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摘 要：在图书馆现代管理中，人力资源的建设与管理是图书馆管理的核心，本文从人力资源管理理论谈起，结合图书馆人力资源管理的现状及存在的问题，提出了图书馆人力资源管理的新理念，阐述了以人为本，引入竞争机制、激励机制等建议。
关键词：信息时代;图书馆;人力资源管理创新。
在激烈竞争的信息时代，各行各业的生存和发展受到了前所未有的挑战，而最严峻的挑战和竞争对象是人才，人才是决定图书馆事业成败的关键因素。回顾我国图书馆的发展历程，我们可以清楚地看到，二十世纪八十年代出现了以现代化设备、馆舍建筑为核心的管理思想，直到九十年代中后期，图书馆界出现了关于提倡科学精神和人文精神的呼声，"以人为本"才逐步成为图书馆管理的核心思想，岗位责任制、目标管理制、职称评审制、人员聘任制给图书馆带来了新的生机和活力，人才资源的开发与利用，大兴学习之风，逐渐得到重视和发展，图书馆的管理也逐步走向科学化、人性化。但由于多年来图书馆人员资源理念的落伍管理机制上存在的严重缺陷，低素质是制约图书馆发展的"人才瓶颈"，而图书馆现有人员的潜在价值也没有完全转化为现实的人才资源，如果不及时从根本上、整体上提升馆员的知识技能与综合素质，"人才瓶颈"效应将彻底显露，被淘汰、被抛弃的命运将不可避免地降临到图书馆。因此，调整人力结构、优化人力资源配置、创建学习型组织势在必行。
一、人力资源管理理论与图书馆管理的关系
近十年来，全球企业界对人力资源管理的发展越来越关注，并且这种趋势在不可逆转地持续加强。其主要原因也许来自于一个日益公认的判断和事实：人是保持竞争的关键所在。马克思主义认为，人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人是生产力诸因素中最积极、最活跃的因素，人类社会所进行的各项生产活动都是靠人去完成的。因此，如何保护人的积极性是发展生产的一项重要任务。
"人力资源"一词最早是由美国当代著名管理学家彼得·德鲁克(peter F.Drucker)于1964年在《管理的实践》一书中提出的。德鲁特认为人力资源和其它资源相比较而言，唯一的区别就在于这种资源是人，它拥有其它资源所没有的素质，协调能力、融合能力、判断能力和想象能力。由此，使我们想到，我国目前正处于社会主义初级阶段，国家经济水平还比较落后，图书馆现代化的实现还有一个过程，换言之，传统图书馆在我国还有较长一段生存时间，因此，充分调动开发图书馆的人力资源显得尤为重要。
图书馆的资源大体可分为人力资源、物力资源、财力资源和其它资源等。在图书馆的科学管理中，最能动的资源是人力资源，其余资源需要人去使用，去支配，因此，实行图书馆的科学管理，人力资源的管理与建设是核心问题。
二、图书馆人力资源管理的现状与存在问题
在传统的图书馆管理中，虽然也很强调人才的引进和培养，但是缺乏人力资本的概念，只是单纯从图书馆的业务技术管理和发展的角度来考虑，没有形成对于人力和智力的投入、产出、创新和发展的思路。由于图书馆是事业单位，长期忽视成本管理，不讲究投入产出，在人事管理上侧重于编制管理，忽视人源资本管理，图书馆工作人员的职级和待遇既带有政府公务员管理的色彩，又带有科研单位科技人员管理的色彩：馆内各级负责人套用政府公务员序列，如局、处、科级等；其他人员套用科研人员序列，如研究馆员、副研究馆员、馆员等。这样的序列和评聘方法带有浓厚的政府行为和计划经济的影响。不仅不少图书馆的馆长是政府从其他部门派来的，而且每个职级的人员数量也是事先由政府主管部门定下来的，职称论资排辈，不问能力高低，没有形成人才成长的良好氛围。正如有人指出的，在图书馆，"理想的岗位往往不是工作人员自己通过努力学习，不断更新知识和提高技术所能得到的，而是早已被某种社会关系所决定了。再加上分配、晋级、评职称等方面的'阴差阳错'，挫伤了大多数人的积极性，使他们丧失了主动进取的精神。"由此导致骨干队伍特别是青年人才严重流失，队伍素质下降，工作效率低下，学术水平整体滑坡，服务对象不满。
三、创建图书馆人力资源管理的几点建议
（一）调整部门机构布局和设置。图书馆业务范围的不断拓展，旧的机构设置致使许多新的业务无法归口，一些部门职责划分不明确，理顺部门关系，重组业务机构，势在必行。佛山馆在机构重组上充分考虑社会需求，业务发展，明确部门职责和功能体现，考虑主业与副业的关系，通过拆散、合并、归口、更名、设立等形式形成了包括办公室及借阅、技术开发、信息、采编、少儿、研究辅导、服务部等7部1室的一个布局合理、层次分明、职责明确的部门架构。
（二）实行定岗、定员、定额，推行岗位责任制。在调整机构的基础上，按现设有的部门实行定岗、定员、定额。定岗就是按部门的功能及工作环节设立岗位；定员就是针对某个岗位按工作时间及工作量安排固定数量的人数；定额就是按图书馆制定的总目标，分解成各部门、各岗位的分目标，为实现分目标所需完成的岗位工作量。实行三定是推行岗位责任制，实现目标管理的基础。
（三） 调整人员结构,实行优化配置。事业发展的根本在于人才，人尽其才是用人之道。图书馆的服务是分层次的，如信息服务与借阅服务是有别的，不同岗位其劳动的复杂程度也不同。同样，人才队伍中，能力、学识、思维因人而异，因此，人才与岗位的配置讲究科学，岗位的要求与人才的特点应结合起来考虑。优化人力资源配置，可以充分调动各类人员的积极性、创造性。
（四）实行聘用制，引入竞争上岗机制。没有竞争，就没有生机和活力。竞争上岗就是废除以往任人唯亲、分配不公的旧模式，打破那种能上不能下的僵化的用人体制。图书馆要营造一个鼓励员工竞争，让人才脱颖而出的环境。通过人事制度改革推行业务岗位双向选择，管理岗位竞争上岗，特殊人才实行特殊政策，打破年龄、资历、学历、职称等限制，充分调动馆内员工的积极性。在公开、公平、公正的前提下，全馆员工根据馆里公布的岗位职数、岗位级别及各岗位量化指标，结合自己的特长和条件选择自己喜爱的部门及岗位，对于申报部主任的员工，要面向全馆员工发表自己的施政演讲，员工根据候选人的施政演讲报告和报告的可信度，将自己神圣的一票投向可信赖的部主任，最后馆办公会议根据员工投票结果、候选人的综合素质决定聘任部主任。部主任聘期为三年，从德、能、勤、绩来考核部主任，使部主任真正成为图书馆发展的中坚力量。
（五）简政放权，实行分级管理 。要使图书馆健康发展，必须简政放权，充分发挥中层骨干的主观能动性。邓小平同志指出，机构臃肿、层次重叠、效率低下等现象同"高度集权的管理体制有密切关系"。因此，要科学合理地划分权限，理顺行政与业务的关系，部门之间的关系，使行政为业务建设服务。把责、权、利适度下放，让中层骨干拥有宽松的工作环境和一定的自主权，使其权责一致，各司其职，各负其责，这样才能使图书馆机构高效运转。
（六） 建立严格的考核制度和聘后管理制度。长期以来，干多干少一个样，干好干坏一个样，一直是影响馆风和办馆效率的重要因素。建立考核制度，是对员工进行上岗聘后管理的主要内容，也是加强人力资源管理，提高工作效率的重要环节。各部门认真做好平时、年度、聘期内的考核工作，将考核结果与干部职务的升降、员工的任职挂钩，逐步形成一个"能者上、平者让、庸者下"的有效竞争机制，以激发馆员的主观能动性。
（七）实行激励机制，打破平均分配局面。任何管理者都知道，工作效率的高低关键取决于下级在上级不在场时的表现，取决于他们在没有更具体的指示时仍旧发挥积极性和创造性。图书馆业务面广，各部门忙、闲不平衡，承受的压力也不同，只有通过激励机制，奖勤罚懒，按业绩、按劳动量、按创造性来进行合理分配，才能使员工在工作中真正发挥其积极性和创造性，保证事业持续发展。
（八）建立人才培养机制，推行继续再教育。在人才建设方面，职务和报酬是第一杠杆，学习和提高是第二杠杆。真正的人才永远不会满足现状，总是追求新的目标。图书馆工作能够给予人才的职务、职称和报酬总是有限的，与社会上的高标准相比差距很大。要留住优秀人才，就要提供给他们学习的机会和条件，让他们不断提高工作适应能力、创造能力和业务水平，以不断地迎接新知识的挑战，同时也将继续再教育作为聘用制度中的一个硬件条件。
综上所述，信息时代的图书馆面临着前所未有的挑战，人力资源管理对一个图书馆来说具有极其重要的战略意义，只有充分重视图书馆活动的"人"，用以人为本的理念创新图书馆的服务与管理，才能促使图书馆事业得到快速、持久的发展。
参考文献：
［１］鞠文红、肖燕：美国研究型图书馆人力资源管理实践研究［Ｊ］．大学图书馆学报，２００４（１）。
［２］王林廷：图书馆人力资源开发与激励机制的建立［Ｊ］．图书与情报，２００３（５）：７９－８１。
［３］徐建华：现代图书馆管理［Ｍ］．天津：南开大学出版社，２００３：２１３－２１７。
［４］湖北图书馆学会，湖北省图书馆．网络环境下图书馆发展与创新［Ｍ］．武汉：湖北科学技术出版社，２００２：１６３－１６５。
关键词：信息时代;图书馆;人力资源管理创新。
在激烈竞争的信息时代，各行各业的生存和发展受到了前所未有的挑战，而最严峻的挑战和竞争对象是人才，人才是决定图书馆事业成败的关键因素。回顾我国图书馆的发展历程，我们可以清楚地看到，二十世纪八十年代出现了以现代化设备、馆舍建筑为核心的管理思想，直到九十年代中后期，图书馆界出现了关于提倡科学精神和人文精神的呼声，"以人为本"才逐步成为图书馆管理的核心思想，岗位责任制、目标管理制、职称评审制、人员聘任制给图书馆带来了新的生机和活力，人才资源的开发与利用，大兴学习之风，逐渐得到重视和发展，图书馆的管理也逐步走向科学化、人性化。但由于多年来图书馆人员资源理念的落伍管理机制上存在的严重缺陷，低素质是制约图书馆发展的"人才瓶颈"，而图书馆现有人员的潜在价值也没有完全转化为现实的人才资源，如果不及时从根本上、整体上提升馆员的知识技能与综合素质，"人才瓶颈"效应将彻底显露，被淘汰、被抛弃的命运将不可避免地降临到图书馆。因此，调整人力结构、优化人力资源配置、创建学习型组织势在必行。
一、人力资源管理理论与图书馆管理的关系
近十年来，全球企业界对人力资源管理的发展越来越关注，并且这种趋势在不可逆转地持续加强。其主要原因也许来自于一个日益公认的判断和事实：人是保持竞争的关键所在。马克思主义认为，人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人是生产力诸因素中最积极、最活跃的因素，人类社会所进行的各项生产活动都是靠人去完成的。因此，如何保护人的积极性是发展生产的一项重要任务。
"人力资源"一词最早是由美国当代著名管理学家彼得·德鲁克(peter F.Drucker)于1964年在《管理的实践》一书中提出的。德鲁特认为人力资源和其它资源相比较而言，唯一的区别就在于这种资源是人，它拥有其它资源所没有的素质，协调能力、融合能力、判断能力和想象能力。由此，使我们想到，我国目前正处于社会主义初级阶段，国家经济水平还比较落后，图书馆现代化的实现还有一个过程，换言之，传统图书馆在我国还有较长一段生存时间，因此，充分调动开发图书馆的人力资源显得尤为重要。
图书馆的资源大体可分为人力资源、物力资源、财力资源和其它资源等。在图书馆的科学管理中，最能动的资源是人力资源，其余资源需要人去使用，去支配，因此，实行图书馆的科学管理，人力资源的管理与建设是核心问题。
二、图书馆人力资源管理的现状与存在问题
在传统的图书馆管理中，虽然也很强调人才的引进和培养，但是缺乏人力资本的概念，只是单纯从图书馆的业务技术管理和发展的角度来考虑，没有形成对于人力和智力的投入、产出、创新和发展的思路。由于图书馆是事业单位，长期忽视成本管理，不讲究投入产出，在人事管理上侧重于编制管理，忽视人源资本管理，图书馆工作人员的职级和待遇既带有政府公务员管理的色彩，又带有科研单位科技人员管理的色彩：馆内各级负责人套用政府公务员序列，如局、处、科级等；其他人员套用科研人员序列，如研究馆员、副研究馆员、馆员等。这样的序列和评聘方法带有浓厚的政府行为和计划经济的影响。不仅不少图书馆的馆长是政府从其他部门派来的，而且每个职级的人员数量也是事先由政府主管部门定下来的，职称论资排辈，不问能力高低，没有形成人才成长的良好氛围。正如有人指出的，在图书馆，"理想的岗位往往不是工作人员自己通过努力学习，不断更新知识和提高技术所能得到的，而是早已被某种社会关系所决定了。再加上分配、晋级、评职称等方面的'阴差阳错'，挫伤了大多数人的积极性，使他们丧失了主动进取的精神。"由此导致骨干队伍特别是青年人才严重流失，队伍素质下降，工作效率低下，学术水平整体滑坡，服务对象不满。
三、创建图书馆人力资源管理的几点建议
（一）调整部门机构布局和设置。图书馆业务范围的不断拓展，旧的机构设置致使许多新的业务无法归口，一些部门职责划分不明确，理顺部门关系，重组业务机构，势在必行。佛山馆在机构重组上充分考虑社会需求，业务发展，明确部门职责和功能体现，考虑主业与副业的关系，通过拆散、合并、归口、更名、设立等形式形成了包括办公室及借阅、技术开发、信息、采编、少儿、研究辅导、服务部等7部1室的一个布局合理、层次分明、职责明确的部门架构。
（二）实行定岗、定员、定额，推行岗位责任制。在调整机构的基础上，按现设有的部门实行定岗、定员、定额。定岗就是按部门的功能及工作环节设立岗位；定员就是针对某个岗位按工作时间及工作量安排固定数量的人数；定额就是按图书馆制定的总目标，分解成各部门、各岗位的分目标，为实现分目标所需完成的岗位工作量。实行三定是推行岗位责任制，实现目标管理的基础。
（三） 调整人员结构,实行优化配置。事业发展的根本在于人才，人尽其才是用人之道。图书馆的服务是分层次的，如信息服务与借阅服务是有别的，不同岗位其劳动的复杂程度也不同。同样，人才队伍中，能力、学识、思维因人而异，因此，人才与岗位的配置讲究科学，岗位的要求与人才的特点应结合起来考虑。优化人力资源配置，可以充分调动各类人员的积极性、创造性。
（四）实行聘用制，引入竞争上岗机制。没有竞争，就没有生机和活力。竞争上岗就是废除以往任人唯亲、分配不公的旧模式，打破那种能上不能下的僵化的用人体制。图书馆要营造一个鼓励员工竞争，让人才脱颖而出的环境。通过人事制度改革推行业务岗位双向选择，管理岗位竞争上岗，特殊人才实行特殊政策，打破年龄、资历、学历、职称等限制，充分调动馆内员工的积极性。在公开、公平、公正的前提下，全馆员工根据馆里公布的岗位职数、岗位级别及各岗位量化指标，结合自己的特长和条件选择自己喜爱的部门及岗位，对于申报部主任的员工，要面向全馆员工发表自己的施政演讲，员工根据候选人的施政演讲报告和报告的可信度，将自己神圣的一票投向可信赖的部主任，最后馆办公会议根据员工投票结果、候选人的综合素质决定聘任部主任。部主任聘期为三年，从德、能、勤、绩来考核部主任，使部主任真正成为图书馆发展的中坚力量。
（五）简政放权，实行分级管理 。要使图书馆健康发展，必须简政放权，充分发挥中层骨干的主观能动性。邓小平同志指出，机构臃肿、层次重叠、效率低下等现象同"高度集权的管理体制有密切关系"。因此，要科学合理地划分权限，理顺行政与业务的关系，部门之间的关系，使行政为业务建设服务。把责、权、利适度下放，让中层骨干拥有宽松的工作环境和一定的自主权，使其权责一致，各司其职，各负其责，这样才能使图书馆机构高效运转。
（六） 建立严格的考核制度和聘后管理制度。长期以来，干多干少一个样，干好干坏一个样，一直是影响馆风和办馆效率的重要因素。建立考核制度，是对员工进行上岗聘后管理的主要内容，也是加强人力资源管理，提高工作效率的重要环节。各部门认真做好平时、年度、聘期内的考核工作，将考核结果与干部职务的升降、员工的任职挂钩，逐步形成一个"能者上、平者让、庸者下"的有效竞争机制，以激发馆员的主观能动性。
（七）实行激励机制，打破平均分配局面。任何管理者都知道，工作效率的高低关键取决于下级在上级不在场时的表现，取决于他们在没有更具体的指示时仍旧发挥积极性和创造性。图书馆业务面广，各部门忙、闲不平衡，承受的压力也不同，只有通过激励机制，奖勤罚懒，按业绩、按劳动量、按创造性来进行合理分配，才能使员工在工作中真正发挥其积极性和创造性，保证事业持续发展。
（八）建立人才培养机制，推行继续再教育。在人才建设方面，职务和报酬是第一杠杆，学习和提高是第二杠杆。真正的人才永远不会满足现状，总是追求新的目标。图书馆工作能够给予人才的职务、职称和报酬总是有限的，与社会上的高标准相比差距很大。要留住优秀人才，就要提供给他们学习的机会和条件，让他们不断提高工作适应能力、创造能力和业务水平，以不断地迎接新知识的挑战，同时也将继续再教育作为聘用制度中的一个硬件条件。
综上所述，信息时代的图书馆面临着前所未有的挑战，人力资源管理对一个图书馆来说具有极其重要的战略意义，只有充分重视图书馆活动的"人"，用以人为本的理念创新图书馆的服务与管理，才能促使图书馆事业得到快速、持久的发展。
参考文献：
［１］鞠文红、肖燕：美国研究型图书馆人力资源管理实践研究［Ｊ］．大学图书馆学报，２００４（１）。
［２］王林廷：图书馆人力资源开发与激励机制的建立［Ｊ］．图书与情报，２００３（５）：７９－８１。
［３］徐建华：现代图书馆管理［Ｍ］．天津：南开大学出版社，２００３：２１３－２１７。
［４］湖北图书馆学会，湖北省图书馆．网络环境下图书馆发展与创新［Ｍ］．武汉：湖北科学技术出版社，２００２：１６３－１６５。