以服务代替营销，这是营销领域的铁则。没有服务的营销，业务量就会慢慢萎缩；组织发展也一样，必须有强烈的概念――以增员代替营销，以此为圭臬，形成的效益会超乎旁人的想象。
　　现实中，辅育最常有的误区是――太累了，自己招揽则比较快。某些主管辅育新人失败率偏高的原因在于这一念之间：辅育的过程及互动模式决定新人是否留存下来。主管的态度(耐力及热诚)及如何主导自己，引导新人投入市场和面对公司制度要求是提高辅育成功率的法门，但是辅导室有主观性的(个人团队,公司)制度文化，主管个人对辅育的认知才是关键。
　　新出炉的主管或许对人性和辅育技巧不纯熟，在蜜月新鲜期对增员的组织发展满怀期待，在几经新人阵亡或教导无方(新人未必顺从自己的行为模式)后渐渐产生挫败感，失去耐性。他们在投入大量时间，牺牲自己的营销的机会，冒着收入降低的风险，短暂的得失之间找不到平衡点后大部分主管放弃了增员，兴起组织失败论，也下了一个结论：算了，还是自己下市场营销比较快。长期观察这些主管后，我发现他们虽然很努力地营销，不致于在寿险业消失，但留存下来的人却少得可怜，毕竟保险营销必须付出很多时间和大量体力。业绩好的营销员发现当客户累积到超出自己无法负荷的数量时，必须聘用业务助理或有可信任的伙伴协助，自己则做好营销与服务。因此营销高手往往会因为客户量的问题框住自己组织的发展，惯性养成，更少着墨于增员。论及营销，通常会说以服务代替营销，这是营销领域的铁则。没有服务的营销，业务量就会慢慢萎缩；组织发展也一样，必须有强烈的概念――以增员代替营销，以此为圭臬，形成的效益会超乎旁人的想象。
　　以个人为例，我从事寿险业31年，在不增员的情况下自己下市场的case每年约20件，而履行了以增员代替营销的铁则之后，它给我的寿险业带来了长远的影响，其深深地改变了我的寿险业绩的整体呈现，累积4000多近5000名客户，这些客户为组织为个人所创造出的收入价值，是置身事外的人难以想象的。
　　不愿意发展组织者当然会有某种理由甚至借口心态，如果真是如此，那就应该轰轰烈烈的在营销领域拼搏一下，挑战全公司，全国乃至世界级的目标，努力做到出类拔萃，否则庸庸碌碌，一辈子只能沉浸于工作上的目标与需求，为工作而工作，很难在工作上满足自己更大的成就感。
　　鉴于营销的惯性，要导入组织发展要有某些步骤与心理上的准备：
　　1．惯性的改变：满满的行程安排中先以固定比例，以较少时间安排增员的工作或对象的访谈。
　　2．从营销上客户名单汇整出观念加热情、外向，与自己互动默契较佳的名单，从而有效的访谈或进行联谊活动的邀约。
　　3．量大人潇洒，量大机率就大，能有效筛选。大多数主管就是由于无法创造大量的增员名单，为求组织发展引进了较不易成功的新人，当然无法享有辅育的果实。
　　4．按照自己组织发展的速率，妥善安排市场营销的形成与比例，将惯性转为增员辅育。
　　5．寻找辅导合作对象：在团队中找寻增员企图心强者，对辅导过程的工作量搭档配合互补，提高效率。
　　6．增招合一的惯性：增员要量大，量化的惯性，就是营销过程向客户灌输保险知识，说服保户，深化客户对保险的观念，保险商品不是奢侈品而是必需品。让客户能接受营销员循序渐进的互动，最后由爱好者变成推动者。
　　综上所述，一位成功的辅育者一定先是要对增员付出热诚，辅育观念正确而后成为增员惯性者。让增员与营销在业务推展中惯性的行动，观念、话术，合而为一创造更多的增员机会，而非在增员量少下做出增员，造成辅育困难留存率低，产生恶性循环打击自己的增员欲望，导致发展组织不能成功，无法更上一层楼的窘境，造成寿险经营之路局限偏颇的格局。