新生命的“天使”，如敬畏生命般精心呵护，让战鹰“心脏”重获新生。让每一名员工都知道自己每一天的工作都与国家的安全和利益息息相关，把“个人梦”融入“强装梦”。 将能力聚焦到打赢上，进一步转变装备企业的修理模式 。卓越绩效模式尤其关注过程，要求企业合理应用先进管理方法，推动过程的改进和创新。对装备保障企业而言，必须进一步转变装备修理模式，大力提升装备修理能力，为部队“能打仗、打胜仗”提供强大的动力支撑。2009年以来，5719工厂推行柔性修理线建设，实施基于全员产品责任制的流程再造，有效整合资源，优化组织机构，促进新装备自主大修保障能力生成和提升，2012年打通某引进新型发动机大修线，2013年成功试修某国产新型发动机，已具备4大系列19型发动机修理能力。几十项核心修理技术填补多项国际国内空白，自主研发的军用航空发动机再制造技术获国家科技进步二等奖，实现由“型号引领技术”向“技术催生型号”的转变。推进修理数字化，国内外首家完成某型发动机数字样机开发和某国产发动机核心机三维仿真建模。推动由修理“产品”研发向修理“标准”研发的跨越提升，是6项国家标准的主要起草单位，作为牵头单位，正在制定国家军用标准《航空发动机零部件再制造通用技术要求》。
将服务延伸到机翼下，进一步转变装备企业的保障模式。工厂致力于“将服务延伸到机翼下”，积极探索“超五星级”服务，配置相应专、兼职外场服务人员以及后备梯队，建立“精细化管理、区域自治”的外场服务管理模式，一年可完成外场服务工作数百台次，圆满遂行四代机验证机首飞、国庆阅兵、联合军演、进藏驻训、北京奥运、广州亚运、上海世博等国家重大军事和非军事项目的保障任务。通过导入卓越绩效模式，工厂的装备保障模式得到进一步完善，服务态度和服务质量受到用户充分肯定。
军企导入卓越绩效管理模式势在必行，空军5720厂从新装备修理的需要出发，以卓越绩效为统领，全面完善“大质量”体系，树立质量品牌，进一步提高修理质量，取得了良好的军事效益和社会效益；海军黄埔军械修理厂将卓越绩效直接导入“2531”战略，以星级服务扩大南海、东南沿海保障圈，被部队誉为舰船“贴身保健医生”，成为海军管理标杆企业。5720工厂、5719工厂、黄埔军修理厂等三家军企先后荣获全国质量奖。
实践证明，军队装备保障企业因其军事化管理特征，使命意识强烈，实施卓越绩效模式更简捷、更科学、更务实、更有针对性，并可立竿见影，对企业实理真正的科学管理，实现强厂、强军梦和中国梦具有更现实意义和历史意义。
导入卓越 目的在于深化改革创新发展
创新发展是永恒的主题。军队装备保障企业（以下简称“军企”）只有不断推进技术创新、管理创新、制度创新，才能应对新的机遇与挑战。而导入卓越绩效模式，正是企业深化改革创新发展的实用工具。
化危为机，需要导入卓越绩效模式。一是生存发展面临着来自质量安全的巨大压力。军企产品质量直接影响部队战斗力生成，装备承修资格会因为出现重大质量事故而被取消，企业就无法生存。二是企业生存发展面临着来自国防和军队全面深化改革的巨大挑战。如果军企在装备保障能力和综合实力提升不能跟上部队改革的步伐，必将在装备建设跨越式发展中被淘汰。三是企业生存发展面临着来自竞争对手的巨大威胁。军民融合的深度发展态势，特别提到“引导优势民营企业进入军品科研生产和维修领域……拓展军队保障社会化领域。”意味着民营企业进入维修领域市场竞争日趋激烈，这就要求军企必须“苦练内功”，不断推进管理创新、技术创新、制度创新。
关注发展，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效九项基本理念充分体现了“卓越绩效”关注“发展”的主线，例如“远见卓识的领导”强调高层领导要确定组织正确的发展方向；“战略导向”要求以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功；“学习、改进与创新”强调传承、改进和创新是组织持续发展的关键。从《卓越绩效评价准则》的具体条文看，“4.1.2高层领导的作用”，高度关注高层领导如何确定发展方向，如何展开，如何向员工、供方和合作伙伴沟通；之后又反复强调各项工作与发展方向的符合性；在“4.7结果”中，不仅关注测量指标的当前水平，还特别关注指标的发展趋势；标准还针对员工个人的发展设立了专门的要点（4.4.2.4），提出了明确要求。
永续经营，需要导入卓越绩效模式。卓越绩效模式倡导以系统的观点来管理整个组织以及关键过程，强调组织发展的平衡性、协调性和可持续性。标准的7个类目、30个条目，139个“如何”，11个说明包含了企业经营方方面面，体现了“平衡”发展的要求；7个类目相互关联协调，各条款之间应用标准所规定的关键联系，确保计划、实施、测量和改进之间的一致性，相互促进、不可分割，体现了“协调”发展的要求；卓越绩效模式倡导注重员工学习和发展，均衡考虑相关方利益，切实履行社会责任，全面考虑生态环境和资源的要求，注重保护公众健康和安全等，也充分体现了“可持续”发展的要求。总之，卓越绩效模式强调发展，致力于实现均衡与可持续的组织绩效，打造永续经营能力。
导入卓越 关键在于全员参与
卓越绩效是指导组织追求卓越的经营模式，关注的是企业经营方方面面的内容。导入卓越绩效模式，必须要深入企业的各个层面，涵盖生产经营的所有内容，做到全员参与，真学真悟，真抓真干。
发挥领导作用，精心策划强力推进。5719工厂专门成立了由厂长挂帅的推进卓越绩效模式领导小组和办公室，工厂中高层管理人员全部参与。适时召开厂长办公会和各阶段专题会议，抓好顶层设计谋划，协调重点难点问题，创造有利有序环境，牵引带动全体员工，确保上下协调一致，加速整体系统推进。同时，组织制定总体方案，明确责任部门、工作机制、行动步骤、实施要求，将工作计划明细到天、落实到人、具体到项，每天梳理一次、每周发布一次、每月考核一次，做到天天更新、人人有责、项项落实，有序、有力、有效开展导入与推进的各项工作。
发动全员参与，凝心聚力共求卓越。为最大限度调动全体员工参与导入卓越绩效模式的积极性，5719工厂采取多种措施，力求一线员工自主参与到这场管理变革中。2005年以来，工厂举办卓越绩效评价准则、战略管理、绩效管理和现场管理等相关内容的培训班18期，数千人次参加。
注重结合实际，有效避免水土不服。关键要找准契合点，防止“两张皮”。因此在导入卓越绩效模式时，尤其要注重结合。注重与中心工作、重点工作相结合，避免精力分散。注重与行业实际、企业实际相融合，避免水土不服。为此，工厂根据航空修理行业特点，从企业实际情况的基础上，以我为主，看清再“拿来”，有机融入，避免水土不服。同时，针对近年来重点工作较为集中的实际，加强协调，做到推进卓越绩效模式与企业各大重大活动以及完成生产经营任务相互促进、齐头并进。
突出企业特性，走出独特卓越之路。工厂从适合自身的原则出发，在上级首长和机关的正确领导下，紧紧围绕技术创新和管理创新和人员能力素质提升，有力促进新装备自主大修保障能力生成，致力于走出一条“分类维修、深度维修、科学维修、预防维修”的专业化修理之路。一方面坚持“以研强修，以研兴造，以研促改，以研带教”的科技创新观，持续推进技术创新。一方面以流程再造为载体，持续开展管理创新。还成立人力资源专家委员会，制定人力资源发展战略，构建员工能力素质模型，创建员工自主管理体系，建成综合性企业培训中心，以提升全员素质能力，有效推动装备修理保障能力建设和企业全面建设持续健康发展。
2009年，工厂从40多家申报企业、13家入围企业中脱颖而出，以优异成绩获得“全国质量奖”，一名员工成为全国质量奖评审员，两名员工被聘为全国现场管理评审员，随后又两次通过全国质量奖复审，2013年获得首届中国质量奖提名奖。
导入卓越 意义在于实现强军梦
将使命融入到血液中，进一步转变装备企业的心智模式。卓越绩效模式强调文化的引导和定向作用，强调以使命、愿景和价值观引领企业发展。导入卓越绩效模式的过程，也是企业重塑文化理念、重塑员工观念的过程。优秀的企业文化能够不断转变员工心智模式，使员工的思想观念与企业发展目标相一致。5719工厂在导入卓越绩效模式的过程中，发动全员头脑风暴，构建的独具军队特色和航修特质的企业文化体系，突出强调与生俱来的“姓军为军”的文化自信；强调服务空军、献身国防的使命感和责任感，进一步转变员工的心智模式，将强军使命融入员工的血液中。我们将工厂定义为呵护战鹰“心脏”的“医院”，员工是给“心脏”创造新生命的“天使”，如敬畏生命般精心呵护，让战鹰“心脏”重获新生。让每一名员工都知道自己每一天的工作都与国家的安全和利益息息相关，把“个人梦”融入“强装梦”。 将能力聚焦到打赢上，进一步转变装备企业的修理模式 。卓越绩效模式尤其关注过程，要求企业合理应用先进管理方法，推动过程的改进和创新。对装备保障企业而言，必须进一步转变装备修理模式，大力提升装备修理能力，为部队“能打仗、打胜仗”提供强大的动力支撑。2009年以来，5719工厂推行柔性修理线建设，实施基于全员产品责任制的流程再造，有效整合资源，优化组织机构，促进新装备自主大修保障能力生成和提升，2012年打通某引进新型发动机大修线，2013年成功试修某国产新型发动机，已具备4大系列19型发动机修理能力。几十项核心修理技术填补多项国际国内空白，自主研发的军用航空发动机再制造技术获国家科技进步二等奖，实现由“型号引领技术”向“技术催生型号”的转变。推进修理数字化，国内外首家完成某型发动机数字样机开发和某国产发动机核心机三维仿真建模。推动由修理“产品”研发向修理“标准”研发的跨越提升，是6项国家标准的主要起草单位，作为牵头单位，正在制定国家军用标准《航空发动机零部件再制造通用技术要求》。
将服务延伸到机翼下，进一步转变装备企业的保障模式。工厂致力于“将服务延伸到机翼下”，积极探索“超五星级”服务，配置相应专、兼职外场服务人员以及后备梯队，建立“精细化管理、区域自治”的外场服务管理模式，一年可完成外场服务工作数百台次，圆满遂行四代机验证机首飞、国庆阅兵、联合军演、进藏驻训、北京奥运、广州亚运、上海世博等国家重大军事和非军事项目的保障任务。通过导入卓越绩效模式，工厂的装备保障模式得到进一步完善，服务态度和服务质量受到用户充分肯定。
军企导入卓越绩效管理模式势在必行，空军5720厂从新装备修理的需要出发，以卓越绩效为统领，全面完善“大质量”体系，树立质量品牌，进一步提高修理质量，取得了良好的军事效益和社会效益；海军黄埔军械修理厂将卓越绩效直接导入“2531”战略，以星级服务扩大南海、东南沿海保障圈，被部队誉为舰船“贴身保健医生”，成为海军管理标杆企业。5720工厂、5719工厂、黄埔军修理厂等三家军企先后荣获全国质量奖。
实践证明，军队装备保障企业因其军事化管理特征，使命意识强烈，实施卓越绩效模式更简捷、更科学、更务实、更有针对性，并可立竿见影，对企业实理真正的科学管理，实现强厂、强军梦和中国梦具有更现实意义和历史意义。