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核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。当今的企业尤其是中小企业，若要在信息时代和经济全球化大潮中获得生存和发展的空间，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。笔者认为CRM(Customer Relationship Management)系统，即建立面向未来发展需要的客户关系系统。业已成为中小企业提升企业核心竞争力的重要手段之一。而随着企业信息化的深入，CRM对于提升企业核心竞争力的重要性和迫切性已被中小企业逐步认识。CRM与企业核心竞争力之间的作用机制，CRM是一种“以客户为中心”的企业经营战略，它采用一些信息技术，通过建立中央客户数据库等功能。来实现为企业的销售、客户服务等领域提供自动化的解决方案。在满足客户需求的前提下，使企业客户资源的价值最大化，最终优化企业长期性资源，打造企业的核心竞争力。CRM作为打造企业核心竞争力的利器，从以下几个方面提升企业竞争优势。
1、形成统一的客户联系渠道，提供全面的客户服务。企业针对整个客户接触生命周期。为细分客户群提供定制服务，实施客户关怀，客户将发现与该企业交易比在其它地方开始新的交易更容易、更舒适、成本更低，可以得到更多更好的符合他需求的服务和利益，或者说得到更多的消费者剩余。从而提高客户转换成本，构成了竞争对手的进入壁垒，同时优质的服务可以促使客户回头购买更多的产品或服务，企业也将从每位客户未来不断的采购中获益。达到企业与客户双赢的博弈均衡。
2、先进的客户智能和决策支持能力。CRM不仅仅针对营销策略，它能够跨越系统功能和不同的业务范围，把营销的各种职能活动等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，有效地提高整体营销策略；同时对客户信息和数据进行有效的分析，为企业商业决策提供依据和支持。这将从根本上保障企业特别是中小企业优化长期性资源。
3、形成企业的持续竞争力。CRM的目标是持续提高企业的运营和管理的先进性与自动化水平，因此在功能方面就要实现为企业的销售、客户服务等领域提供自动化的解决方案。CRM系统本身具有持续进步性。能够保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略、突出产品或技术优势；在满足客户需求的前提下。使企业客户资源的价值最大化。
4、消除组织障碍，降低业务成本。一般各企业的销售、市场、客户服务及技术支持部都是独立和垂直进行的，各部门之间存在着沟通的障碍，使企业的决策能力受到很大的干扰，总体很难协调一致。实施CRM系统，对销售、营销和客户服务三部分商业流程的信息化，企业的各部门之间通过这种对业务流程的全面了解加强了沟通和合作，保证了总体规划的实施和执行。也降低了业务成本。
中小企业实施CRM现实问题
CRM作为一种新兴的营销管理模式，对中小企业发展具有巨大的推动作用。但是从目前来看。由于“客户关系管理”自身的原因和中小企业在管理上的不足，中小企业在实施“客户关系管理”项目时，出现了诸多的问题。
1、缺乏了解CKM系统。目前，在中国的很多企业对CRM普遍存在一个错误的观点。认为CRM就等于软件。很多企业领导认为只要买个软件回来，企业马上就能解决客户关系管理问题了，就可以减少大客户流失、开拓新客户、创造超值利润，购买了软件就有了自己的CRM系统。在CRM系统运用纯熟的企业，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个CRM实施过程中的一小部分。
2、忽视员工参与改革相应的管理制度和组织形式。在绝大部分中小企业中，只要企业不出现生存危机，员工普遍不喜欢变革。然而，企业在CRM项目实施中就意味着众多的变革。而变革引起员工的不安全感。和对项目的不认同；项目的员工参与度低，项目不能有效地实施，其成功率自然低。只有提高员工的参与度及实现信息资源共享，部门和个人的疑虑才会趋于消失。因此，在项目实施中必须处理组织和人的因素。寻求让员工共同参与业务流程的重组。共同处理变革的文化影响，革新相应的管理制度和组织形式。
3、专业CRM人才严重紧缺。我国的中小企业CRM的专业人才的现状不容乐观，很多企业实施客户关系管理系统工程时。都不得不面对客户关系管理专业人才严重紧缺的尴尬现实。市场对客户关系管理人才的素质要求相当高，一般中小企业要求他们既是客户的经理、参谋，又是企业的营销员、分析员，要求他们掌握客户关系管理的理论和技巧，能够正确规划、实施和评估本企业CRM项目，又具有丰富的谈判经验和较强的公关能力，较强的独立性和团队意识。本来国内这类人才就很稀缺。而中小企业在与大企业的人才竞争中也处于劣势。因而CRM人才是中小企业发展该系统成功的瓶颈之一。
4、内、外部影响因素分析不足。首先，实现CRM项目周期，项目周期的长短直接影响了用户及员工的认可周期，这将直接影响着CRM项目的实现。其次，投入CRM项目的资金多少，意味着项目实施的大小。再次，风险因素分析，风险是一个项目管理所必须面对的，只有先预测并进行控制了，才能做好预防并减少损失。没有考虑到这些限制因素，中小企业在CRM项目实施中难以成功。
5、未能形成“以客户为中心”的企业文化。CRM要求企业的所有行为都是围绕着客户的需求展开的，就目前中小企业的现状来看。企业大多未达到要求，中小企业大都是为了引入项目而引入CRM。企业没有形成“以客户为中心”的企业文化。经常是中小企业为了自身的眼前利益。而自觉不自觉地损害客户的利益。如果没有形成“以客户为中心”的企业文化，CRM项目并不算真正成功。
CRM战略途径提升中小企业核心竞争力
1、加强CRM专业人才的引进和培训。可以看到我国目前CRM人才属于紧缺状况。中小企业必须制定一个长期有效的吸引人才策略。通过各种优厚的条件例如薪酬、股权、职位策略等积极吸引各种CRM人才。为企业的CRM成功实施提供人才保障。同时中小企业自身应加强CRM人才培训。而针对不同CRM的管理阶层，应分别从管理理念和项目实施方面人手。对企业的高层管理人员及在CRM项目实施过程中涉及到的企业高层管理人员，培训的内容有对企业高层领导的CRM管理思想、管理理念培训。而对于CRM系统业务操作人员、技术人员等，培训的内容包括最终CRM软件操作、应用、分析培训等等。这些专项培训是CRM项目的实施成功保证。
2、针对中小企业自身特点。选择适合的CRM软件。中小企业对于CRM系统的选择，不应单纯模仿大企业，一定要针对本企业的特点。量体裁衣选择软件。一定要广泛听取员工对于系统的意见，并且结合自身的业务情况和与客户交流互动，准确地对自身及系统进行定位。选择简洁易用的、价值不高、实施周期短的适合的CRM软件。总之，中小企业要根据企业自身的特殊情况，选择适合自己的CRM软件及解决方案。不应一味盲目照搬模仿。
3、完善CRM管理制度，革新管理理念。中小企业在管理上确实体现出更为灵活的一面，但这也确实暴露出其管理制度上的不足或制度执行上的不力。中小企业要想成功实施CRM项目，必须使企业的管理科学化、合理化和规范化。CRM项目的成功实施是通过有效的流程、绩效、组织和技术体系得以实现的，在这个过程中，其目标主要在识别、创造、保留与发展有价值的客户。维系与客户具有成长性的长期互惠关系。实现持续的客户管理和客户终身价值最大化。而CRM项目运行与维护阶段。需要新的管理制度来保证将CRM融入到管理体系中去。同时也将员工的行为纳入到新的管理体系中去。最终各营销角色养成基于CRM管理平台的工作习惯。
4、形成的“以客户为中心”的公司文化。由于“以客户为中心”的商业模式迅速来临。对许多企业而言，需要对企业的经营理念进行革命式的再造。构思与重塑一个“以客户为中心”的企业文化体系。而“以客户为中心”的公司文化，必将建立以客户为导向的经营组织。这种经营组织将关注焦点集中于以客户为主的企业外部资源。使企业的每一位员工清醒的知道企业的处境。使企业的每一个部门都围绕着客户协调运作。以最大限度的满足客户作为企业运营的最大目标，并最终实现企业的价值最大化。“以客户为中心”还强调关注客户个性需求，全球经济一体化和买方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地。“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求。必将要求企业能够建立一套能够快速满足客户个性需求的文化体系。
(作者单位：广西大学商学院)
1、形成统一的客户联系渠道，提供全面的客户服务。企业针对整个客户接触生命周期。为细分客户群提供定制服务，实施客户关怀，客户将发现与该企业交易比在其它地方开始新的交易更容易、更舒适、成本更低，可以得到更多更好的符合他需求的服务和利益，或者说得到更多的消费者剩余。从而提高客户转换成本，构成了竞争对手的进入壁垒，同时优质的服务可以促使客户回头购买更多的产品或服务，企业也将从每位客户未来不断的采购中获益。达到企业与客户双赢的博弈均衡。
2、先进的客户智能和决策支持能力。CRM不仅仅针对营销策略，它能够跨越系统功能和不同的业务范围，把营销的各种职能活动等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，有效地提高整体营销策略；同时对客户信息和数据进行有效的分析，为企业商业决策提供依据和支持。这将从根本上保障企业特别是中小企业优化长期性资源。
3、形成企业的持续竞争力。CRM的目标是持续提高企业的运营和管理的先进性与自动化水平，因此在功能方面就要实现为企业的销售、客户服务等领域提供自动化的解决方案。CRM系统本身具有持续进步性。能够保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略、突出产品或技术优势；在满足客户需求的前提下。使企业客户资源的价值最大化。
4、消除组织障碍，降低业务成本。一般各企业的销售、市场、客户服务及技术支持部都是独立和垂直进行的，各部门之间存在着沟通的障碍，使企业的决策能力受到很大的干扰，总体很难协调一致。实施CRM系统，对销售、营销和客户服务三部分商业流程的信息化，企业的各部门之间通过这种对业务流程的全面了解加强了沟通和合作，保证了总体规划的实施和执行。也降低了业务成本。
中小企业实施CRM现实问题
CRM作为一种新兴的营销管理模式，对中小企业发展具有巨大的推动作用。但是从目前来看。由于“客户关系管理”自身的原因和中小企业在管理上的不足，中小企业在实施“客户关系管理”项目时，出现了诸多的问题。
1、缺乏了解CKM系统。目前，在中国的很多企业对CRM普遍存在一个错误的观点。认为CRM就等于软件。很多企业领导认为只要买个软件回来，企业马上就能解决客户关系管理问题了，就可以减少大客户流失、开拓新客户、创造超值利润，购买了软件就有了自己的CRM系统。在CRM系统运用纯熟的企业，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个CRM实施过程中的一小部分。
2、忽视员工参与改革相应的管理制度和组织形式。在绝大部分中小企业中，只要企业不出现生存危机，员工普遍不喜欢变革。然而，企业在CRM项目实施中就意味着众多的变革。而变革引起员工的不安全感。和对项目的不认同；项目的员工参与度低，项目不能有效地实施，其成功率自然低。只有提高员工的参与度及实现信息资源共享，部门和个人的疑虑才会趋于消失。因此，在项目实施中必须处理组织和人的因素。寻求让员工共同参与业务流程的重组。共同处理变革的文化影响，革新相应的管理制度和组织形式。
3、专业CRM人才严重紧缺。我国的中小企业CRM的专业人才的现状不容乐观，很多企业实施客户关系管理系统工程时。都不得不面对客户关系管理专业人才严重紧缺的尴尬现实。市场对客户关系管理人才的素质要求相当高，一般中小企业要求他们既是客户的经理、参谋，又是企业的营销员、分析员，要求他们掌握客户关系管理的理论和技巧，能够正确规划、实施和评估本企业CRM项目，又具有丰富的谈判经验和较强的公关能力，较强的独立性和团队意识。本来国内这类人才就很稀缺。而中小企业在与大企业的人才竞争中也处于劣势。因而CRM人才是中小企业发展该系统成功的瓶颈之一。
4、内、外部影响因素分析不足。首先，实现CRM项目周期，项目周期的长短直接影响了用户及员工的认可周期，这将直接影响着CRM项目的实现。其次，投入CRM项目的资金多少，意味着项目实施的大小。再次，风险因素分析，风险是一个项目管理所必须面对的，只有先预测并进行控制了，才能做好预防并减少损失。没有考虑到这些限制因素，中小企业在CRM项目实施中难以成功。
5、未能形成“以客户为中心”的企业文化。CRM要求企业的所有行为都是围绕着客户的需求展开的，就目前中小企业的现状来看。企业大多未达到要求，中小企业大都是为了引入项目而引入CRM。企业没有形成“以客户为中心”的企业文化。经常是中小企业为了自身的眼前利益。而自觉不自觉地损害客户的利益。如果没有形成“以客户为中心”的企业文化，CRM项目并不算真正成功。
CRM战略途径提升中小企业核心竞争力
1、加强CRM专业人才的引进和培训。可以看到我国目前CRM人才属于紧缺状况。中小企业必须制定一个长期有效的吸引人才策略。通过各种优厚的条件例如薪酬、股权、职位策略等积极吸引各种CRM人才。为企业的CRM成功实施提供人才保障。同时中小企业自身应加强CRM人才培训。而针对不同CRM的管理阶层，应分别从管理理念和项目实施方面人手。对企业的高层管理人员及在CRM项目实施过程中涉及到的企业高层管理人员，培训的内容有对企业高层领导的CRM管理思想、管理理念培训。而对于CRM系统业务操作人员、技术人员等，培训的内容包括最终CRM软件操作、应用、分析培训等等。这些专项培训是CRM项目的实施成功保证。
2、针对中小企业自身特点。选择适合的CRM软件。中小企业对于CRM系统的选择，不应单纯模仿大企业，一定要针对本企业的特点。量体裁衣选择软件。一定要广泛听取员工对于系统的意见，并且结合自身的业务情况和与客户交流互动，准确地对自身及系统进行定位。选择简洁易用的、价值不高、实施周期短的适合的CRM软件。总之，中小企业要根据企业自身的特殊情况，选择适合自己的CRM软件及解决方案。不应一味盲目照搬模仿。
3、完善CRM管理制度，革新管理理念。中小企业在管理上确实体现出更为灵活的一面，但这也确实暴露出其管理制度上的不足或制度执行上的不力。中小企业要想成功实施CRM项目，必须使企业的管理科学化、合理化和规范化。CRM项目的成功实施是通过有效的流程、绩效、组织和技术体系得以实现的，在这个过程中，其目标主要在识别、创造、保留与发展有价值的客户。维系与客户具有成长性的长期互惠关系。实现持续的客户管理和客户终身价值最大化。而CRM项目运行与维护阶段。需要新的管理制度来保证将CRM融入到管理体系中去。同时也将员工的行为纳入到新的管理体系中去。最终各营销角色养成基于CRM管理平台的工作习惯。
4、形成的“以客户为中心”的公司文化。由于“以客户为中心”的商业模式迅速来临。对许多企业而言，需要对企业的经营理念进行革命式的再造。构思与重塑一个“以客户为中心”的企业文化体系。而“以客户为中心”的公司文化，必将建立以客户为导向的经营组织。这种经营组织将关注焦点集中于以客户为主的企业外部资源。使企业的每一位员工清醒的知道企业的处境。使企业的每一个部门都围绕着客户协调运作。以最大限度的满足客户作为企业运营的最大目标，并最终实现企业的价值最大化。“以客户为中心”还强调关注客户个性需求，全球经济一体化和买方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地。“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求。必将要求企业能够建立一套能够快速满足客户个性需求的文化体系。
(作者单位：广西大学商学院)