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【分类号】：F532
摘要：通过回顾上海机场十多年来走过的委托运行管理之路，初步分析、总结了管理经验，提出成立合资公司进一步深化委托运行管理，并积极向外拓展市场的设想。同时从营销角度为合资公司的成立和发展提出一些有益的建议和意见。
1背景
1.1上海机场
上海在1999年成为国内首座具有两个国际机场的城市，上海机场集团有限公司管理着浦东和虹桥这两个机场。两场全年的航空旅客吞吐量超过1亿人次，一直属于国内三大主要机场之一，为上海成为航运中心的目标做出了极大的贡献。
1.2虹桥机场
虹桥国际机场作为上海机场集团的两大机场之一，在上海机场系统中起辅助作用，并与浦东国际机场互为备降。同时也是虹桥交通枢纽的重要组成部分，构建了“空铁联运”的模式，起着面向全国、服务长三角的作用。
虹桥国际机场的西区主体建筑为2010年竣工并投入运行的2号候机楼（建筑面积36.2万平方米），场区范围内还包括其它辅助的办公和生产设施。虹桥国际机场的东区主体建筑是建于上世纪60年代的候机楼A楼（建筑面积5.1万平方米）和建于80年代的候机楼B楼（建筑面积4.1万平方米），场区范围内还包括机场、空管局、东航的办公和生产设施。今后几年，随着虹桥机场东区改造的规划落地和实施启动，虹桥国际机场在上海“两个中心”建设的作用将日益彰显，并将对虹桥商务区的发展提供强有力的支持。
2委托运行管理
随着国际经济发展热点的转移以及贸易、经济全球化水平的进一步提高，国际枢纽机场地位的竞争越来越激烈，机场的硬件和功能配置、软件和管理水平以及服务质量的高低已成为这场竞争的决定性因素。
上海机场按照市委、市政府提出的“投资多元化、经营市场化、管理社会化”的要求，在充分听取了民航总局意见和借鉴、汲取世界上国际大型机场运行管理经验的基础上，结合国内，特别是上海专业管理市场发育和发展的现状，坚持“有所为有所不为”，以创新管理体制和管理方式为抓手，以提高管理效率、水平和服务质量为目标，充分利用社会化和市场化大生产的优势，按照分工合作和市场经营的运方式，利用机场内部和外部的两种资源，对机场中非直接产生利润的项目（不属于上市股份公司）按照社会化、专业化、市场化管理的思路，采取了委托管理的方式，将有关项目委托给社会专业单位进行运行管理，借此降低机场的管理成本，提高项目运行管理的水平和服务质量。
实践证明，十多年来上海机场社会化委托管理工作有力地保障了机场的正常运行和安全生产，取得了预期的效果，但不可否认，社会化委托管理的实践中还存在着这样或那样的问题和矛盾。特别需要指出的是：项目进行委托管理的前提和目标主要是委托任务和相应的责任，而机场作为委托方的最終责任目前尚无法转移，因此就需要加强委托管理合同的监管。同时更为重要的是在实践的基础上建立和健全委托管理方式的工作体系、制度、方法、程序，按照法律、委托管理合同的要求和规范化的运作，切实规避委托管理可能给机场带来的责任风险。
“放眼于长远，立足于当前”，只有认真地分析问题，理顺各个环节，梳理出头绪，分清轻重缓急，有步骤、有重点地予以解决，才能利用好委托管理这一管理方式，发挥管理社会化、专业化的优势，顺应机场发展的要求。通过对机场现有重点委托管理项目的总结、分析、研究和提炼，获得一些理论性的内容和归纳，也希望能够找到一些有共性、有操作性、有实用性的东西，为其它单位制定其委托管理项目提供一些方案和指导，同时也希望为其他从事委托管理实践和研究的人员提供引子，因为委托管理的方式是顺应时代潮流的、符合社会发展的需要。
2.1回顾十五年的发展道路
1999年浦东国际机场投运后，机场共签订了30多个委托管理合同，开始了委托管理模式的运用。委托管理项目涉及能源中心、助航灯光、电力、水务、保洁等机场运营的多个方面，签约单位中既有上海闵行电力实业有限公司、建湖机场助航灯光系统工程有限公司、闸北电厂等技术管理为特征的单位，也有上海东方保洁有限公司、东飞环境工程服务公司等以劳务服务为特征的单位。
到2013年机场委托管理的费用已逾5亿元，项目总体执行情况较好，工作初见成效。一方面各个受托单位已经把受托项目作为本单位管理的自然延伸部分，树立起“主人翁”精神，积极为机场和本单位创造出最大的经济和社会效益，形成了“双赢”的良好局面；另一方面，通过“传帮带”，使得机场部分监管人员学习和掌握了委托管理项目的管理方法和程序、机场的操作人员学会了操作技能，随着对各个委托管理项目的深入研究和经验的积累，将与受托单位共同努力，调整、摸索最佳的操作和管理方式，进一步降低运行、使用和管理成本，充分利用资源，创造更高的效益。
在当今社会的现实生活中，人们已不可能也不应该每一件事情都由自己亲自去处理，对于自己处理不好或处理不了的事务，将其委托给自己可以信赖的和具有专业知识、能力的人。这样既可以省去一些不必要的麻烦又可以节约人力物力，给个人的工作和生活带来便利，如：法律、健康、理财等。对于一个企业，特别是象机场这类大型综合企业，因为受到现有人力、物力或技术条件的限制，无法对某个相对独立的项目实施有效的系统管理或对其实施自行管理的成本较高，运行费用较大，大大超出社会同业平均水平。由此采取将该类项目委托给目前市场上具备国家行业资质、市场口卑好、具有丰富管理经验且愿意提供优质服务、费用较低（性价比好）的单位来实施管理。这一方式即委托管理方式，具有十分重要的现实和经济意义。
从委托管理的形式上看，委托方通过一个委托管理合同将明确的任务和责任转交受托方办理和运作，并支付与委托任务和责任相称的费用作为经济报酬，委托方于受托方之间具有明确的经济法律关系。但从性质上看，由于委托管理项目本身从属于委托方责任范围，因此，即使委托方将任务和责任以经济报酬为补偿转移到受托方，但由于委托责任的不对称性和传递性，委托方是无法将最终责任转移给受托方。即一旦委托管理项目出现合同之外的任何意外，委托方在追究受托方责任的同时，有可能本身也要面临责任追究，因为任何一个合同都不可能是十全十美的。因此，委托管理本身隐含的责任风险始终是客观存在的，这由委托管理的性质决定。 为此，委托方就要在一定的法律框架范围内，根据合同明确的任务和责任，制定详细的条款并运用各种有效的控制手段，落实双方的责、权、利，加强监管，确保委托管理项目的正常有序运作。
从目前的法律框架内容来看，委托管理及其监管工作的法律依据主要在以下法规中体现：《中华人民共和国民法通则》（1986年4月12日第六届全国人民代表大会第四次会议通过，1986年4月12日中华人民共和国主席令第三十七号公布，1987年1月1日起实施）；《中华人民共和国合同法》（1999年3月15日第九届全国人民代表大会第二次会议通过）。
上述两个法规对我们的委托管理行为可以存在如此的认定：委托管理是民事行为，双方当事人应当遵循公平的原则确定各方的权利和义务；委托管理属于技术合同的管理范畴，应当遵守相关规定。如技术服务合同的委托人应当按照约定提供的工作条件，完成配合事项，接受工作成果并支付报酬；技术合同的受托人应当按照约定完成服务项目，解决技术问题，保证工作质量，并传授解决技术问题的知识；技术服务合同的委托人不履行义务或履行义务不符合约定，影响受托人工作进度和质量，无理不接受或逾期接受工作成果的，支付的报酬不得追回，未支付的报酬应当支付；技术合同的受托人未按照合同约定完成服务内容的，应当承担免收报酬等约定的违约责任；受托人利用委托人提供技术资料和工作条件完成的新的技术成果属于受托人；委托人利用受托人的技术资料和和工作条件完成的新的技术成果属于委托人；管理合同中另有约定按照约定。
上面所说的就是委托管理方式的性质及其监管的法律依据，正确理解和把握这些内容，对搞好委托管理工作至关重要。
2.2差异比较
我们按照委托管理项目的技术含量将项目分为三类：劳务型、技术与劳务兼有型和高技术含量型。
劳务型项目技术含量低，属于劳动密集型。这类项目实施委托管理将其委托给专业的劳务服务型单位运作，能够大大降低机场的人力成本、管理成本，提高工作效率。同时由于技术含量少、门槛低，竞争者多，选择的余地大，以极小的代价就可获得优质的、专业的服务服务，而且享有其成熟的管理体系，监管容易。这类委托管理项目包括机场当局办公楼保洁、航站楼保洁、浦东机场内部道路清扫保洁、各个单体（货运楼、配餐楼、海关楼等）物业管理等项目。
技术与劳务兼有型项目指的是有一定技术含量，委托给专业公司能够有效降低机场的运营管理成本，分散技术风险、自营风险。这类委托管理项目包括浦东机场绿化养护、景观水池维护、深水井站运行等项目。
高技术含量型项目是指由于技术含量高，仅凭借机场自身的能力难以完成，必须实施委托管理引入掌握该方面技术的专业单位而且最好是基本實力和责任性较强的大型单位，来弥补机场技术保障能力的不足。因为这类项目或关系到机场的运行安全，或涉及重要保障功能，技术风险大。如助航灯光监控系统、能源中心、机场电力供应系统等。
另外按照委托管理项目对机场的重要性来看，可以分为关键项目和一般项目。关键项目是指机场正常运行的重要设施，其安全、经济、正常的运行不仅关系到机场的形象，而且关系到上海乃至国家的形象，责任重大，一旦出现委托、事故，损失难以估量；一般项目则较少涉及机场正常运行的重要设施，如果出现委托、事故所造成的损失和影响相对较小。
上面的两种划分方式，前者比较适合大多数单位的情况，可以有较大的使用范围和参考价值；后者针对性强一些，适用于主业关系到的政府形象的单位。
2.3新的发展
经过十多年的发展，委托管理也展现出新的特点和发展方向，这与当今中国整个社会环境、经济形势和机场自身管理水平的发展密不可分。
目前，上海机场委托管理自然形成了机场主导、合作方平衡和委托管理单位主导的局面。在一些机场管理强、专业强的项目上表现为机场人员成为核心管理者，委托管理人员成为操作者、基本劳动力的提供者；在另一些项目上表现为委托管理人员成为核心管理者、操作者和劳动力的提供者，基本不再需要机场管理人员或机场管理人员只负责必要的合同流程；居于两者之间的则是合作方平衡。
由此带来的一个问题就是，机场方的管理细分之后自身到底还掌控了多少核心业务，员工的竞争能力还有多少，委托管理单位会不会带来一些风险因素危及机场的正常运营。
另一个问题是，机场方发现了自身具有与航空主业不太相关，但已经在其它行业成为优势的管理业务，不仅可以做好机场内部的管理，还可以承接社会相关行业工作的管理，能够为机场的多元化经营做出贡献。
3成立合资公司的设想
3.1目的
鉴于委托管理的发展变化，为了充分发挥自身优势，实现多元化经营，创造更多的利润增长点，公司产生了成立合资公司的设想。
其目的在于利用机场的品牌效应，结合专业技术和管理特色，在一些有前途、有需求的行业中赢得市场份额，并且做大、做强，确保企业的发展空间。
3.2swot分析
优势分析。虹桥机场转为民用已经有四五十年的历史，在继承军队严格管理的基础上又逐步融入了现代科学管理，形成以执行力强、精细化、专业化导向的特色。受到行业需求的影响，机场管理公司在安全检控、大型设施管理、专用设备管理等方面具有相当实力。
劣势分析。作为自然形成的垄断型企业，效益一直处于中等偏上的稳定水平，企业文化中求稳和小富即安的思想较强，有内向型管理趋势，阻碍了公司的进一步对外发展。员工能够较好履行工作，但进取心和冒险精神缺失，对外界迅猛发展的适应性不够。
机会分析。随着中国社会的转型，特别是对于上海这样一个世界性的特大城市，机场在安全检控、大型设施管理、专用设备管理等方面的强项，应该有着较为广阔的市场前景，可以成立公司经营发展的一个发展方向。
威胁分析。虽然市场前景良好，机场公司也有了这方面的发展意图，但看到这块蛋糕的企业也在逐步增加。一些原来就属于这一行当的企业也在苦练内功，希望做大做强，守住并扩大自己的份额。 3.3波特五力分析
供方的议价能力。对于成立的合资公司（排除以人员为主的安全检控），其供方主要是专业设备的生产厂家，双方存在着议价的需求。机场方由于类似设备的数量较多、使用时间较长、技术和管理人员有了较好的积累，因此初步具备了与原专业设备的生产厂家对技术服务进行议价和竞争的能力。当然备品备件的采购还是需要依赖生产厂家，机场方不可能去开办零件加工厂。
需方的议价能力。由于民航业在国内的发展还处于上升阶段，因此全国各地的机场建设正如火如荼的进行，其它类似的交通枢纽、商务中心也是带动经济发展和转型的重要力量，因此对安全检控、大型设施管理、專用设备管理等方面的需求量是很大的。但是目前能够承担这样任务的公司却并不多，因此需方的议价能力较弱，而且通常建立在较低层次的要求上，与国际水准有明显的差异。
潜在进入者的威胁。目前潜在进入者主要有一些国外专业管理公司与国内物业公司的合资公司，以及一些市场嗅觉较为灵敏的民营企业，有意图进入这一行业开展竞争。但是由于缺乏足够的人才、业绩和实际需求的把握，因此其竞争力并不体现在具体项目上，而是其更可能通过猎头公司吸引为数不多的人力资源。
替代品的威胁。可以作为合资公司替代品的有设备生产厂家和物业公司，前者有专业性强的特点，后者有人员充足的优势。但设备生产厂家较少将其售后服务部门公司化，而且其较为单一的服务是一个明显的缺陷；大多数物业公司服务层次、水准不高，不能满足较高要求的管理。
同行的竞争能力。经过市场调研，目前有意图或已经初步进入该领域的公司并不多，首都机场依托政策优势先行一步，已经成立了类似的公司，但主要承接其内部的独立计费项目。厦门机场则领先较多，其成立的合资公司已经跨出机场领域，服务于社会。这既证明了我们目标的必要性和可行性，又充分体现今后的同行竞争。
3.4pest分析
政治方面。国家政策中关于大力发展服务业、科学发展、环境友好、节能减排等方面的导向，都有利于机场合资公司的成立和发展。机场管理公司在安全检控、大型设施管理、专用设备管理等方面的实力，能够支撑合资公司在安保服务、设施和设备管理、能源管理等方向进行发展。
经济方面。无论从专业化角度还是充分发挥资源方面，机场合资公司都能够为服务对象和自身带来经济利益。同时有益于促进国家经济的发展，优化资源的配置和使用，提高中国经济发展的质量和标准，也符合提高第三产业比重的经济发展方向。
社会方面。通过合资公司在安保服务、设施和设备管理、能源管理等方面优势项目的社会化发展，能够促进社会发展和生活水平提高。同时引导社会对公共管理的重视程度，引领消费和服务的先进理念，改变一些不合时宜的观念。
技术方面。在专业化设施和设备管理、能源管理等方面较强的机场公司，有基础也有能力继续引入先进的技术，依靠自身的应用、吸收、转化，通过合资公司将其进一步推广，让技术为社会发展和生活水平提高做出贡献。
3.5目标
综上所述，机场方目前力图成立的合资公司将占据较为有利的市场地位，能够确保立足并取得一定发展，为国企改革创出一条新路。同时也为国有垄断企业利用自身独特优势介入竞争型行业，跨出封闭、参与市场，并培育新的利润增长点、激励员工发挥更大作用等方面起到一定的促进作用。
4经营策略和发展
4.1基于4p的分析
合资公司的产品。机场方意图成立的合资公司，其产品是咨询、管理和服务。借助于自身长期发展形成的优势，可以在安全检控、大型设施和专业设备管理、能源管理等领域提供较为全面的产品。
合资公司产品的价格。基于合资公司提供的产品主要是服务，大部分工作完成依靠自身的员工同时天然享有虹桥机场的品牌，因此其价格的弹性相当大。合资公司完全可以根据客户对象、项目特点和竞争需要制订自己的价格策略，有助于自身的长期发展。
合资公司产品的定位。由于依托虹桥机场管理的品牌效应、自身已有的积累和优势，合资公司应当定位于一些大型公共交通设施、商业设施以及工业基地作为服务对象，这样既与自身形象相符，又能体现特色和专长，更能获得较好的市场定位，反过来增加自己的商誉，确保后续的发展。
合资公司产品的促销。就目前状况，应该不存在产品促销问题，而更多体现服务的可靠性和可信性。
4.2独特之路
服务有形化和证据化。不同于多数商品，对于服务营销，需要针对服务的无形性、不可分性、易变性和易逝性特点，采取必要手段凸显其存在，然后才能显示出其质量和价值所在。因此，通过某些方式将服务有形化，并按一定进行逻辑组织成证据，将其有系统地提供、展现给服务对象，使其有可见的评判依据。合资公司只有借鉴并做到这一点，才能在产品、定位上显示自己的独特性，从而获得与众不同的竞争优势和一定的溢价。
品质和品牌。由于合资公司需要依托虹桥机场的品牌，并发挥机场的一些优势项目，因此对于服务的品质必须有严格的要求，否则反而会影响对机场主业的认同，构成对机场品牌的伤害。因此，在合资公司成立之初就应当设立对应的职能部门管理品牌，制订各项标准，并对服务的最终成果进行把关和验收，确保机场管理的品质和品牌。
5结语
虹桥机场管理公司作为一个大型国有企业，在较好完成主业的同时顺应深化改革的号召，发掘自身的优势项目作为拓展经营的渠道，是今后发展和创造新的利润增长点的需要。合资公司作为一种模式，既可以延伸经营内容，实现多元化发展，又能适当控制风险，确保稳步前进，是公司着力推进的。作为对其前景的预测和今后工作的准备，需要从营销角度予以足够的计划和分析，确保其健康、有益地发展，同时也为上海机场的委托运行管理找到新的发展方向和发展模式。
参考文献：
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摘要：通过回顾上海机场十多年来走过的委托运行管理之路，初步分析、总结了管理经验，提出成立合资公司进一步深化委托运行管理，并积极向外拓展市场的设想。同时从营销角度为合资公司的成立和发展提出一些有益的建议和意见。
1背景
1.1上海机场
上海在1999年成为国内首座具有两个国际机场的城市，上海机场集团有限公司管理着浦东和虹桥这两个机场。两场全年的航空旅客吞吐量超过1亿人次，一直属于国内三大主要机场之一，为上海成为航运中心的目标做出了极大的贡献。
1.2虹桥机场
虹桥国际机场作为上海机场集团的两大机场之一，在上海机场系统中起辅助作用，并与浦东国际机场互为备降。同时也是虹桥交通枢纽的重要组成部分，构建了“空铁联运”的模式，起着面向全国、服务长三角的作用。
虹桥国际机场的西区主体建筑为2010年竣工并投入运行的2号候机楼（建筑面积36.2万平方米），场区范围内还包括其它辅助的办公和生产设施。虹桥国际机场的东区主体建筑是建于上世纪60年代的候机楼A楼（建筑面积5.1万平方米）和建于80年代的候机楼B楼（建筑面积4.1万平方米），场区范围内还包括机场、空管局、东航的办公和生产设施。今后几年，随着虹桥机场东区改造的规划落地和实施启动，虹桥国际机场在上海“两个中心”建设的作用将日益彰显，并将对虹桥商务区的发展提供强有力的支持。
2委托运行管理
随着国际经济发展热点的转移以及贸易、经济全球化水平的进一步提高，国际枢纽机场地位的竞争越来越激烈，机场的硬件和功能配置、软件和管理水平以及服务质量的高低已成为这场竞争的决定性因素。
上海机场按照市委、市政府提出的“投资多元化、经营市场化、管理社会化”的要求，在充分听取了民航总局意见和借鉴、汲取世界上国际大型机场运行管理经验的基础上，结合国内，特别是上海专业管理市场发育和发展的现状，坚持“有所为有所不为”，以创新管理体制和管理方式为抓手，以提高管理效率、水平和服务质量为目标，充分利用社会化和市场化大生产的优势，按照分工合作和市场经营的运方式，利用机场内部和外部的两种资源，对机场中非直接产生利润的项目（不属于上市股份公司）按照社会化、专业化、市场化管理的思路，采取了委托管理的方式，将有关项目委托给社会专业单位进行运行管理，借此降低机场的管理成本，提高项目运行管理的水平和服务质量。
实践证明，十多年来上海机场社会化委托管理工作有力地保障了机场的正常运行和安全生产，取得了预期的效果，但不可否认，社会化委托管理的实践中还存在着这样或那样的问题和矛盾。特别需要指出的是：项目进行委托管理的前提和目标主要是委托任务和相应的责任，而机场作为委托方的最終责任目前尚无法转移，因此就需要加强委托管理合同的监管。同时更为重要的是在实践的基础上建立和健全委托管理方式的工作体系、制度、方法、程序，按照法律、委托管理合同的要求和规范化的运作，切实规避委托管理可能给机场带来的责任风险。
“放眼于长远，立足于当前”，只有认真地分析问题，理顺各个环节，梳理出头绪，分清轻重缓急，有步骤、有重点地予以解决，才能利用好委托管理这一管理方式，发挥管理社会化、专业化的优势，顺应机场发展的要求。通过对机场现有重点委托管理项目的总结、分析、研究和提炼，获得一些理论性的内容和归纳，也希望能够找到一些有共性、有操作性、有实用性的东西，为其它单位制定其委托管理项目提供一些方案和指导，同时也希望为其他从事委托管理实践和研究的人员提供引子，因为委托管理的方式是顺应时代潮流的、符合社会发展的需要。
2.1回顾十五年的发展道路
1999年浦东国际机场投运后，机场共签订了30多个委托管理合同，开始了委托管理模式的运用。委托管理项目涉及能源中心、助航灯光、电力、水务、保洁等机场运营的多个方面，签约单位中既有上海闵行电力实业有限公司、建湖机场助航灯光系统工程有限公司、闸北电厂等技术管理为特征的单位，也有上海东方保洁有限公司、东飞环境工程服务公司等以劳务服务为特征的单位。
到2013年机场委托管理的费用已逾5亿元，项目总体执行情况较好，工作初见成效。一方面各个受托单位已经把受托项目作为本单位管理的自然延伸部分，树立起“主人翁”精神，积极为机场和本单位创造出最大的经济和社会效益，形成了“双赢”的良好局面；另一方面，通过“传帮带”，使得机场部分监管人员学习和掌握了委托管理项目的管理方法和程序、机场的操作人员学会了操作技能，随着对各个委托管理项目的深入研究和经验的积累，将与受托单位共同努力，调整、摸索最佳的操作和管理方式，进一步降低运行、使用和管理成本，充分利用资源，创造更高的效益。
在当今社会的现实生活中，人们已不可能也不应该每一件事情都由自己亲自去处理，对于自己处理不好或处理不了的事务，将其委托给自己可以信赖的和具有专业知识、能力的人。这样既可以省去一些不必要的麻烦又可以节约人力物力，给个人的工作和生活带来便利，如：法律、健康、理财等。对于一个企业，特别是象机场这类大型综合企业，因为受到现有人力、物力或技术条件的限制，无法对某个相对独立的项目实施有效的系统管理或对其实施自行管理的成本较高，运行费用较大，大大超出社会同业平均水平。由此采取将该类项目委托给目前市场上具备国家行业资质、市场口卑好、具有丰富管理经验且愿意提供优质服务、费用较低（性价比好）的单位来实施管理。这一方式即委托管理方式，具有十分重要的现实和经济意义。
从委托管理的形式上看，委托方通过一个委托管理合同将明确的任务和责任转交受托方办理和运作，并支付与委托任务和责任相称的费用作为经济报酬，委托方于受托方之间具有明确的经济法律关系。但从性质上看，由于委托管理项目本身从属于委托方责任范围，因此，即使委托方将任务和责任以经济报酬为补偿转移到受托方，但由于委托责任的不对称性和传递性，委托方是无法将最终责任转移给受托方。即一旦委托管理项目出现合同之外的任何意外，委托方在追究受托方责任的同时，有可能本身也要面临责任追究，因为任何一个合同都不可能是十全十美的。因此，委托管理本身隐含的责任风险始终是客观存在的，这由委托管理的性质决定。 为此，委托方就要在一定的法律框架范围内，根据合同明确的任务和责任，制定详细的条款并运用各种有效的控制手段，落实双方的责、权、利，加强监管，确保委托管理项目的正常有序运作。
从目前的法律框架内容来看，委托管理及其监管工作的法律依据主要在以下法规中体现：《中华人民共和国民法通则》（1986年4月12日第六届全国人民代表大会第四次会议通过，1986年4月12日中华人民共和国主席令第三十七号公布，1987年1月1日起实施）；《中华人民共和国合同法》（1999年3月15日第九届全国人民代表大会第二次会议通过）。
上述两个法规对我们的委托管理行为可以存在如此的认定：委托管理是民事行为，双方当事人应当遵循公平的原则确定各方的权利和义务；委托管理属于技术合同的管理范畴，应当遵守相关规定。如技术服务合同的委托人应当按照约定提供的工作条件，完成配合事项，接受工作成果并支付报酬；技术合同的受托人应当按照约定完成服务项目，解决技术问题，保证工作质量，并传授解决技术问题的知识；技术服务合同的委托人不履行义务或履行义务不符合约定，影响受托人工作进度和质量，无理不接受或逾期接受工作成果的，支付的报酬不得追回，未支付的报酬应当支付；技术合同的受托人未按照合同约定完成服务内容的，应当承担免收报酬等约定的违约责任；受托人利用委托人提供技术资料和工作条件完成的新的技术成果属于受托人；委托人利用受托人的技术资料和和工作条件完成的新的技术成果属于委托人；管理合同中另有约定按照约定。
上面所说的就是委托管理方式的性质及其监管的法律依据，正确理解和把握这些内容，对搞好委托管理工作至关重要。
2.2差异比较
我们按照委托管理项目的技术含量将项目分为三类：劳务型、技术与劳务兼有型和高技术含量型。
劳务型项目技术含量低，属于劳动密集型。这类项目实施委托管理将其委托给专业的劳务服务型单位运作，能够大大降低机场的人力成本、管理成本，提高工作效率。同时由于技术含量少、门槛低，竞争者多，选择的余地大，以极小的代价就可获得优质的、专业的服务服务，而且享有其成熟的管理体系，监管容易。这类委托管理项目包括机场当局办公楼保洁、航站楼保洁、浦东机场内部道路清扫保洁、各个单体（货运楼、配餐楼、海关楼等）物业管理等项目。
技术与劳务兼有型项目指的是有一定技术含量，委托给专业公司能够有效降低机场的运营管理成本，分散技术风险、自营风险。这类委托管理项目包括浦东机场绿化养护、景观水池维护、深水井站运行等项目。
高技术含量型项目是指由于技术含量高，仅凭借机场自身的能力难以完成，必须实施委托管理引入掌握该方面技术的专业单位而且最好是基本實力和责任性较强的大型单位，来弥补机场技术保障能力的不足。因为这类项目或关系到机场的运行安全，或涉及重要保障功能，技术风险大。如助航灯光监控系统、能源中心、机场电力供应系统等。
另外按照委托管理项目对机场的重要性来看，可以分为关键项目和一般项目。关键项目是指机场正常运行的重要设施，其安全、经济、正常的运行不仅关系到机场的形象，而且关系到上海乃至国家的形象，责任重大，一旦出现委托、事故，损失难以估量；一般项目则较少涉及机场正常运行的重要设施，如果出现委托、事故所造成的损失和影响相对较小。
上面的两种划分方式，前者比较适合大多数单位的情况，可以有较大的使用范围和参考价值；后者针对性强一些，适用于主业关系到的政府形象的单位。
2.3新的发展
经过十多年的发展，委托管理也展现出新的特点和发展方向，这与当今中国整个社会环境、经济形势和机场自身管理水平的发展密不可分。
目前，上海机场委托管理自然形成了机场主导、合作方平衡和委托管理单位主导的局面。在一些机场管理强、专业强的项目上表现为机场人员成为核心管理者，委托管理人员成为操作者、基本劳动力的提供者；在另一些项目上表现为委托管理人员成为核心管理者、操作者和劳动力的提供者，基本不再需要机场管理人员或机场管理人员只负责必要的合同流程；居于两者之间的则是合作方平衡。
由此带来的一个问题就是，机场方的管理细分之后自身到底还掌控了多少核心业务，员工的竞争能力还有多少，委托管理单位会不会带来一些风险因素危及机场的正常运营。
另一个问题是，机场方发现了自身具有与航空主业不太相关，但已经在其它行业成为优势的管理业务，不仅可以做好机场内部的管理，还可以承接社会相关行业工作的管理，能够为机场的多元化经营做出贡献。
3成立合资公司的设想
3.1目的
鉴于委托管理的发展变化，为了充分发挥自身优势，实现多元化经营，创造更多的利润增长点，公司产生了成立合资公司的设想。
其目的在于利用机场的品牌效应，结合专业技术和管理特色，在一些有前途、有需求的行业中赢得市场份额，并且做大、做强，确保企业的发展空间。
3.2swot分析
优势分析。虹桥机场转为民用已经有四五十年的历史，在继承军队严格管理的基础上又逐步融入了现代科学管理，形成以执行力强、精细化、专业化导向的特色。受到行业需求的影响，机场管理公司在安全检控、大型设施管理、专用设备管理等方面具有相当实力。
劣势分析。作为自然形成的垄断型企业，效益一直处于中等偏上的稳定水平，企业文化中求稳和小富即安的思想较强，有内向型管理趋势，阻碍了公司的进一步对外发展。员工能够较好履行工作，但进取心和冒险精神缺失，对外界迅猛发展的适应性不够。
机会分析。随着中国社会的转型，特别是对于上海这样一个世界性的特大城市，机场在安全检控、大型设施管理、专用设备管理等方面的强项，应该有着较为广阔的市场前景，可以成立公司经营发展的一个发展方向。
威胁分析。虽然市场前景良好，机场公司也有了这方面的发展意图，但看到这块蛋糕的企业也在逐步增加。一些原来就属于这一行当的企业也在苦练内功，希望做大做强，守住并扩大自己的份额。 3.3波特五力分析
供方的议价能力。对于成立的合资公司（排除以人员为主的安全检控），其供方主要是专业设备的生产厂家，双方存在着议价的需求。机场方由于类似设备的数量较多、使用时间较长、技术和管理人员有了较好的积累，因此初步具备了与原专业设备的生产厂家对技术服务进行议价和竞争的能力。当然备品备件的采购还是需要依赖生产厂家，机场方不可能去开办零件加工厂。
需方的议价能力。由于民航业在国内的发展还处于上升阶段，因此全国各地的机场建设正如火如荼的进行，其它类似的交通枢纽、商务中心也是带动经济发展和转型的重要力量，因此对安全检控、大型设施管理、專用设备管理等方面的需求量是很大的。但是目前能够承担这样任务的公司却并不多，因此需方的议价能力较弱，而且通常建立在较低层次的要求上，与国际水准有明显的差异。
潜在进入者的威胁。目前潜在进入者主要有一些国外专业管理公司与国内物业公司的合资公司，以及一些市场嗅觉较为灵敏的民营企业，有意图进入这一行业开展竞争。但是由于缺乏足够的人才、业绩和实际需求的把握，因此其竞争力并不体现在具体项目上，而是其更可能通过猎头公司吸引为数不多的人力资源。
替代品的威胁。可以作为合资公司替代品的有设备生产厂家和物业公司，前者有专业性强的特点，后者有人员充足的优势。但设备生产厂家较少将其售后服务部门公司化，而且其较为单一的服务是一个明显的缺陷；大多数物业公司服务层次、水准不高，不能满足较高要求的管理。
同行的竞争能力。经过市场调研，目前有意图或已经初步进入该领域的公司并不多，首都机场依托政策优势先行一步，已经成立了类似的公司，但主要承接其内部的独立计费项目。厦门机场则领先较多，其成立的合资公司已经跨出机场领域，服务于社会。这既证明了我们目标的必要性和可行性，又充分体现今后的同行竞争。
3.4pest分析
政治方面。国家政策中关于大力发展服务业、科学发展、环境友好、节能减排等方面的导向，都有利于机场合资公司的成立和发展。机场管理公司在安全检控、大型设施管理、专用设备管理等方面的实力，能够支撑合资公司在安保服务、设施和设备管理、能源管理等方向进行发展。
经济方面。无论从专业化角度还是充分发挥资源方面，机场合资公司都能够为服务对象和自身带来经济利益。同时有益于促进国家经济的发展，优化资源的配置和使用，提高中国经济发展的质量和标准，也符合提高第三产业比重的经济发展方向。
社会方面。通过合资公司在安保服务、设施和设备管理、能源管理等方面优势项目的社会化发展，能够促进社会发展和生活水平提高。同时引导社会对公共管理的重视程度，引领消费和服务的先进理念，改变一些不合时宜的观念。
技术方面。在专业化设施和设备管理、能源管理等方面较强的机场公司，有基础也有能力继续引入先进的技术，依靠自身的应用、吸收、转化，通过合资公司将其进一步推广，让技术为社会发展和生活水平提高做出贡献。
3.5目标
综上所述，机场方目前力图成立的合资公司将占据较为有利的市场地位，能够确保立足并取得一定发展，为国企改革创出一条新路。同时也为国有垄断企业利用自身独特优势介入竞争型行业，跨出封闭、参与市场，并培育新的利润增长点、激励员工发挥更大作用等方面起到一定的促进作用。
4经营策略和发展
4.1基于4p的分析
合资公司的产品。机场方意图成立的合资公司，其产品是咨询、管理和服务。借助于自身长期发展形成的优势，可以在安全检控、大型设施和专业设备管理、能源管理等领域提供较为全面的产品。
合资公司产品的价格。基于合资公司提供的产品主要是服务，大部分工作完成依靠自身的员工同时天然享有虹桥机场的品牌，因此其价格的弹性相当大。合资公司完全可以根据客户对象、项目特点和竞争需要制订自己的价格策略，有助于自身的长期发展。
合资公司产品的定位。由于依托虹桥机场管理的品牌效应、自身已有的积累和优势，合资公司应当定位于一些大型公共交通设施、商业设施以及工业基地作为服务对象，这样既与自身形象相符，又能体现特色和专长，更能获得较好的市场定位，反过来增加自己的商誉，确保后续的发展。
合资公司产品的促销。就目前状况，应该不存在产品促销问题，而更多体现服务的可靠性和可信性。
4.2独特之路
服务有形化和证据化。不同于多数商品，对于服务营销，需要针对服务的无形性、不可分性、易变性和易逝性特点，采取必要手段凸显其存在，然后才能显示出其质量和价值所在。因此，通过某些方式将服务有形化，并按一定进行逻辑组织成证据，将其有系统地提供、展现给服务对象，使其有可见的评判依据。合资公司只有借鉴并做到这一点，才能在产品、定位上显示自己的独特性，从而获得与众不同的竞争优势和一定的溢价。
品质和品牌。由于合资公司需要依托虹桥机场的品牌，并发挥机场的一些优势项目，因此对于服务的品质必须有严格的要求，否则反而会影响对机场主业的认同，构成对机场品牌的伤害。因此，在合资公司成立之初就应当设立对应的职能部门管理品牌，制订各项标准，并对服务的最终成果进行把关和验收，确保机场管理的品质和品牌。
5结语
虹桥机场管理公司作为一个大型国有企业，在较好完成主业的同时顺应深化改革的号召，发掘自身的优势项目作为拓展经营的渠道，是今后发展和创造新的利润增长点的需要。合资公司作为一种模式，既可以延伸经营内容，实现多元化发展，又能适当控制风险，确保稳步前进，是公司着力推进的。作为对其前景的预测和今后工作的准备，需要从营销角度予以足够的计划和分析，确保其健康、有益地发展，同时也为上海机场的委托运行管理找到新的发展方向和发展模式。
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