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多数公司失败的主要原因是没有将其战略最终落实到行动及考核指标上，导致其战略实施无法落地或者无法实时地进行监控和调整。为了弥补这个战略与行动之间的鸿沟，平衡计分卡与战略地图这一管理工具营运而成。
关键字：平衡计分卡 流程管理 电网企业
随着我国电力行业市场化改革的深入，充满竞争的电力行业新格局已经初现雏形。电网企业的管理和运行也逐渐开始感受到危机，开始建立以战略为核心的管理体系，且如何保障战略的执行已成为企业管理需要面对的主要议题。
自2003年国务院国有资产监督管理委员会成立以来，委员会一直很关注央企绩效综合评价工作，先后下发了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》及其实施细则，规范中央企业综合绩效评价工作，以综合反映企业资产运营质量，促进提高资本回报水平，正确引导企业经营行为。各个电网企业也积极开展了大量的战略制定和相关指标的建设工作，旨在指导企业运营工作的开展，同时评价企业的运营情况，实现战略的持续改进。
在大量的战略和指标建设工作中也暴露出了大量的问题，主要有以下两点：
一、战略与指标缺乏必要的紧密联系。在实际工作中，部分电网企业建立了完善的战略体系和指标体系，但是两者之间缺乏必要的紧密联系，战略目标是如何分解到指标体系的路径和指标间的联系并不明确。
二、指标体系的建立主观因素较大，在科学性和完整性上可能存在缺陷。指标体系的建立，多由各个专业领域的专家或者咨询机构进行讨论分析而产生，受到指标制定者的主观意志和能力的限制，无法保证选取的指标能够完整、科学地反应企业的运营现状。
产生上述问题的主要原因是企业在思考战略和指标时，缺乏对这两者间关系的考虑，包括战略如何落地，如何评价，指标体系构建的意义以及如何构建指标体系。
指标体系的作用
指标体系往往被大多数的管理者联系到企业的绩效考核上，而在实际的指标应用过程中应当考虑以下三个方面：
1.经营分析。
企业是一个由人、财、物、技术、信息等众多要素组成的统一体。在企业战略目标的指导下，各项业务和要素之间相互协调也需要相互制约，各自发挥着特定的作用。企业的经营分析就是从企业的整体出发，对各项业务和要素的情况进行汇总分析，根据分析结果有针对性地扬长补短，促进企业经营方式方法的不断更新完善。
2.对标管理。
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要让企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明工作的总体方向。而对标工作的重点就是如何选取对标内容，即通过哪些方面的对标管理，能够促进企业的发展。
3.绩效考核。
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。
从上述三点内容可以看出，指标体系的这三个应用在目的上各不相同，但是这三者所需的指标却有可能是相互交叉的，并且都与企业运营的战略目标紧密相连。另外，电网企业的主要特点是发电、输电、配电和用电四个环节同时完成，电力不能够大规模储存，电网企业的运营必须时刻保持稳定和持续，否则将会影响用电的安全性和连续性。
因此电网企业的指标体系必须兼顾战略导向与运营导向，才能够保证电网企业的稳定发展和持续提升。
平衡计分卡与战略地图
《财富》杂志1999年发表了《首席执行官失败的原因》一文，文章指出约70%的首席执行官失败不是因为缺乏正确的战略，而是由于战略执行不到位。而贝恩公司在研究了美、英、法、德等七个发达国家的大公司在十年中的业绩：只有1/8的公司实现了股东回报超过资本成本；超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现目标值。而这些公司的失败主要是没有将其战略最终落实到行动及考核指标上，导致其战略实施无法落地或者无法实时地进行监控和调整。为了弥补这个战略与行动之间的鸿沟，平衡计分卡与战略地图这一管理工具营运而成。
平衡计分卡由美国哈佛大学教授罗伯特.5.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿于20世纪90年代发明。平衡计分卡作为一种重要的管理理念和管理工具，其诞生在理论界和实务界引起了巨大的关注。战略地图是一个可视化的战略落地路径图，是从平衡计分卡的4层面模型发展而来的，平衡计分卡的这四个层面，使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡，将企业的战略思想细分为各个切实可行的评价指标，从而化无形的战略思想为有形的企业战略构图， 让企业的全体人员知道企业的发展路线是怎样的， 自己的工作属于哪一个部分。平衡计分卡主要包括下面四个层面。
财务层面：财务类绩效指标是企业最为关注的重要参数。正因如此，财务层面将直接和企业战略目标相衔接，反映财务业绩对企业战略目标实现的贡献程度。
客户层面：满足客户的要求，为顾客提供产品和服务，是企业生存的根本。客户层面直接反映企业在满足了客户需求的能力。客户层面使组织管理者明确客户和市场的战略，包括客户满意度、客户保持率、客户获得率以及在目标市场中所占的份额等，以衡量组织提供给目标客户的价值主张。
内部运营层面：除了经营过程外，同时从创新与内部流程的角度，寻求保证企业战略实现的内部业务途径。内部流程的改造有益于提升企业的竞争优势。
学习与成长层面：学习与成长层面的意义在于能够不断改进并保持与时代同步。营造积极健康的工作环境与企业文化。它是企业未来获取和保持竞争优势的重要无形因素。
电网企业战略地图模式构建
一般企业在构建战略地图时往往是以实现“股东价值最大化为”最终目标，而后分解到财务、客户、内部运营及学习成长四个层面。而电网企业的战略地图构建需要考虑电网企业自身的特殊性。
首先在目标方面，电网企业作为重要的民生企业，其目标不能用股东价值最大化来简单的概括。而应当同时考虑企业的发展、社会责任的承担以及为客户创造价值这三个方面。另外，电网企业的业务也不同于一般企业，所有的业务都围绕电网的建设和运行，因此，在层面上应当专门增加电网层面作为主要指标层面。
结合流程管理的指标体系建立
在构建战略地图之后，首先需要将最终目标分解到财务、客户以及电网三个层面，同时也要兼顾这三个层面之间的指标关系。
财务、客户及电网层面的指标以输出指标为主，即考虑如何评价这三个层面的最终成果对企业目标实现作出的贡献，也考虑指标的短期和中长期价值评价的均衡。
例如，“售电量增长率”是一个很重要的衡量指标，但也是一个衡量短期价值的指标，需要另外增加“优质客户集中度”这类长期指标来进行平衡，以保证企业对最终目标的衡量是合理的，不会因为一些短期行为造成对企业长期发展的损害。
在完成这三个层面的指标提取后，需要对企业内部运营层面和学习成长层面的指标进行筛选。但是传统的操作方式是使用鱼骨图或者关键要素分析法等方法来筛选这些内部运营层面的指标。这种做法最大的缺陷就是受到指标设计者自身能力和主观意志的影响较大，无法保证选取到的指标的科学性和完整性。因此，建议可以结合流程管理的办法来保证指标选取的完成性和科学性。主要包括以下步骤：
1． 电网企业流程架构的建立。
如前文所属，电网企业的指标体系应当保证指标的科学性和完整性，为了弥补关键成功因素方法可能存在的缺失和主观性的影响，应当首先建立电网企业的流程架构，并以此架构为基础进行指标的分解和筛选。流程框架应该基于对电网业务的梳理和分类分级，这样可以保证指标筛选的完整性和科学性。
2． 战略指标的分解。
在建立流程框架之后，根据各个业务的具体内容，将企业战略指标及“财务、客户、电网”层面的指标分解到各个业务模块当中去，根据各个模块的输出性质，进行转化。
例如：规划建设是通过电网规划设计和工程建造，为电力的生产和传输提供基础，保障电网企业运行，因此可以将企业战略目标中“安全责任评分”指标转化为该领域的“电网质量造成的事故数”以及“电网建设过程的事故数”两个指标。
然后再进一步将转化后的领域指标落实到具体的工作模块中进行分解和落实，例如“电网建设投资计划完成率”在规划建设方面可以分解成电网规划相关的“电网规划实现率”、电网工程建设相关“电网工程项目计划完成率”。如此一来可以将企业的战略指标沿着流程框架一层一层的分解到具体的业务上，实现战略目标与具体业务的紧密联系。
3． 流程运营指标的分解。
如前文所写，电网企业的指标体系需要兼顾战略的落地执行与企业日常运营的评估，因此在上一步战略指标分解的基础上，需要对所有业务流程域再一次按照“时间、质量、成本”的角度，再一次筛选日常运营指标。例如，电网规划在战略指标落地的过程中筛选出了“电网规划实现率”这一指标，通过对其业务输出的“时间、质量、成本”角度的再一次筛选，可以提取出“容载比”及“N-1通过率”两个指标，衡量该领域输出物的质量。
结合“财务、客户、电网”层面的结果评价指标以及基于流程分类分级框架分解和筛选的战略落地指标及流程运营指标，既可以得到电网企业的企业指标体系。这样建立的指标体系可以兼顾战略落地与运营监控两个方面。一方面，充分满足电网企业在市场竞争情况下，将企业战略落实到具体的行动当中去的需求，将战略与指标紧密结合起来，明晰战略指标的落地路径；另一方面，可以对企业的整体运营情况实现中间过程的监控和了解，保障电网运行的稳定性和连续性，防患于未然。
指标体系的管理
企业的战略和运营情况会随着市场的变化而变化，因此企业的指标体系也不是一成不变的。为保证公司的指标体系能够得到持续的改进和优化，实现指标体系的规范化、标准化和系统化管理，应当建立对指标体系建立、应用、评估及更改的相关管理程序，以指导指标体系工作的开展。
首先，指标体系的管理应当遵循以下几大原则：
一致性原则，即指标是为管理服务的，因此指标一定要与管理的目标保持一致；
1. 科学性原则，即任何指标的建立应当运用科学、合理的方法；
2. 集中管理原则，即指标体系应当由专门的机构负责管理；
3. 易操作性原则，即指标计算方式应尽可能简化，便于操作。指标计算所需基础数据的采集要尽可能易获取；
4. 可操作性原则，即保证指标进行考核的可操作性，避免无效的、无用的指标出现。
5. 保密性原则，及指标体系在任何情况下不得被其它单位获得，因为指标体系直接反应了企业所关注的业务重点和风险点，一旦泄露会对企业的正常运营带来很大的风险
其次，在遇到下列三种情况是应当及时对指标体系进行更新：
1．重大变革。指当企业的战略环境发生重大变化，包括公司进行战略调整或其他涉及电网企业整体业务变化的情况，这时需要指标管理机构对指标库进行重新编制或对大部分的指标进行变更。
2．持续改进。为了保证及时发现指标体系中存在的问题，保持指标体系的可用性。由指标管理机构定期发起对指标体系的评估和持续改进工作，评估指标体系是否能够全面、有效地衡量企业的发展现状，进而判断是否需要对指标库进行更改；
3．被动修改。由企业其他专业部门发起，当其他专业部门认为指标库中的指标已经不能够全面、有效地衡量该专业业务现状，可以向指标管理机构提出申请，同时提出指标更改方案，由指标管理机构负责对指标更改方案进行评估确定是否对指标体系进行更改。
关键字：平衡计分卡 流程管理 电网企业
随着我国电力行业市场化改革的深入，充满竞争的电力行业新格局已经初现雏形。电网企业的管理和运行也逐渐开始感受到危机，开始建立以战略为核心的管理体系，且如何保障战略的执行已成为企业管理需要面对的主要议题。
自2003年国务院国有资产监督管理委员会成立以来，委员会一直很关注央企绩效综合评价工作，先后下发了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》及其实施细则，规范中央企业综合绩效评价工作，以综合反映企业资产运营质量，促进提高资本回报水平，正确引导企业经营行为。各个电网企业也积极开展了大量的战略制定和相关指标的建设工作，旨在指导企业运营工作的开展，同时评价企业的运营情况，实现战略的持续改进。
在大量的战略和指标建设工作中也暴露出了大量的问题，主要有以下两点：
一、战略与指标缺乏必要的紧密联系。在实际工作中，部分电网企业建立了完善的战略体系和指标体系，但是两者之间缺乏必要的紧密联系，战略目标是如何分解到指标体系的路径和指标间的联系并不明确。
二、指标体系的建立主观因素较大，在科学性和完整性上可能存在缺陷。指标体系的建立，多由各个专业领域的专家或者咨询机构进行讨论分析而产生，受到指标制定者的主观意志和能力的限制，无法保证选取的指标能够完整、科学地反应企业的运营现状。
产生上述问题的主要原因是企业在思考战略和指标时，缺乏对这两者间关系的考虑，包括战略如何落地，如何评价，指标体系构建的意义以及如何构建指标体系。
指标体系的作用
指标体系往往被大多数的管理者联系到企业的绩效考核上，而在实际的指标应用过程中应当考虑以下三个方面：
1.经营分析。
企业是一个由人、财、物、技术、信息等众多要素组成的统一体。在企业战略目标的指导下，各项业务和要素之间相互协调也需要相互制约，各自发挥着特定的作用。企业的经营分析就是从企业的整体出发，对各项业务和要素的情况进行汇总分析，根据分析结果有针对性地扬长补短，促进企业经营方式方法的不断更新完善。
2.对标管理。
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要让企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明工作的总体方向。而对标工作的重点就是如何选取对标内容，即通过哪些方面的对标管理，能够促进企业的发展。
3.绩效考核。
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。
从上述三点内容可以看出，指标体系的这三个应用在目的上各不相同，但是这三者所需的指标却有可能是相互交叉的，并且都与企业运营的战略目标紧密相连。另外，电网企业的主要特点是发电、输电、配电和用电四个环节同时完成，电力不能够大规模储存，电网企业的运营必须时刻保持稳定和持续，否则将会影响用电的安全性和连续性。
因此电网企业的指标体系必须兼顾战略导向与运营导向，才能够保证电网企业的稳定发展和持续提升。
平衡计分卡与战略地图
《财富》杂志1999年发表了《首席执行官失败的原因》一文，文章指出约70%的首席执行官失败不是因为缺乏正确的战略，而是由于战略执行不到位。而贝恩公司在研究了美、英、法、德等七个发达国家的大公司在十年中的业绩：只有1/8的公司实现了股东回报超过资本成本；超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现目标值。而这些公司的失败主要是没有将其战略最终落实到行动及考核指标上，导致其战略实施无法落地或者无法实时地进行监控和调整。为了弥补这个战略与行动之间的鸿沟，平衡计分卡与战略地图这一管理工具营运而成。
平衡计分卡由美国哈佛大学教授罗伯特.5.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿于20世纪90年代发明。平衡计分卡作为一种重要的管理理念和管理工具，其诞生在理论界和实务界引起了巨大的关注。战略地图是一个可视化的战略落地路径图，是从平衡计分卡的4层面模型发展而来的，平衡计分卡的这四个层面，使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡，将企业的战略思想细分为各个切实可行的评价指标，从而化无形的战略思想为有形的企业战略构图， 让企业的全体人员知道企业的发展路线是怎样的， 自己的工作属于哪一个部分。平衡计分卡主要包括下面四个层面。
财务层面：财务类绩效指标是企业最为关注的重要参数。正因如此，财务层面将直接和企业战略目标相衔接，反映财务业绩对企业战略目标实现的贡献程度。
客户层面：满足客户的要求，为顾客提供产品和服务，是企业生存的根本。客户层面直接反映企业在满足了客户需求的能力。客户层面使组织管理者明确客户和市场的战略，包括客户满意度、客户保持率、客户获得率以及在目标市场中所占的份额等，以衡量组织提供给目标客户的价值主张。
内部运营层面：除了经营过程外，同时从创新与内部流程的角度，寻求保证企业战略实现的内部业务途径。内部流程的改造有益于提升企业的竞争优势。
学习与成长层面：学习与成长层面的意义在于能够不断改进并保持与时代同步。营造积极健康的工作环境与企业文化。它是企业未来获取和保持竞争优势的重要无形因素。
电网企业战略地图模式构建
一般企业在构建战略地图时往往是以实现“股东价值最大化为”最终目标，而后分解到财务、客户、内部运营及学习成长四个层面。而电网企业的战略地图构建需要考虑电网企业自身的特殊性。
首先在目标方面，电网企业作为重要的民生企业，其目标不能用股东价值最大化来简单的概括。而应当同时考虑企业的发展、社会责任的承担以及为客户创造价值这三个方面。另外，电网企业的业务也不同于一般企业，所有的业务都围绕电网的建设和运行，因此，在层面上应当专门增加电网层面作为主要指标层面。
结合流程管理的指标体系建立
在构建战略地图之后，首先需要将最终目标分解到财务、客户以及电网三个层面，同时也要兼顾这三个层面之间的指标关系。
财务、客户及电网层面的指标以输出指标为主，即考虑如何评价这三个层面的最终成果对企业目标实现作出的贡献，也考虑指标的短期和中长期价值评价的均衡。
例如，“售电量增长率”是一个很重要的衡量指标，但也是一个衡量短期价值的指标，需要另外增加“优质客户集中度”这类长期指标来进行平衡，以保证企业对最终目标的衡量是合理的，不会因为一些短期行为造成对企业长期发展的损害。
在完成这三个层面的指标提取后，需要对企业内部运营层面和学习成长层面的指标进行筛选。但是传统的操作方式是使用鱼骨图或者关键要素分析法等方法来筛选这些内部运营层面的指标。这种做法最大的缺陷就是受到指标设计者自身能力和主观意志的影响较大，无法保证选取到的指标的科学性和完整性。因此，建议可以结合流程管理的办法来保证指标选取的完成性和科学性。主要包括以下步骤：
1． 电网企业流程架构的建立。
如前文所属，电网企业的指标体系应当保证指标的科学性和完整性，为了弥补关键成功因素方法可能存在的缺失和主观性的影响，应当首先建立电网企业的流程架构，并以此架构为基础进行指标的分解和筛选。流程框架应该基于对电网业务的梳理和分类分级，这样可以保证指标筛选的完整性和科学性。
2． 战略指标的分解。
在建立流程框架之后，根据各个业务的具体内容，将企业战略指标及“财务、客户、电网”层面的指标分解到各个业务模块当中去，根据各个模块的输出性质，进行转化。
例如：规划建设是通过电网规划设计和工程建造，为电力的生产和传输提供基础，保障电网企业运行，因此可以将企业战略目标中“安全责任评分”指标转化为该领域的“电网质量造成的事故数”以及“电网建设过程的事故数”两个指标。
然后再进一步将转化后的领域指标落实到具体的工作模块中进行分解和落实，例如“电网建设投资计划完成率”在规划建设方面可以分解成电网规划相关的“电网规划实现率”、电网工程建设相关“电网工程项目计划完成率”。如此一来可以将企业的战略指标沿着流程框架一层一层的分解到具体的业务上，实现战略目标与具体业务的紧密联系。
3． 流程运营指标的分解。
如前文所写，电网企业的指标体系需要兼顾战略的落地执行与企业日常运营的评估，因此在上一步战略指标分解的基础上，需要对所有业务流程域再一次按照“时间、质量、成本”的角度，再一次筛选日常运营指标。例如，电网规划在战略指标落地的过程中筛选出了“电网规划实现率”这一指标，通过对其业务输出的“时间、质量、成本”角度的再一次筛选，可以提取出“容载比”及“N-1通过率”两个指标，衡量该领域输出物的质量。
结合“财务、客户、电网”层面的结果评价指标以及基于流程分类分级框架分解和筛选的战略落地指标及流程运营指标，既可以得到电网企业的企业指标体系。这样建立的指标体系可以兼顾战略落地与运营监控两个方面。一方面，充分满足电网企业在市场竞争情况下，将企业战略落实到具体的行动当中去的需求，将战略与指标紧密结合起来，明晰战略指标的落地路径；另一方面，可以对企业的整体运营情况实现中间过程的监控和了解，保障电网运行的稳定性和连续性，防患于未然。
指标体系的管理
企业的战略和运营情况会随着市场的变化而变化，因此企业的指标体系也不是一成不变的。为保证公司的指标体系能够得到持续的改进和优化，实现指标体系的规范化、标准化和系统化管理，应当建立对指标体系建立、应用、评估及更改的相关管理程序，以指导指标体系工作的开展。
首先，指标体系的管理应当遵循以下几大原则：
一致性原则，即指标是为管理服务的，因此指标一定要与管理的目标保持一致；
1. 科学性原则，即任何指标的建立应当运用科学、合理的方法；
2. 集中管理原则，即指标体系应当由专门的机构负责管理；
3. 易操作性原则，即指标计算方式应尽可能简化，便于操作。指标计算所需基础数据的采集要尽可能易获取；
4. 可操作性原则，即保证指标进行考核的可操作性，避免无效的、无用的指标出现。
5. 保密性原则，及指标体系在任何情况下不得被其它单位获得，因为指标体系直接反应了企业所关注的业务重点和风险点，一旦泄露会对企业的正常运营带来很大的风险
其次，在遇到下列三种情况是应当及时对指标体系进行更新：
1．重大变革。指当企业的战略环境发生重大变化，包括公司进行战略调整或其他涉及电网企业整体业务变化的情况，这时需要指标管理机构对指标库进行重新编制或对大部分的指标进行变更。
2．持续改进。为了保证及时发现指标体系中存在的问题，保持指标体系的可用性。由指标管理机构定期发起对指标体系的评估和持续改进工作，评估指标体系是否能够全面、有效地衡量企业的发展现状，进而判断是否需要对指标库进行更改；
3．被动修改。由企业其他专业部门发起，当其他专业部门认为指标库中的指标已经不能够全面、有效地衡量该专业业务现状，可以向指标管理机构提出申请，同时提出指标更改方案，由指标管理机构负责对指标更改方案进行评估确定是否对指标体系进行更改。